Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het gebruik van visuele elementen voegt emotie, structuur en speelsheid toe aan werkconferenties. De deelnemers voelen zich meer betrokken, de uitgewisselde informatie is completer en het resultaat is een collectieve herinnering die een stevige basis vormt voor het realiseren van gezamenlijke doelen.

In mijn carrière heb ik heel wat werkconferenties – werksessies, workshops – begeleid. Voor het schrijven van mijn vorige artikel over werkconferenties liet ik er nog eens een paar de revue passeren. Welke waren heel succesvol – en hoe kwam dat?

Die werksessies doe ik regelmatig als op zichzelf staande opdracht. Maar nog vaker waren en zijn ze gewoon onderdeel van mijn werk. In een afdelingsoverleg of project kickoff stond ik altijd weer vrij snel voor de flipover. Waar de verandering ook over gaat: ik start vaak met een workshop, om direct stappen te maken met alle betrokkenen.

Op een bepaalde manier is het mijn tweede natuur geworden op die manier interactief te werken. Nu ik er recent over ben gaan schrijven en er weer wat boeken bij pak, zie ik weer helderder waarom dit zo goed werkt.

O jee, weer een heidag!

Je hebt het vast wel eens zo’n heidag meegemaakt waarop de hele dag werd gediscussieerd en gedebatteerd. Misschien ook wel één waar dat ook werd opgeschreven. Flipover na flipover vol met voor- en nadelen, acties en uitdagingen. Of vol met stickers met ideeën die vervolgens werden geclusterd.

Doe dat een dag lang en op één of andere manier gaat het overzicht verloren. Thuis herinner je vooral dat er veel woorden waren. Maar het verslag dat een week later komt is eigenlijk van niemand meer. Omdat de uitwerking door je collega’s toch anders worden uitgelegd dan jij dat zou doen.

Het gebruik van tekeningen en structuren voegt aan je werksessie net die dimensie toe die in zo’n situatie nodig is.

Visuele werkconferenties

Hoe ziet dat er uit als je een visuele werkconferentie doet?

Eigenlijk als niets meer dan informatie in een groep delen. En die gaandeweg ordenen met behulp van tekeningen, structuren en schema’s.

Door daar zo samen aan te werken creëer je bij iedereen een zo compleet mogelijk beeld. En worden gaandeweg allerlei verbanden zichtbaar. Terwijl je recht doet aan alle onderdelen. Door details en clusters van symptomen, kenmerken en ideeën met kleine afbeeldingen te illustreren blijven die onderdelen beter hangen.

Het tastbare resultaat is een grote afbeelding die voor de hele groep herkenbaar is. Uitwerking is vaak niet eens meer nodig. Je maakt gewoon een foto en daar is je verslag!

‘Verslag’ is eigenlijk niet eens een goed woord. Het origineel (en ook die foto), is een drager van een collectieve herinnering die steeds terugkomt als je het ziet. En die voor jou en je collega’s die erbij waren levend kan worden gehouden, omdat er steeds opnieuw gesprekken over gevoerd kunnen worden.

Zes redenen om ook visueel te werken

Waarom het toevoegen van een visuele dimensie aan werkconferenties zoveel oplevert heeft volgens mij de volgende redenen:

  1. Ze worden boeiend voor woorddenkers èn beelddenkers: mensen hebben meestal een voorkeur voor woorden of beelden. Door in je werkconferenties ook te werken met tekeningen en schema’s spreek je beide groepen aan;
  2. Het geheel en de details: in werkconferenties ontstaat gaandeweg een completer beeld. Terugschakelen naar de details is altijd mogelijk, maar gelijkertijd blijf je de grote plaat zien;
  3. Inclusiviteit: alles kan worden gezegd en wordt vastgelegd. Zo voelt iedere deelnemer zich gehoord. En wordt gelijkertijd zichtbaar dat er meerdere perspectieven bestaan, met schijnbaar tegenstrijdige feiten en meningen.
  4. Verbanden worden zichtbaar: in werkconferenties wordt veelal langzaam de samenhang duidelijk tussen wat wordt ingebracht. Met tekeningen kan die vervolgens in beeld worden gebracht. En nieuwe vragen en ideeën kunnen daar weer gemakkelijk aan worden gekoppeld.
  5. Positieve spanning: uit het verband volgt vaak een positieve spanning. Als het nu anders is dan wat je wilt bereiken, zijn een aanpak en acties nodig. Als verschillende perspectieven onverenigbaar lijken, wil je die toch bij elkaar brengen. Om maar twee voorbeelden van die spanning te noemen.
  6. Voor linker- en rechterhersenhelft: in werksessie kun je analytisch rationeel naar alle elementen en de verbanden kijken. Maar visueel werken raakt je ook op creatief en emotioneel niveau. Het spreekt kortom alle mensen aan – wat hun voorkeur of perspectief ook is. En het spreekt aan op een dieper niveau.

Het effect

Het effect van dit alles kun je in veel werkconferenties in de praktijk goed waarnemen. David Sibbet ziet het als een continu proces van toenemende betrokkenheid.

Het begint ermee dat mensen praten, hun zorgen en ideeën delen, feiten en meningen inbrengen. Als je daar goed naar luistert en die vervolgens visualiseert, zien mensen dat ze gehoord worden.

En nemen betrokkenheid en motivatie enorm toe.

Bron: Visual meetings (David Sibbet)

Met het gevolg dat ze meer gaan delen.

In The Change Handbook beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady op een meer wetenschappelijke manier diverse verandermethoden, waaronder veel collectieve.

Wat hebben ze vooral gemeen?

Dat ze leiden tot:

  • Collectieve energie in de vorm van één ambitie, zin om te veranderen en daarin gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.
  • Intrinsieke motivatie, de basis voor de individuele actie die nodig voor elk succes, ook als je dit samen realiseert.
  • Emotionele betrokkenheid, want juist die leidt tot onverwacht hoge inspanning en daardoor tot bijzondere inzet en resultaten.

Faciliteren – een mooi vak

Als begeleider van werkconferenties creëer je een setting met een duidelijk doel en richt je de aandacht door zorgvuldig gekozen werkvormen. Ik geniet ervan als dat een creatief proces oplevert – ook als dat heel anders loopt dan voorzien en van mij improvisatie vraagt. En vooral als het ook leidt tot de effecten die ik zoëven noemde.

Ik geniet van de rust en focus in werksessies, van de ruimte waarbinnen mensen zich comfortabel laten leiden en volkomen vrij op inhoud participeren. Hoe ze als groep een beeld opbouwen, de spanning daarin ervaren en zichzelf naar ideeën en acties leiden.

Ik geniet van de diversiteit in groepen. Het is voor veel mensen spannend om zich voor iets uit te spreken, maar heel waardevol als dat lukt. Het is een basis om vanuit gemeenschappelijkheid aan doelen te werken.

Ik geniet ervan steeds bij te leren. Over al die verschillende onderwerpen waar werkconferenties over gaan, over elke organisatie die ik kan helpen en over het proces dat zich in groepen afspeelt en telkens weer verrast.

Tenslotte geniet ik van het tekenen. Het voegt een zekere speelsheid toe aan vaak serieuze onderwerpen. Het helpt om te relativeren en afstand te nemen als dat nodig is. En toch ook het belang te voelen, juist omdat tekeningen het perspectief erop verbreden en aan de emotie raken.

Het gebruik van visuele technieken in werkconferenties – het gebruik van tekeningen en formats, het letterlijk schetsen van verbanden en tegenstellingen – doet beroep op beide helften van ons brein. Het helpt om een gemeenschappelijk beeld op te bouwen van een ambitie of probleem – zonder uit het oog te verliezen dat het om de details gaat en het perspectief daarop kan verschillen. Het is een mooi vak om op deze manier betrokken mensen in bedrijven en instellingen de energie te richten om samen mooie dingen te doen.

Wil je meer weten over visuele werkconferenties en wat ze voor jou kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.



[In dit artikel ga ik vooral in op de toegevoegde waarde van visuele elementen in werkconferenties. Over hoe je die opzet schreef ik eerder dit artikel.]

[De eerste afbeelding bij dit artikel is een van de mogelijke vormen waarin de samenhang binnen een werkconferentie helder kan worden. Als het doel dat rechtvaardigt, kun je zulke tekeningen ook als template gebruiken – juist omdat je zo de aandacht richt. De kunst is daarbij recht te doen aan wat de vraag is en hoe complex het domein waarin je je bevindt. Daarover vast meer in een volgend artikel!]

[De tekening over wat er gebeurt bij het visueel faciliteren van een (elke!) bijeenkomst komt uit het  boek Visual meetings van David Sibbet. Sibbet is oprichter van The Grove Consultants International. Hij is één van de pioniers van visual facilitation. Zijn boek is voor ervaren facilitators één grote aha-erlebnis en een verzameling praktische tips die je nog niet wist ineen. Hoort thuis in de boekenkast van iedereen die faciliteren een serieus onderdeel van zijn werk vindt.]

[In The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady tientallen methoden gericht op het veranderen van het gehele systeem. Het is een rijke bron van casuïstiek en mogelijkheden om werkconferenties vorm te geven. Een deel van het boek is online te vinden.]

Doe je mee aan mijn onderzoek naar HB en innovatie?

Voor mijn afstudeerscriptie voor de masteropleiding management aan de open universiteit zoek ik mensen voor een interview van maximaal 1,5 uur.

Het onderwerp waar ik onderzoek naar doe is het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Mijn begeleider is Noks Nauta, bestuurslid van het Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV) en ervaren onderzoeker, onder meer op het terrein van hoogbegaafdheid.

Ben je hoogbegaafd of denk je dat je dat bent? Wil je mij meer vertellen over je (innovatieve) werkgedrag? En is het mogelijk ook je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega te interviewen?

Dan hoor ik graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik neem zo snel mogelijk contact met je op!

Heb je liever eerst nog wat meer informatie? Lees dan de rest van dit artikel. Of bel me of mail me en ik beantwoord al je vragen.

Innovatief werkgedrag van hoogbegaafden

Voor hoogbegaafdheid bestaat niet één eenduidige definitie. IQ wordt vaak als maatstaf gebruikt, maar ook andere vormen van intelligentie, snel denken, creativiteit en hooggevoeligheid worden als kenmerken genoemd.

Onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen is relatief schaars, zeker als het over het werk gaat. Aan de andere kant lijken de kenmerken van hoogbegaafdheid sterk op de persoonlijke factoren die samenhangen met innovatief werkgedrag.

Maar het verband tussen hoogbegaafdheid en innovatief werkgedrag is nooit eerder verder onderzocht.

Dit onderzoek

Voor mijn afstudeeronderzoek zoek ik een aantal hoogbegaafden die werken. In loondienst, als zelfstandige of ondernemer. Met zoveel mogelijk variatie in leeftijd, sekse, functie en sector.

Het onderzoek is kwalitatief. Ik verzamel gegevens uit drie bronnen:

  • een interview  met jou van maximaal 1,5 uur;
  • een interview met je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega van maximaal 1,5 uur;
  • de analyse van drie werkgerelateerde documenten (indien aanwezig): je functiebeschrijving, je ontwikkelplan en het verslag van je laatste functioneringsgesprek.

Alle informatie behandel ik vanzelfsprekend strikt vertrouwelijk. Als je wilt stuur ik je later dit jaar mijn scriptie toe.

De resultaten van mijn onderzoek zijn wetenschappelijk van belang, omdat niet eerder onderzoek is gedaan naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafde volwassenen.

Innovatievermogen is voor organisaties in alle sectoren steeds belangrijker. Hoogbegaafden kunnen daar mogelijk goed in bijdragen. De resultaten zijn dan ook van praktisch belang voor directeuren en bestuurders, managers en HR-medewerkers in alle sectoren. En voor beleidsmakers in de publieke sector.

Ik hoor graag van je!

Ik hoop dat je wilt meewerken aan mijn onderzoek. En hoor graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je zo snel mogelijk.

In ons telefoongesprek zal ik concreter aangeven waar het onderzoek uit bestaat. Je bepaalt dan definitief of je mee wilt doen.

Voor mij is het van belang iets meer van jou te horen, zodat ik een goede onderzoeksgroep kan samenstellen.

Sociaal experiment: zo kunnen we het doen. En wat vind jij?

Een kleine twee weken geleden beschreef ik mijn idee ‘sociaal experiment’. Ik werk graag in groepen en zou dat graag meer willen doen. Vandaar het sociale experiment om gedurende 10 weken elke vrijdag samen met andere zelfstandigen op één locatie te werken.

Misschien vraag je je af: zijn er ook andere initiatieven dan? Ja, die zijn er. Ik profileer me sinds deze maand namelijk specifieker op het opzetten en begeleiden van werkconferenties voor organisatieveranderingheb samen met Daisy Sanchez en Winanda Maljaars het HB-Café naar Alkmaar gehaald en ben lid van de cliëntenraad van Actiezorg. Privé start ik binnenkort met een golfclubje en ga met vrienden The West Highland Way lopen.

Een goed idee!

Nadat ik de oproep voor dit experiment had geplaatst op deze blog deelde ik deze een paar keer via LinkedIn en Twitter.

Vervolgens maakte ik een lijst van ongeveer 40 mensen die ik individueel heb benaderd. Een paar ervan reageerden al voordat ik die oproep kon versturen. Nadat iemand de oproep ook deelde op Facebook kreeg ik drie reacties op van mensen die mij niet kennen maar niettemin graag meedoen.

De resultaten?

7 mensen willen graag meedoen. Nog eens vijf laten dat afhangen van de opzet en de data. Ik dacht zelf aan een groep van 10-20 personen. Er is dus nog plaats! Opgeven kan via n.e.grooff[at]planet.nl.

Als je iemand kent die ook graag zelfstandig in een groep werkt, dan kun je dit bericht nog met hem of haar delen.

Een volgende stap

Mij leek het inmiddels tijd voor een volgende stap: een eerste vorm vinden. Eén die werkt voor het groepje dat nu ongeveer 10 mensen groot is.

In dit bericht zal ik nog wat concreter aangeven wat die vorm zou kunnen zijn. Graag hoor ik van iedereen die mee doet/wil doen aanvullingen en ideeën om de opzet beter te maken.

Ik stel me zo voor dat we hierbij het sociocratische principe van beslissen toepassen. Iedereen spreekt zich uit, zodat de groep kan beslissen wat het meest werkbare voorstel is waartegen geen beargumenteerde bezwaren bestaan.

Op Wikipedia staat een kort uitleg van de principes van sociocratische besluitvorming.

Samen werken

De kern van het experiment is dat we als zelfstandigen 10 weken lang elke vrijdag samen werken. We openen en sluiten de ochtend en middag samen en delen een koffieautomaat. En daarmee collega’s. Met wie het gemakkelijk een praatje te maken is. Aan wie je kunt vragen kritisch mee te denken over waar je mee bezig bent. En met wie je samen dingen kunt opzetten.

Dat alles kan maar hoeft niet. Doe vooral dat wat voor jou werkt.

10 vrijdagen in aaneengesloten weken lijkt mij aan de ene kant intensief en lang genoeg om te ervaren hoe deze manier van werken bevalt. En aan de andere kant kort genoeg om vrij snel te kunnen evalueren en te beslissen hoe je (en eventueel we) verder gaat.

Stephan stelde voor om elke tweede vrijdag te prikken. Het experiment zou dan lopen tot en met de week van 16 juli. Dat leek mij wat te lang. Wat vind jij?

Agenda

Mijn voorstel is in maart te beginnen, de 10 aangesloten weken aan te houden, maar een uitzondering te maken voor Goede vrijdag en Bevrijdingsdag.

De data zijn dan: 3, 10, 17, 24 en 31 maart,  7, 21 en 28 april en 12 en 19 mei.

Is het echt nodig elke dag te komen? Aan de ene kant natuurlijk wel zoveel mogelijk om te voorkomen dat het te vrijblijvend wordt.

Aan de andere kant houden we als zelfstandigen niet zoveel van regels, hebben we net als Titia misschien al trainingsdagen gepland of ben je net als Astrid juist zelfstandig geworden om niet te lang vooruit te hoeven plannen. En als Peter niet mee zou mogen doen omdat zijn weekend begint als hij op vrijdagmiddag de kinderen van school haalt, zou ik dat persoonlijk erg jammer vinden.

Wat zullen we zeggen? Dat het prima is mee te doen als je vanaf een keer of zeven komt?

Zelf heb ik ook al afspraken die ik graag wil laten doorgaan. Ik heb een trainingsdag gepland op 17 maart en een belangrijke privéafspraak in de ochtend van de 24e.

De locatie

Een concrete locatie heb ik nog niet op het oog, maar ik heb inmiddels wel een concrete optie. Op de Open Coffee Alkmaar ontmoette ik afgelopen dinsdag Inge van Miss Kitchen. Zij bood aan om te komen werken in hun ruimte in De Telefooncentrale in Alkmaar. Daarover gaan we binnenkort alvast even in gesprek.

Werken bij Miss Kitchen betekent dat thee, koffie en broodjes gedurende de dag voor eigen kosten zijn. Of het prettig werken is wordt sterk bepaald door wie verder nog bij hen binnenloopt. Tijdens de lunch en evenementen kan het druk zijn.

Het meest goedkope is waarschijnlijk dat we bij mensen thuis afspreken, opperde Claudia. Dat lijkt mij moeilijk. Ik woon best luxe, maar voor 10 mensen die serieus willen werken is dat nog best behelpen.

Een professionele werkruimte dan? Ik deed laatst goede ervaringen op in het herenhuis Genegen, vlakbij het centrum van Alkmaar. De vraag is of een ruimte als deze een optie is. Daarbij spelen vooral de kosten (vanaf € 360 excl. BTW en lunch) een rol. Niet voor iedereen van ons haalbaar, wellicht.

Dit zijn zo’n beetje de uiterste opties die ik nu zie.

Zie jij nog andere mogelijkheden?

Graag jouw mening

Nu hoor ik graag wat jij vindt van de opzet:

  • Wat vind je van het programma zoals dat nu is neergezet?
  • Is het ok om 3 maart – en bij voorkeur ook alle andere dat – alvast in je agenda te zetten?
  • Wat vind je van de ‘regels’? Zijn ze te strikt, te vrijblijvend of precies goed?
  • Ken je nog iemand die graag mee zou gaan doen? Laat die dan zelf contact met mij opnemen.
  • Welke ideeën heb jij verder nog voor de locatie?

Plaats je reactie onder deze blog. Of bel of mail me deze week. Ik laat je dan begin volgende week meer weten.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Organisaties zijn continu in beweging. Ze ontwikkelen nieuwe producten en diensten, optimaliseren hun processen en passen zich aan op hervormingen vanuit de overheid.

Zulke veranderingen effectief en snel doorvoeren lukt niet elke keer even goed. En lukt sommige organisaties beter dan andere. Dus zijn alle hulpmiddelen welkom.

Loopt jouw organisatieverandering niet lekker? Komt ze moeilijk van de grond of loop je vast in discussies over waar jullie staan, over doelen en over aanpak (bijvoorbeeld)?

Eén van de instrumenten om die impasse te doorbreken is de werkconferentie. Je kun hem ook workshop noemen, werksessie of werkbijeenkomst.

Door nieuwe financieringseisen en wetgeving liep het voortbestaan van een woningcorporatie op lange termijn gevaar, zo had de controller uitgerekend. De koers moest om, maar hoe precies? In de eerste van twee werkconferenties werd de omgeving in beeld gebracht en werden scenario’s verkend. In de tweede werden vier strategische thema’s gekozen en uitgewerkt in concrete doelen en acties. De bestuurder, de managers, enkele specialisten uit de staf en collega’s van de werkvloer stelden zo samen het ondernemingsplan op.

Hoe je ze ook noemt, werkconferenties bieden je als team, als manager en als bestuurder, een praktische manier om in korte tijd een grote versnelling in je organisatieverandering te realiseren.

Wat is het eigenlijk, een werkconferentie?

Een werkconferentie is een bijeenkomst van zeg een dagdeel tot enkele dagen, die helemaal is gericht op één taai, groot, complex vraagstuk waar je verandering in wilt aanbrengen.

Een succesvolle werkconferentie:

  • Heeft een duidelijke urgentie en heldere doelen;
  • Biedt een bewust samengestelde groep deelnemers een podium voor actieve inbreng;
  • Bestaat uit elkaar opvolgende werkvormen die alle bijdragen het doel te bereiken;
  • Wordt goed voorbereid, geleid en opgevolgd.

Duidelijke urgentie en heldere doelen

Een werkconferentie is een hele investering. Daar moet wel een goed reden voor zijn. Een belangrijk vraagstuk. Dat alleen gezamenlijk goed in beeld kan worden gebracht, geanalyseerd of opgelost.

Een vraagstuk dat urgent is, maar geen crisis. Die vraagt immers om directe actie. Daar is een werkconferentie minder geschikt voor.

Het doel en het gewenste resultaat is wat mensen naar een werkconferentie trekt en wat gedurende de bijeenkomst. Het is van belang daar glashelder over te zijn – vooraf en tijdens de bijeenkomst.

Dat doel is niet altijd heel concreet trouwens. Vaak is de vraag juist heel ruim. Als je opnieuw wilt kijken naar de organisatiecontext bijvoorbeeld. Als je de identiteit en kernwaarden van de organisatie wilt ontwikkelen. Of als je mogelijke scenario’s wilt ontwikkelen en samen wilt verkennen.

Maar ook als je doel inhoudelijk niet zo concreet is, is het goed dat aan te geven.

Een bank werd in toenemende mate geconfronteerd met cyber attacks. Een team van specialisten monitort dit gevaar en wist hier ad hoc goed op te reageren. Ze wilde echter proactiever zijn in het voorkomen van aanvallen. In een werkconferentie werden recente inbreuken geanalyseerd en werd een actieplan voor de komende twee maanden gemaakt. Naast de specialisten die de cyberaanvallen monitoren en bestrijden participeerden hun leidinggevende en twee EDP-auditors van de centrale auditafdeling. De werkconferentie werd regelmatig herhaald om het actieplan bij te stellen op basis van ervaringen.

Het komt nogal eens voor dat werkconferenties worden ingezet als onderdeel van een groter programma voor organisatieontwikkeling. Duidelijk zijn over de doelen is dan vaak gemakkelijker, omdat je ze kunt afleiden van het veranderprogramma.

Wie doen mee?

Wie meedoen aan de werkconferentie is natuurlijk vooral afhankelijk van de vragen die je wilt beantwoorden. Een vuistregel is: zorg dat alle belangen en perspectieven gedekt zijn.

Juist diversiteit van de groep zorgt daarvoor. Vraag dus mensen van verschillende afdelingen en met verschillende functies. Nodig zowel top, middenkader als werkvloer uit. Breng in- en externe betrokkenen samen: medewerkers en stakeholders.

De verschillen tussen die groepen kunnen staan voor belangen. Maar meer nog gaat het erom mentale modellen samen te brengen. De ICT-er kijkt anders dan de marketeer, de directeur anders dan de trainee. Door die perspectieven te combineren ontstaat een rijker beeld van het vraagstuk.

Een treintje aan werkvormen

In een goede werkconferentie komt een treintje aan werkvormen voorbij. Verschillende opdrachten. Verschillende manieren om die uit te voeren.

Werkvormen zijn een krachtig middel om de aandacht te richten. Op het verleden, het heden of de toekomst. Op concrete feiten en acties of juist beleving en bezieling. Door plenair informatie uit te wisselen of juist in kleine groepjes te werken. Vanuit je eigen rol of juist kijkend vanuit die van anderen.

 

Door werkvormen af te wisselen wordt de aandacht steeds opnieuw gericht. Juist door die wisseling ontstaan steeds nieuwe perspectieven. En worden snel resultaten gehaald.

Voorbereiding, begeleiding, afronding

Een werkconferentie vraagt een gedegen voorbereiding. Om het doel helder te krijgen en goed te verwoorden. Om het programma te ontwerpen en de werkvormen te kiezen. Om de groep samen te stellen en die goed te informeren, voor en tijdens het programma.

Het is mooi als een werkconferentie verloopt zoals gepland. Als de werkvormen leiden tot openheid en creativiteit. En de bijeenkomst het resultaat oplevert dat vooraf werd  gedroomd.

De werkelijkheid is nogal eens anders. Doordat er meer aan het licht komt dan verwacht  of mensen in een flow raken en de tijd uit het oog verliezen. Soms ook door groepsdynamiek of omdat onderlinge relaties aandacht vragen. Dat kan op sommige momenten nogal wat begeleiding vragen.

Een zorginstelling koos ervoor om meer regie bij cliënten en medewerkers neer te leggen. En beter gebruik te maken van op de markt beschikbare ICT. In een werkconferentie werd in kaart gebracht welke kansen er op dat moment waren voor beter gebruik van ICT. Er was actieve inbreng van zorgprofessionals, planners, een controller en het hoofd P&O. De ideeën werden uitgewerkt tot een digitale strategie. De uitvoering van dat ontwikkelprogramma is nu in volle gang.

Tenslotte is het van belang de werkconferentie goed af te ronden. Ook als die al helemaal achter de rug lijkt. Door van al die flipovers die zijn volgeschreven een handzaam verslag te maken, de analyse uit te werken, het plan op te stellen. Zodat wat is gedaan ook in vervolg op de bijeenkomst waarde houdt.

De basis daarvoor wordt al tijdens de bijeenkomst zelf gelegd. Door informatie zo te verzamelen en te ordenen dat alle aanwezigen die herkennen.

Begeleiding

Goede begeleiding van de werkconferentie is belangrijk. Om met een gemeenschappelijk resultaat af te sluiten. Zodat het steeds duidelijk is waar je staat in het programma. Om te voorkomen dat iemand  afhaakt en er ideeën blijven liggen.  En om te zorgen dat de verzamelde informatie ook wordt vastgelegd en er een tastbare collectieve herinnering ontstaat.

Wat vraagt dat zoal van de begeleider? Nou best veel! Namelijk dat:

  • Je enige kennis hebt van het onderwerp en/of het intellect en de vaardigheid die snel te verkrijgen;
  • Je onafhankelijk bent en respect hebt voor alle deelnemers;
  • Je houdt van het werken met groepen en snel de aansluiting vindt met subgroepen en individuen;
  • Je je kunt inleven in verschillende gezichtspunten, variërend met de leeftijd, het geslacht, de functie, discipline, positie, horizon, het kennisniveau en zo meer;
  • Je het evenwicht bewaart tussen richting en structuur en ruimte voor creativiteit;
  • Je om kunt gaan met de complexiteit die de vraagstelling met zich meebrengt;
  • Je stuurt op het programma en flexibel bijstuurt als dat voor het doel beter blijkt;
  • Je daarbij inhoud – en soms ook proces – op een goede manier kunt vastleggen.

En de resultaten?

De resultaten van werkconferenties zijn inhoudelijk net zo divers als hun aanleiding en vraagstelling. Maar succesvolle werkconferenties hebben wel een paar dingen gemeen:

  1. Een concreet product is het meest zichtbare resultaat. Er is bijv. een grote tekening gemaakt van de context. Of er is een gedeelde droom verwoord. Of de doelen en acties staan op flip-overs. Om wat voorbeelden te noemen.
  2. Een collectieve herinnering. Die flip-overs staan niet op zichzelf. Als je erbij was herken je het als het gemeenschappelijke beeld dat je samen met de anderen hebt opgebouwd.
  3. Betekenis en draagvlak zijn ontstaan, als dat gemeenschappelijke beeld goed weergeeft wat in de groep leefde, als het plan echt samen is gemaakt.
  4. In de tussentijd is informatie uitgewisseld en heb je elkaars mening gehoord. Ieders beeld is daarmee completer geworden. En de kans is groot dat mensen anders tegen de situatie zijn gaan aankijken.
  5. De relatie tussen degenen die erbij waren is versterkt, door de gemeenschappelijke ervaring en de uitkomst.

Tenslotte

Werkconferenties zijn een uitstekende manier om je organisatieverandering te versnellen. Mits urgentie en doel duidelijk zijn, de goede werkvormen worden ingezet en de juiste groep mensen is uitgenodigd.

Een ervaren begeleider heeft kennis van zaken, is onafhankelijk en respectvol en geeft binnen een duidelijke structuur ruimte voor verschillende invalshoeken en creativiteit.

Meer weten over wat werkconferenties voor jouw organisatie kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.

Waartoe kan samen werken leiden? | Oproep voor een sociaal experiment

Voor 2017 heb ik mijzelf enkele duidelijke doelen gesteld. Eén ervan is meer in een groep te werken. Een ander doel is meer te experimenteren. Ik vertel je graag over een initiatief waarin ik beide combineer.

Spreekt het je aan? Voel je ervoor mee te doen? Dan hoor ik graag van je!

Wat gaan we doen?

Dit voorjaar ga ik met een groep tien vrijdagen lang samen werken op één locatie ergens in Noord-Holland (zelf woon ik in Alkmaar maar de plaats stellen we later vast). Het is een experiment om te ervaren waartoe samen zijn en werken in een groep kan leiden.

Dit experiment heeft voor mij vooraf geen andere doelen. Maar neem vooral je eigen verwachtingen mee, draag ze uit en leg zo de basis voor hulp bij het realiseren ervan.

Hoe ziet dat er concreet uit?

Samen werken vereist balans. Tussen werken en ontspannen. Tussen individueel en groepswerk. Tussen halen en brengen.

Persoonlijk geloof ik dat enige structuur kan helpen om die balans te waarborgen en aandacht te richten en zo doelen te bereiken. (Structuur is voor mij overigens wel al snel overmatig omdat het de vrijheid van denken en doen beperkt en daarmee creativiteit en vernieuwing.)

De enige structuur in dit experiment is:

  • De dag loopt van 9 uur tot half 5 en bestaat uit vier blokken.
  • We openen en sluiten de ochtend en de middag gezamenlijk. Ook de pauzes daartussen brengen we samen door.
  • Na de opening in de ochtend is er gelegenheid in de groep dromen en obstakels te delen. Meestal zijn er dan anderen die je kunnen helpen je obstakels weg te nemen.
  • Gedurende de dag werken we verder individueel of in groepjes aan welk werk je ook meeneemt.
  • Kun je bij dat werk de hulp van anderen gebruiken, dan geef je dat aan bij de opening. Wil je helpen dan sluit je je bij de vrager aan.

Hoe lang duurt het experiment?

Mijn idee is het 10 weken uit te proberen en daarna te bepalen of we met de dezelfde duur verlengen.

Verder kan het natuurlijk dat het klikt met een paar andere deelnemers en je in een kleiner groepje intensiever bent gaan samenwerken. Misschien heb je wel zin om zelf een nieuw experiment op te starten.

De mogelijkheden zijn talrijk en vooraf niet te voorzien.

Waar vindt het experiment plaats?

Dat moeten we nog afspreken en hangt ook een beetje af van de grootte van de groep en waar we vandaan komen.

We kunnen een ruimte huren en daar 10 weken lang op de vrijdag gaan werken. Maar de kosten lopen dan vrij snel op en de vraag is of we dat kunnen en willen dragen.

We kunnen ook allemaal naar een zzp-plek komen, maar dat vraagt vooraf afstemming. Zo’n ruimte heeft mogelijk niet alle faciliteiten heeft die we nodig hebben en het zou kunnen dat we anderen die daar werken storen. Vaak brengt deze optie ook kosten met zich mee.

Kortom, typisch een obstakel om samen op te lossen.

Misschien denk jij direct al aan een ruimte waar we kunnen werken? In veel bedrijven en instellingen is het rustig op vrijdag. Staat er misschien een ruimte leeg, die we mogen gebruiken?

Wat zouden we dan terug kunnen doen?

Wat wil jij hiermee bereiken?

Eigenlijk komt het erop neer dat ik drie doelen wil bereiken.

Ten eerste ben (en werk) ik weliswaar graag onafhankelijk, maar tegelijkertijd ben ik graag in een groep.

Lijkt je dat tegenstrijdig? Voor mij gaat dat heel goed samen. Want in elke groep neemt iedereen zijn of haar eigen doelen èn talenten mee. Als je de talenten deelt, kom je samen een stuk verder in het realiseren van ieders doelen!

De basis van een high performance organisatie is een veilige maar ongemakkelijke omgeving, zei iemand mij deze week. Veilig omdat je helemaal je zelf kunt zijn. Ongemakkelijk omdat je om je talenten ten volle te benutten nieuwe dingen moet uitproberen.

Als manager en adviseur is het me vaak gelukt deze basis te leggen. En heb ik regelmatig ervaren wat dat kan opleveren. Door kennis te delen en samen te werken kun je bergen verzetten! Die flow van creativiteit en innovatie vind ik heel inspirerend en zoek ik in mijn werk telkens opnieuw.

Maar intussen heb ik mezelf ook aangeleerd veel te plannen voor ik iets ga uitvoeren. Het zal wel de beroepsdeformatie van de manager zijn. Dit experiment doe ik ook om vooral iets laten ontstaan dat je vooraf niet kunt uittekenen. Dat is mijn ongemakkelijkheid.

Dat zijn de redenen waarom dit experiment mij aanspreekt. Wat zou het voor jou kunnen doen?

Mijn inspiratie

Mijn inspiratie voor dit experiment heb ik vooral te danken aan Frans Corten. De gesprekken met hem maakten heel helder wat mijn kerntalenten zijn – wat ik graag doe en goed kan. In een groep werken is zo belangrijk voor me dat ik dat wel moet organiseren – zoveel werd wel duidelijk!

In augustus maakte ik de Findhorn Experience week mee. Heel bijzonder. Moeilijk in een paar woorden uit te leggen. De community werkt op basis van sociocratisch besluiten. In mijn groep ontmoette ik ook John Schinnerer van the sociocracy consulting Group. En Giorgio en Michaela van Way out Consulting die playfulness een integraal deel van hun management consultancy hebben gemaakt.

Barbara Sher schrijft en spreekt over wat ze ‘scanners’ noemt. Als je zoveel interesses hebt dat je niet wilt kiezen, kom je uiteindelijk tot niets. Als je daarentegen doet wat je gelukkig maakt, deel je je talenten en zul je succesvol zijn. Maar dat kun je niet alleen!

Wil je meedoen?

Spreekt dit plan je aan? Zou je graag tien weken lang je dromen en talenten willen delen met een groep van zelfstandig denkende samenwerkers?

Dan hoor ik graag van je!

Stuur direct een mail met een korte introductie en motivatie naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik neem snel contact met je op om nadere afspraken te maken.

Hoe je met teamdiversiteit innovatie bevordert – 6 tips

 

Diversiteit binnen teams heeft grote voordelen. Het versnelt je innovatie, verbetert bedrijfs­resultaten en is leuker werken voor iedereen. Hier optimaal van profiteren vraagt trouwens wel continu aandacht. Daarbij helpt het te weten hoe groepsdynamiek werkt en aanpakken te kennen om diversiteit te bevorderen en te gebruiken. In dit artikel praktische tips hoe je dat doet.

Diversiteit binnen teams, wat bedoel ik daarmee? Dat de mensen binnen je team heel verschillende kenmerken hebben. Het gaat om de variatie. In leeftijd, in de sectoren waarin men gewerkt heeft, in kennis en vaardigheden, in geslacht en in persoonlijkheid.

Tot zo’n team komen en het in stand houden is nog niet zo gemakkelijk. In de praktijk zoeken we immers juist mensen op waarmee we veel gemeen hebben. In veel teams zie je dan ook juist mensen die nogal op elkaar lijken. En in teams met een grote diversiteit zie je nog wel eens conflicten. Want het vraagt wel iets van je om ontspannen en productief om te gaan met de kritische geluiden van je directe collega’s. En kunnen lange discussie over grote meningsverschillen vaak niet aanvoelen als verloren tijd?

‘Een teamrol is de sociale rol die iemand aanneemt binnen een specifieke groep, het team (waarbinnen) sprake is van een formele, instrumentele relatie (-) om bepaalde, vooropgestelde doeleinden te realiseren. De rol die iemand aanneemt binnen het team is afhankelijk van meerdere factoren: persoonlijkheid, vakbekwaamheid of expertise en sociale positie en status.  (Bron: Wikipedia)

Kiezen voor diversiteit moet je dan ook doen uit overtuiging dat het werkt en dat het per saldo resultaten oplevert. En daar moet iedereen binnen je team in geloven. En in willen investeren.

En dan nog liggen allerlei sociaalpsychologisch verschijnselen op de loer. In elke groep ontstaat al snel een informele structuur van macht en relaties waarin onze behoefte aan prestige en erbij horen onbewust ons gedrag sturen. Dat is nu eenmaal het apenbrein dat we nog met ons meedragen.

6 tips

Er zijn wel een paar dingen die je kunt doen om de kans op succes te vergroten:

  1. Kennis over groepsdynamiek. Kennis van de sociale pscychologie helpt je alert te zijn op de symptomen in jezelf en in anderen. Macht en prestige zijn een biologisch gegeven, maar bewust waarnemen en interveniëren helpt ze te beperken. Spreek elkaar ook op dit gedrag aan.
  2. Een veilige omgeving. Werk aan een cultuur waarin opbouwend kritisch met elkaar omgaan normaal is – ook als het gaat om sociaal gedrag. Leg de nadruk op gezamenlijkheid, duidelijkheid over het resultaat dat je wilt behalen en gebruik humor en relativeringsvermogen om het licht te houden. Het is maar werk, hoor.
  3. Gebruik methoden. Er is veel kennis en over hoe je diversiteit kunt benadrukken en juist kunt gebruiken om tot betere beslissingen te komen. Wees je bijvoorbeeld bewust van de teamrollen die in elke groep nodig zijn en om verschillende persoonlijkheden vragen. Leer als team verschillende denkhoeden op te zetten en zo vanuit verschillende hoeken naar een vraagstuk kijken. Gebruik sociocratische principes om alle argumenten te horen en als groep tot het beste besluit te komen. (Zie de citaten elders in dit artkel voor een toelichting van deze voorbeelden.)
  4. Flexibel samenwerken. Werk projectmatig samen in tijdelijke teams, verdiep je in lean en agile ontwikkelen, om continu aan verbeteringen te werken. Gebruik je netwerk en werk samen met klanten en partners aan resultaten (cocreatie).
  5. Structuren aanpassen of afbreken. In een formele organisatie met gescheiden verantwoordelijkheden is het niet altijd gemakkelijk om gelijkwaardig samen te werken aan één en hetzelfde doel. Flexibel samenwerken kan pas goed als bestaande structuren je niet belemmeren. Pas die aan of breek die af. En als dat niet meteen lukt en je toch verder wilt: stek je nek uit en omzeil de hiërarchie.
  6. Ontwikkel jezelf. Want voor jou als professional, maken kennis van en aandacht voor groepsdynamiek het gemakkelijker te doorzien hoe je team functioneert en daar zelf op bij te sturen. Ontwikkel een T-profiel: houd de expertise in je eigen vak actueel, maar verdiep je ook in kennis van de functiegebieden van je collega’s. Dan kun je werkelijk samen aan resultaten werken – over de grenzen van je eigen vak heen.

En wat levert dat op dan?

Je kunt je voorstellen dat je als divers team samen heel anders kijkt naar je omgeving. Ieder voor zich ziet immers vooral  wat aansluit op wat je al weet. Als je heel verschillend kijkt en die beelden met elkaar deelt, zie je samen veel meer! Dat zelfde effect zie je als je vergelijkt in welke netwerken je zit. Samen heb je toegang tot een veel grotere groep mensen en organisatie.

In de methode van de zes denkhoeden van Eduard de Bono ‘wordt het denkproces opgesplitst in verschillende denkrollen of denkrichtingen die door gekleurde hoeden worden voorgesteld. Deze techniek kan in diverse types van overleg gebruikt worden: een vergadering, een creatief denkproces, een evaluatie,… Essentieel is dat elke deelnemer tegelijk via één kleur hoed naar het voorgelegde vraagstuk kijkt. Het doel is immers juist dat de ervaring en intelligentie van iedereen gebruikt wordt in alle richtingen.’ (Bron: wikipedia)

Door alle invalshoeken te gebruiken, kun je een veel gedegener analyse maken vanelk probleem wat je tegenkomt. En kom je tot meer en meer gevarieerde ideeën voor de toekomst. Je zult heel verschillende scenario’s voor ogen hebben. Maar als je die goed met elkaar uitwisselt bereid je je samen een stuk beter op de toekomst voor.

Daar komt bij dat je veel efficiënter werkt als je doet wat waar je goed in bent en wat je leuk vindt (en dat gaat vaak samen, let maar op). In een divers team kun je veelal zo de taken verdelen. Dat levert èn betere ideeën op èn meer executiekracht om ze te realiseren. En het is nog een stuk leuker werken ook, als iedereen kan bijdragen in wat je het beste en liefste doet.

Dat alles draagt erin bij dat je veel sneller kunt innoveren. En dat versterkt weer je concurrentiepositie en je bedrijfsresultaten op de langere termijn.

‘Sociocratie is een bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. (-) Die gelijkwaardigheid komt niet tot uiting in het “one man one vote” van de democratie maar in het principe dat een besluit alleen genomen kan worden wanneer alle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar hebben tegen het nemen van dat besluit. Dit principe wordt het consentbeginsel genoemd.’ (Bron: Wikipedia)

Diversiteit in teams versnelt de innovatie. Dat gaat niet vanzelf. Immers, soort zoekt soort. En macht en behoefte aan prestige liggen op de loer. Maar als het je lukt variatie in je team te brengen en te benutten, brengt het iedereen een breder beeld van de situatie waarin je samen verkeert en de mogelijkheden die er zijn om verder te ontwikkelen. Kennis van teamrollen en methoden als de denkhoeden en sociocratie geven structuur aan het benutten en behouden van je diversiteit. Het resultaat? Het werk wordt leuker en het is goed voor de bedrijfsresultaten!

Succesvol veranderen? Tel eerst tot tien!

Soms valt het me op hoezeer concepten uit de organiseerschool op elkaar lijken – terwijl ze uit heel verschillende hoek lijken te komen. Ik heb dan de neiging om ze met elkaar te vergelijken. En met mijn eigen ervaringen natuurlijk.

Waarom kom ik daar nu op? Omdat ik vorige week zo’n moment had, waar ik sindsdien over ben blijven nadenken.

Regen maken

De directe aanleiding was een bezoek aan Rainmen in Heemstede vorige week vrijdag. Een vriend van me startte daar recent als ‘rainmaker’. Hij nodigde me uit eens te ervaren hoe deze club mensen samenwerkt. Wat de filosofie is die ze delen. En hoe ze daar bij klanten invulling aan geven.

Hun sleutelconcept is eigenaarschap. De visie: als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt is succes gegarandeerd.

Dat concept ontlenen ze aan Mark Samuel. Hij noemde het accountability en het is de kern van de filosofie die hij al sinds de jaren tachtig met verve uitdraagt: resultaten haal je, als je op elkaar kunt rekenen.

Dat klinkt simpel, maar is razend moeilijk. Want voor sommigen kan verantwoordelijkheid nemen best eng zijn. Je moet patronen doorbreken, kritiek geven, je nek uitsteken.

Heb je daar minder moeite mee? Dan zou het zomaar kunnen dat je je collega’s verliest, omdat die helemaal geen zin hebben in je ideeën. Of je het succes helemaal niet gunnen. Om maar een paar redenen te noemen.

Het is veel gemakkelijker om problemen te negeren of te ontkennen, een ander de schuld te geven of vooral te gaan uitleggen waarom het zo moeilijk is. Niet erg productief misschien, maar wees eerlijk: wel vaak onze eerste reactie.

Verantwoordelijkheid nemen is als een andere afslag nemen, zegt Samuel. Het is het probleem erkennen en het aanpakken.

En om het helemaal te kunnen oplossen en in de toekomst te kunnen voorkomen is het nodig dat je vergeeft, reflecteert en leert. En dan ook actie neemt – want anders ben je nog niets opgeschoten.

Een ontwortelde aap

Toen ik op mijn 25e mijn bedrijfskundediploma mocht ophalen dacht ik min of meer dat een bedrijf een machine was. Door op een bepaalde manier te organiseren kon het zonder veel moeite draaien. Lopen dingen toch anders dan gedacht, dan zitten er knoppen aan waarmee je het beter kunt afstellen.

Sindsdien heb ik vooral ontdekt dat het zo niet werkt. En bijgeleerd waarom niet en wat je niettemin kunt doen.

Niet gek dat ik eerder dit jaar uitkwam bij Max Wildschut. Met een specialisatie in evolutionaire psychologie schrijft hij over hoe organisaties beter kunnen functioneren. Te beginnen bij de keuzes die je zelf hebt.

En dat valt niet mee, volgens hem. Want we zijn als mensen helemaal niet gemaakt voor grote organisaties. We leven het liefst in kleine gemeenschappen.

Wat we vooral willen is onze sociale positie behouden. We zijn zo geprogrammeerd dat we worden geleid door angsten, impulsen en omstandigheden.

De effecten daarvan kunnen we wel verklaren. Het helpt bijv. al veel als je weet hoe je in elkaar zit. Als mens. Een mooi voorbeeld dat ik onthield is dit. Je hebt maar beperkte wilskracht en dat kan nog opraken ook. Als je daarmee rekening houdt met het indelen van je dag, krijg je meer gedaan.

Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen door te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is. Hij noemde er zijn boek naar: Stop Denk Doe.

Focus en compassie

Samuel spreekt dus van een afslag naar accountability. Wildschut zegt: stop en denk na voor verder te gaan. Hoe kan dat?

Volgens Wildschut vooral door inzicht op te bouwen in hoe dat proces werkt. En focus te ontwikkelen zodat je je doel voor ogen houdt.

Een groot verschil met de Rainmen. Ook ambitieus, maar vooral heel realistisch over wat je alleen kunt doen. Hun manier: vergeef jezelf en anderen dat niet alles lukt. En help elkaar door ieders kerntalenten in het team optimaal benutten.

Wat daarbij goed kan helpen – en dat hebben beide invalshoeken dan weer gemeen – is tijd te nemen om te mediteren. Wildschut noemt het de basisvaardigheidstraining om focus te ontwikkelen. Rainmen integreert het als reflectie in het werk dat ze voor en met klanten doen.

Hoe je het ook ziet – door even los te komen van je primaire reactie, ontstaat ruimte voor een nieuwe weg. Zodat wat echt belangrijk is zich kan aandienen.

Dat zouden we allemaal wel iets meer kunnen doen. Ook in ons werk.


[Op hun website verwijzen de Rainmen naar het gebruik van eigenaarschap bij organisatieverandering. Meer weten? Mark Samuel vertelt op diverse plekken op internet zelf over accountability. Je kunt ook een van zijn boeken bestellen natuurlijk.

Max Wildschut wil wetenschap toegankelijk te maken, zodat professionals hier van kunnen profiteren. En zo een bijdrage leveren aan meer menselijk werk en een meer menselijke samenleving. Hij doet dat door te onderzoeken, te schrijven, te doceren en bedrijven te adviseren: http://www.maxwildschut.nl]

Weg met die angst! De kern van leiderschap

De Amerikaanse statisticus W. Edwards Deming wordt nogal eens vereenzelvigd met het succes van de Japanse economie in het derde kwart van de vorige eeuw. Deming bezag fabricage vanuit de vaste overtuiging, dat je oneindig door kan gaan met het verbeteren van de processen door voortdurend te meten en van de grootste afwijkingen de meest voorkomende oorzaken weg te nemen.

Deming is vooral bekend van de cirkel die zijn naam draagt en die deze filosofie in beeld brengt: Plan, Do Check, Act – het oneindige proces van verbeteringen inzetten, testen, de resultaten analyseren en definitief invoeren. Zijn landgenoten kon hij er niet van overtuigen dat ze dit veel zou opleveren. De Japanners begrepen het wel en toonden aan dat zijn aanpak bestaansrecht heeft.

Bureaucratie

De benadering van kwaliteit wordt – ook met de instrumenten van Deming – al heel snel een toolkit van technieken en procedures. De wijze waarop optimaal geproduceerd wordt, vastgelegd in een protocol dat nooit af is.

Met een rekenmodel hier en een checklistje daar, groeit het uit tot iets dat niemand meer echt overziet.

Het is de valkuil van elk verbeterprogramma – concrete tooltjes zijn tastbare producten, (sommige) mensen vinden ze leuk om te maken en je kunt ze afrekenen op het voltooien ervan. Kun je eraan ontkomen, dat je op een gegeven  moment zit met iets dat als bureaucratie wordt beleefd. Het kost geld en wat levert het op?

Naïviteit

Nog erger zijn leidinggevenden die onder het mom van kwaliteit efficiencyverbeteringen en reorganisaties doorvoeren. Zij geven de filosofie een slechte naam. Hoe men denkt zulke doelen ooit voor medewerkers verborgen te houden, heb ik nooit begrepen. Elke leidinggevende die gelooft dat dat kan geeft blijk van een dramatische naïviteit.

Het gaat erom dat de mensen je volgen – of als ze vonzelf al de goede kant op gaan – jij de mensen volgt. Toch?

Als dat niet lukt, lukt er niets. Als je collega’s niet (meer) geloven, dat een ontwikkeling goed is voor hen en voor het bedrijf, dan houdt de beweging op. Deming wist dat ook. Hij formuleerde daarom zijn Fourteen Points for the Transformation of Management.

Pretentieus?

Dat klinkt pretentieus en toch zijn alle punten herkenbaar. Ze zijn bijna gemeenplaatsen – iedereen kan ze zelf bedenken en toch worden ze vaak met voeten getreden.

Zo meent Deming dat veranderen een duidelijke en gemeenschappelijke visie vraagt. Hij stelt dat in het leiderschap om die te ontwikkelen iedereen kan bijdragen. Standvastigheid en empathie zijn nodig om het verhaal vervolgens talloze keren te vertellen op de manier die nodig is.

Om er maar in mijn eigen woorden een paar van op een hoop te gooien.

Kritiek en argumenten

Er is één punt in die veertien dat me altijd veruit het meest heeft aangesproken. Het verwijst naar die talloze bedrijven en instellingen, waar het nog niet zo gemakkelijk is om een idee uitgevoerd te krijgen.

Om voortdurend te verbeteren moet je je hand kunnen opsteken en bij kritiek je argumenten nog eens voor het voetlicht kunnen brengen. Dat lukt beter als het management ervoor open staat, weinig waarde hecht aan de eigen positie en mensen beloont die hun nek uitsteken.

En dan voor alle mensen die hun nek uitsteken, ook die van wie de laatste ideeën helemaal niet zo goed waren, ook degenen die ongezouten kritisch ingaan tegen jou, hun baas, en ook degenen die je eigenlijk niet mag (of gewoon nog niet goed genoeg kent).

Elke situatie is anders en in organisaties waar dit niet gebeurt is vaak veel aan de hand, maar het leidt altijd tot angst. Angst om alleen te staan, angst dat je carrière hier stopt, angst dat je bonus niet wordt uitgekeerd. Stel dat je als leidinggevende die angst zou kunnen uitbannen?

Dat zou vooral in het begin weleens een dagtaak kunnen zijn en lukt alleen als je een  lange adem hebt. Je moet het immers voortdurend waarmaken en ook je eigen gedrag aanpassen.

Het is alle moeite waard, want dàn komt de creatieve kracht vrij van mensen die tot dan toe onder de duim zaten, klein werden gehouden, zich niet gewaardeerd voelden. Die angst moet weg. Je moet het goedschiks of kwaadschiks voor elkaar krijgen.

Het lijkt een paradox, als je wat je wilt bereiken vergelijkt met de bijna agressieve toon waarop Deming het verwoordde:

Drive out Fear!

Zorgtechnologie optimaal gebruiken? 4 adviezen voor je eigen innovatieproces

In mijn serie korte artikelen over de toepassing van zorgtechnologie ben ik toe aan de aanpak van innoveren. Eerder ging ik al in op beschikbare technologieën, innoveren met klanten, de financiering en de benodigde technische infrastructuur. Mijn stelling is dat zorgtechnologie gaat worden gebruikt, als het voor de cliënt waarde toevoegt en goed is ingepast in het primaire zorgproces. Dat gaat niet vanzelf – dat moet je organiseren.

Mijn ervaring is dat best veel mensen die in de zorg werken niet goed weten wat technologisch mogelijk is. Dan is het niet zo gek dat je niet ziet wat het kan bijdragen voor cliënten. Voor wie dat trouwens net zo goed geldt.

Om te beginnen is het dus vooral nodig het potentieel te zien van nieuwe technologieën. Want als je niet weet wat het oplevert, waarom zou je dan je dagelijkse routines aanpassen.

Het potentieel zien

Eind 2013 was ik met een aantal collega’s in de zorg in gesprek over de mogelijkheden van eHealth. Het gesprek leverde me vooral één belangrijke conclusie op. Die ik hier noem met het risico te veel te generaliseren.

Mensen die in de zorg werken hebben niet veel met techniek. Het is ingewikkeld. Ze weten niet hoe het werkt en het kost moeite ermee om te gaan. Zich daarin verdiepen is niet direct een hobby. Het schrikt misschien juist wel af. En ook dat neemt de aandacht weg van wat het kan betekenen.

De kunst is dus te organiseren dat men zich er in verdiept. Rust en ruimte te creëren zodat men kan ervaren wat het kan betekenen voor cliënten en het eigen werk.

Ik nam vier collega’s – teamleiders en wijkverpleegkundigen – mee naar een beurs in de regio. Ze keken hun ogen uit, konden allerlei apparaten zelf aanraken. En ervaren dat die helemaal niet zo ingewikkeld waren als ze dachten.

Net als hun smartphone eigenlijk.

Ze konden situaties uit de praktijk naspelen. Ze konden ervaren hoe gemakkelijk het gebruik vaak is.  En ze hoorden verhalen van collega’s van andere instellingen die zeiden nooit meer zonder te kunnen.

Ze werden de grootste ambassadeurs van ons eHealth-programma.

Er zijn meer manieren om mensen op ideeën te brengen en zo het potentieel te laten zien. Er zijn vast collega’s die nog niet zo lang in dienst zijn en bij hun vorige werkgever al hebben gezien wat mogelijk is. Hun kennis is goud waarde.

Ook voor de hand ligt gewoon bij andere zorginstellingen te gaan kijken. Dat kost wat tijd, maar je komt thuis met een rijke bagage aan ideeën en kennis over implementeren.

Olievlek

Mooi dat die wijkverpleegkundigen enthousiast zijn geworden, want dan heb je meteen een wijk waarin je kunt beginnen. Wat werkt en niet werkt moet je in de praktijk ervaren. Door klein te beginnen en problemen die je tegenkomt in één team op te lossen, leg je de basis voor een snelle adoptie in je hele bedrijf.

Dat geldt ook voor de cliënten die meedoen. Het wordt vaak gemakkelijk gezegd dat ouderen geen computers gebruiken. Een paar weken geleden nog zei een wijkverpleegkundige tegen me: 80% van onze klanten heeft geen computer!

Mijn eerste reactie? Een goede reden om nu te beginnen! Want 20% behoort al tot je doelgroep. Leg met die groep de basis die later voor een steeds hoger percentage cliënten waarde toevoegt.

Als tweede reactie vroeg ik: hoe weet je dat eigenlijk? Ouderen worden vaak enthousiast als ze zien wat de mogelijkheden zijn. Ze zijn best bereid bij te leren – als ze maar ervaren wat nieuwe techniek hen brengt.

Ook dat kun je organiseren. Jammer eigenlijk, dat je hen bij voorbaat die mogelijkheid zou ontnemen.

Zorgpaden en waarde toevoegen

Mogelijkheden zien is mooi. Vrijwilligers voor een eerste proeftuin ook. Maar dan moet je toch aan het werk gaan. Om de zorgtechnologie in te passen in het primaire zorgproces.

Wat daarbij helpt is te denken in zorgpaden. Vanuit een cliëntgerichte visie het primaire zorgproces inrichten en daaromheen andere organisatieprocessen vorm geven. Alles gericht op de cliënt. Dus ook de inzet van de technologie.

Deze manier van denken heeft meer voordelen. Ze wordt ‘door de betrokkenen als even belangrijk (of vaak zelfs als belangrijker) ervaren dan het product dat hieruit resulteert.’ Hoe dat komt? Omdat je redeneert vanuit het hele systeem. Zo organisatiebreed denken is ‘de basis voor ieder effectief kwaliteitsbeleid.’ [1]

Het gaat er dus om uit te puzzelen hoe elke stap in het proces waarde toevoegt. Dat is ook goed te doen met  value stream mapping [2].

Deze analysetechniek helpt om te kijken waar je verspilling en problemen kunt voorkomen. Maar ze is ook goed bruikbaar om te kijken waar technologie kan helpen de stappen in het zorgproces slimmer te organiseren. Omdat je verbeteringen in het proces als groep vormgeeft, neem je veel interne kennis en belangen mee – een goede basis om het nieuwe proces ook samen te laten werken.

Visie en steun

Innoveren vraagt dus organiseren. Zodat ideeën over wat zorgtechnologie kan betekenen, worden verzameld en gedeeld. Zodat wordt gekeken hoe die in het zorgproces waarde kan toevoegen. Zodat je daarmee ook daadwerkelijk begint. Klein. Om dat als een olievlek verder te verspreiden.

Daarmee zijn een paar problemen natuurlijk.

Zo blijft de winkel open. De zorg gaat door, terwijl het tijd en geld kosten om de nieuwe situatie voor te bereiden. De kosten gaan voor de baten uit.

De bestaande situatie komt ter discussie te staan. Degenen met de ideeën zijn dan wel enthousiast – hoe is dat met collega’s in andere teams, wijken, locaties? Die denken daar nog misschien heel anders over.

Daarachter zit een hele waaier aan op zich legitieme zorgen. Werkgelegenheid bijv. En het beeld dat men heeft van wat zorg moet zijn en de vraag of ‘koude technologie’ daar wel in past.

Innoveren met zorgtechnologie vraagt daarom ook een expliciete richting en visie van bestuur en management. Het vereist dat randvoorwaarden van tijd en geld zijn ingevuld. Dat interne regels ter discussie komen of tijdelijk worden versoepeld. En vooral dat het geloof wordt uitgedragen dat zorgtechnologie de toekomst heeft – mits goed toegepast.

Zonder goed te weten waarom dat is en wat daarvoor nodig is.

Hoewel dat niet altijd gemakkelijk is, blijkt uit onderzoek dat de ondersteuning vanuit het hoger management de belangrijkste factor is om nieuwe kennis en middelen in de eigen praktijk te integreren [3]. Dus ook in dit geval.

Zorginnovaties in gang zetten en tot een succes brengen is niet altijd gemakkelijk. De kunst is kennis op te doen over technologie en tot ideeën te komen hoe je die kunt toepassen. Het is kritisch kijken naar je eigen processen en technologie waar mogelijk volledig te adopteren. En het vraagt vooral dingen snel toe te passen, te evalueren en opnieuw te proberen, zodat je erachter komt wat werkt en wat niet. Richting en steun van bestuur en management is een belangrijke factor voor het slagen daarvan.


Dit is deel vier uit een serie korte artikelen over zorgtechnologie. Eerdere artikelen beschreven:

  1. Nieuwe technologieën in de zorgen hoe ze te ordenen zijn.
  2. Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie.
  3. Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie.
  4. Dat zorgtechnologie vaak een I(C)T-infrastructuur vereist en waar je dan op moet letten.


[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]


[1] Naar zorgpaden wordt inmiddels veel onderzoek gedaan, onder meer aan de Universiteit van Leuven. De citaten ontleen ik aan hun website over dit onderwerp.

[2] Value stream mapping is een techniek die aansluit bij de Leanfilosofie. Ze wordt onder meer beschreven in het Werkboek Teamleren dat Vilans maakte om in (zorg)teams aan de slag te gaan met de ‘zes verbeteropgaven’ in de zorg.

Ik zet die verbeteropgaven tussen haakjes, omdat ze zo worden gepresenteerd dat het lijkt alsof ze los van elkaar staan. Terwijl – om maar een simpel voorbeeld te geven – kwaliteit van bestaan (thema 1) prima kan worden verhoogd met zorgtechnologie (thema 4). En zo zijn er veel meer verbanden. De kunst is het systeem te innoveren en zaken aan elkaar te koppelen! Meer informatie over de verbeteropgaven vind je hier.

http://www.zorgvoorbeter.nl/ouderenzorg/hervorming-zorg-zes-verbeteropgaven.html

De thema’s zijn overigens gebaseerd op het Rapport Vernieuwend zorgen dat tot stand kwam op basis van gesprekken met zorgmedewerkers.

[3] Bron: Erasmus innovatiemonitor zorg, Inscope (2012). Dynamisch managen is ‘de tweede hefboom van sociale innovatie’. Deze ‘betreft het vermogen van managers om de (-) organisatorische middelen te veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe resources toe te voegen of door resources op een nieuwe manier te combineren. Dynamisch managen stimuleert het vermogen van een organisatie om interne kennis en middelen op te bouwen en met externe kennis en middelen te integreren.’

‘(-) de hefboom dynamisch managen (verklaart) met 33% een aanzienlijke mate van sociale innovatie in de zorgsector (-). Dit geeft nogmaals het belang weer van het management om vernieuwingen te realiseren.’

Een infrastructuur voor zorgtechnologie. Waar moet je op letten?

Informatie- en communicatietechologie, domotica en robotica bieden de zorg grote kansen. Om de zorg persoonsgerichter te maken, om zorgkwaliteit en veiligheid te waarborgen en om kosten te besparen. Door met klanten te innoveren worden die mogelijkheden optimaal benut. Mits op de juiste manier wordt geïnvesteerd en de juiste vorm van financiering wordt gevonden.

Die investeringen beperken zich niet tot de zichtbare zorgtechnologie alleen. Veel nieuwe apparaten en toepassingen vereisen een technische infrastructuur om informatie uit te wisselen en/of apparaten op afstand te bedienen.

Digitaal transport

Wat is die technische infrastructuur die nodig is om zorgtechnologie goed te laten werken? Wikipedia definieert de term ‘IT-infrastructuur’ als volgt:

‘de verzameling voorzieningen die nodig is voor het transport van digitale signalen die gegevens bevatten. Hieronder vallen alle fysieke en technische middelen die het (foto)elektrische signaal (als gegevensdrager), verplaatsen, verdelen en routeren. ‘

Ze maakt deel uit en hangt samen met de ICT-infrastructuur. Hieronder is ook te vatten: ’het aanmaken, weergeven, wijzigen, opslaan, verwerken, beveiligen en beheren van data.’ [1]

Hoe belangrijk ook, ben je bewoner of zorgmedewerker, dan zie je die infrastructuur voor het grootste deel niet. Je staat er niet bij stil dat er kabels in de muur lopen of een wifi-signaal in de lucht hangt. En die signalen worden vast ergens opgevangen en doorgestuurd.

Hoe dat werkt?

delivery-5128f58380423

Al die nullen en enen worden op kunstige wijze in pakketjes verpakt. Daarop staat een adres waar het vandaan komt en waar het heen moet. Zodat als die mevrouw in de wijk op de alarmknop drukt, de telefoon bij haar dochter gaat – en als die niet opneemt wordt doorgeschakeld naar de dienstdoende wijkverpleegkundige – om maar wat te noemen.

Die infrastructuur wordt wel in lagen onderverdeeld [2]. En over die ene kabel of internetverbinding gaan heel verschillende gegevenspakketten. Er is heel wat apparatuur nodig om dat alles goed te laten werken.

Tien problemen

In het ideale geval beschik je als zorginstelling over een moderne infrastructuur, waartoe iedereen toegang heeft. En die gestandaardiseerd is en overweg kan met de nieuwste apparaten en software die op de markt is.

De praktijk is vaak complex. En minder ideaal:

  1. Zorgtechnologieën gebruiken verschillende technologie om te communiceren. Bovendien wordt een ICT-infrastructuur ook gebruikt voor systemen als het ECD en intranet. En hoe zit het met telefonie?
  2. Andersom zijn er ook verschillende oplossingen mogelijk voor wat op het oog dezelfde communicatie is. Een voorbeeld: leg je nog wifi aan of ga je nu al helemaal over op mobiel internet?
  3. De infrastructuur in oudere zorglocaties is nog wel eens gedateerd. Vaste kabels liggen alleen in de kantoren. Er zijn wat wifipunten aangebracht, maar levert dat in alle kamers een goede verbinding op.
  4. Verschillende ‘generaties’ van zorginfrastuctuur. In die nieuwbouwlocatie is het wel op orde, maar in oudere locaties lang niet altijd. En alle locaties aanpakken vraagt hoge investeringen.
  5. Het aanleggen van ‘moderne’ infrastructuur is ook een risico. Niemand weet wat de toekomst brengt. Investeer je wel in de juiste apparatuur?
  6. Technologie is minder rechttoe rechtaan dan je denkt – niet alles werkt altijd goed en altijd goed samen. De bouwwijze heeft veel invloed. Een staalconstructie of folie in buitenramen kan wifi- en 4G-signalen lelijk verstoren.
  7. Geen enkele leverancier heeft een totaaloplossing. Hun deeloplossingen ‘praten met elkaar’. In theorie dan. In de praktijk doen ze dat niet altijd (goed).
  8. Leveranciers hebben bovendien een eigen positie. Ze leveren alarmering èn een stukje infrastructuur. Of infrastructuur zonder de apparatuur die ervan gebruik maakt. Of dienstverlening en advies, zònder de directe verantwoordelijkheid voor de apparatuur.
  9. Infrastructuur aanleggen is duur. Rendeert deze mee? Investeer je wel juist?
  10. Deze problemen nemen toe als er ook organiseerproblemen zijn. Een MT dat het belang niet ziet. Een ICT-afdeling die niet met je meedenkt.

Wat het probleem ook is. Uiteindelijk zit je er cliënt of verzorgende mee. Als cliënt omdat het alarm niet aankomt en je na een val lang blijft liggen. Als verzorgende, omdat de ipad op het appartement niet werkt en je de rapportage in het ECD op de gang moeten maken.

Visie, standaardiseren en partners

Een goede Infrastructuur is kortom essentieel voor de inzet van zorgtechnologie. En een complex vraagstuk dat met vele factoren samenhangt.

Zeven tips om het gemakkelijker te maken. Nou ja, minder moeilijk:

  1. Ontwikkel als zorginstelling een visie op je ICT-infrastructuur. Weet wat technologisch mogelijk is en welke partijen op de markt oplossingen aanbieden. Leid je keuzen af van je visie op zorg, het beoogd gebruik van zorgtechnologie en je argumentatie hoe die bijdraagt in persoonsgerichte en veilige zorg.
  2. Standaardiseer en virtualiseer. Kern van een betrouwbare en betaalbare infrastructuur is deze zo simpel en eenduidig mogelijk te houden. Hanteer een ideaalontwerp. Doe investeringen die je dichter brengen bij dat ideaalontwerp.
  3. Gebruik zoveel mogelijk publieke en directe communicatie. Communiceren via internet hoort inmiddels bij het dagelijks leven. We doen het elke dag. Veel zorgtechnologie kan op dezelfde wijze worden toegepast. Het is vooral opletten als uitval van technologie levensbedreigend is. En je moet iets vinden op de risico’s voor privacy van cliënten.
  4. Pak bij nieuwbouw en renovatie van vastgoed ook de ICT-infrastructuur aan. Investeer ambitieus in moderne middelen – volgens je ideaalontwerp. De meerkosten van extra kabels of access points zijn laag als er bouwkundig weinig extra voor hoeft te gebeuren.
  5. Manage de complexiteit. Hoe mooi je visie en ideaalontwerp ook zijn, je infrastructuur blijft gevarieerd. Vooral als je verschillende locaties hebt. Die kan ondanks die variatie prima blijven werken, mits je de verschillen kent en alert reageert op specifieke problemen. Dat kost mensen, kennis en geld.
  6. Problemen met netwerkapparatuur? Snel vervangen. De kosten houden je misschien tegen. Maar vergeleken met de risico’s voor de cliënt, tijdverlies van zorgcollega’s en schade van je de reputatie is het spotgoedkoop.
  7. Werk met vaste partners. Leveranciers die niet alleen de zorg kennen en passende technologie aanbieden, maar gedreven zijn om oplossingen te bieden die maatschappelijke waarde toevoegen aan je zorg en dienstverlening. Let op! Geen enkele leverancier is goed in alle ICT-diensten. Selecteer je partners daarom vooral op bewezen vaardigheden oplossingen te ontwikkelen in cocreatie met cliënten, gebruikers en andere leveranciers.

Tenslotte

Zorgtechnologie kan waarde toevoegen aan zorg en dienstverlening en de zorg in Nederland geld besparen. Maar werkt niet (goed) zonder betrouwbare infrastructuur.

Als zorginstelling waarborgen dat je over zo’n infrastructuur beschikt vraagt dat je op de hoogte blijft van technologische ontwikkelingen en de markt. Het vereist een ideaalontwerp, dat aansluit bij je visie op persoonsgerichte en veilige zorg, op de waarde van zorgtechnologie en hoe je die in je zorgprocessen inzet. Marktpartijen kunnen je daarbij helpen. Mits ze technologie èn zorg goed kennen, vanuit maatschappelijk belang oplossingen adviseren en samenwerken – ook met elkaar – om betrouwbare inzet van zorgtechnologie voor jouw cliënten als hun directe belang zien.


Dit is deel vier uit een serie korte artikelen over zorgtechnologie. Eerdere artikelen beschreven:

  1. Nieuwe technologieën in de zorg en hoe ze te ordenen zijn.
  2. Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie.
  3. Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Noten:

[1] Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/IT-infrastructuur

[2] Zie bijvoorbeeld het schema op https://nl.wikipedia.org/wiki/OSI-model