Hoe je met teamdiversiteit innovatie bevordert – 6 tips

 

Diversiteit binnen teams heeft grote voordelen. Het versnelt je innovatie, verbetert bedrijfs­resultaten en is leuker werken voor iedereen. Hier optimaal van profiteren vraagt trouwens wel continu aandacht. Daarbij helpt het te weten hoe groepsdynamiek werkt en aanpakken te kennen om diversiteit te bevorderen en te gebruiken. In dit artikel praktische tips hoe je dat doet.

Diversiteit binnen teams, wat bedoel ik daarmee? Dat de mensen binnen je team heel verschillende kenmerken hebben. Het gaat om de variatie. In leeftijd, in de sectoren waarin men gewerkt heeft, in kennis en vaardigheden, in geslacht en in persoonlijkheid.

Tot zo’n team komen en het in stand houden is nog niet zo gemakkelijk. In de praktijk zoeken we immers juist mensen op waarmee we veel gemeen hebben. In veel teams zie je dan ook juist mensen die nogal op elkaar lijken. En in teams met een grote diversiteit zie je nog wel eens conflicten. Want het vraagt wel iets van je om ontspannen en productief om te gaan met de kritische geluiden van je directe collega’s. En kunnen lange discussie over grote meningsverschillen vaak niet aanvoelen als verloren tijd?

‘Een teamrol is de sociale rol die iemand aanneemt binnen een specifieke groep, het team (waarbinnen) sprake is van een formele, instrumentele relatie (-) om bepaalde, vooropgestelde doeleinden te realiseren. De rol die iemand aanneemt binnen het team is afhankelijk van meerdere factoren: persoonlijkheid, vakbekwaamheid of expertise en sociale positie en status.  (Bron: Wikipedia)

Kiezen voor diversiteit moet je dan ook doen uit overtuiging dat het werkt en dat het per saldo resultaten oplevert. En daar moet iedereen binnen je team in geloven. En in willen investeren.

En dan nog liggen allerlei sociaalpsychologisch verschijnselen op de loer. In elke groep ontstaat al snel een informele structuur van macht en relaties waarin onze behoefte aan prestige en erbij horen onbewust ons gedrag sturen. Dat is nu eenmaal het apenbrein dat we nog met ons meedragen.

6 tips

Er zijn wel een paar dingen die je kunt doen om de kans op succes te vergroten:

  1. Kennis over groepsdynamiek. Kennis van de sociale pscychologie helpt je alert te zijn op de symptomen in jezelf en in anderen. Macht en prestige zijn een biologisch gegeven, maar bewust waarnemen en interveniëren helpt ze te beperken. Spreek elkaar ook op dit gedrag aan.
  2. Een veilige omgeving. Werk aan een cultuur waarin opbouwend kritisch met elkaar omgaan normaal is – ook als het gaat om sociaal gedrag. Leg de nadruk op gezamenlijkheid, duidelijkheid over het resultaat dat je wilt behalen en gebruik humor en relativeringsvermogen om het licht te houden. Het is maar werk, hoor.
  3. Gebruik methoden. Er is veel kennis en over hoe je diversiteit kunt benadrukken en juist kunt gebruiken om tot betere beslissingen te komen. Wees je bijvoorbeeld bewust van de teamrollen die in elke groep nodig zijn en om verschillende persoonlijkheden vragen. Leer als team verschillende denkhoeden op te zetten en zo vanuit verschillende hoeken naar een vraagstuk kijken. Gebruik sociocratische principes om alle argumenten te horen en als groep tot het beste besluit te komen. (Zie de citaten elders in dit artkel voor een toelichting van deze voorbeelden.)
  4. Flexibel samenwerken. Werk projectmatig samen in tijdelijke teams, verdiep je in lean en agile ontwikkelen, om continu aan verbeteringen te werken. Gebruik je netwerk en werk samen met klanten en partners aan resultaten (cocreatie).
  5. Structuren aanpassen of afbreken. In een formele organisatie met gescheiden verantwoordelijkheden is het niet altijd gemakkelijk om gelijkwaardig samen te werken aan één en hetzelfde doel. Flexibel samenwerken kan pas goed als bestaande structuren je niet belemmeren. Pas die aan of breek die af. En als dat niet meteen lukt en je toch verder wilt: stek je nek uit en omzeil de hiërarchie.
  6. Ontwikkel jezelf. Want voor jou als professional, maken kennis van en aandacht voor groepsdynamiek het gemakkelijker te doorzien hoe je team functioneert en daar zelf op bij te sturen. Ontwikkel een T-profiel: houd de expertise in je eigen vak actueel, maar verdiep je ook in kennis van de functiegebieden van je collega’s. Dan kun je werkelijk samen aan resultaten werken – over de grenzen van je eigen vak heen.

En wat levert dat op dan?

Je kunt je voorstellen dat je als divers team samen heel anders kijkt naar je omgeving. Ieder voor zich ziet immers vooral  wat aansluit op wat je al weet. Als je heel verschillend kijkt en die beelden met elkaar deelt, zie je samen veel meer! Dat zelfde effect zie je als je vergelijkt in welke netwerken je zit. Samen heb je toegang tot een veel grotere groep mensen en organisatie.

In de methode van de zes denkhoeden van Eduard de Bono ‘wordt het denkproces opgesplitst in verschillende denkrollen of denkrichtingen die door gekleurde hoeden worden voorgesteld. Deze techniek kan in diverse types van overleg gebruikt worden: een vergadering, een creatief denkproces, een evaluatie,… Essentieel is dat elke deelnemer tegelijk via één kleur hoed naar het voorgelegde vraagstuk kijkt. Het doel is immers juist dat de ervaring en intelligentie van iedereen gebruikt wordt in alle richtingen.’ (Bron: wikipedia)

Door alle invalshoeken te gebruiken, kun je een veel gedegener analyse maken vanelk probleem wat je tegenkomt. En kom je tot meer en meer gevarieerde ideeën voor de toekomst. Je zult heel verschillende scenario’s voor ogen hebben. Maar als je die goed met elkaar uitwisselt bereid je je samen een stuk beter op de toekomst voor.

Daar komt bij dat je veel efficiënter werkt als je doet wat waar je goed in bent en wat je leuk vindt (en dat gaat vaak samen, let maar op). In een divers team kun je veelal zo de taken verdelen. Dat levert èn betere ideeën op èn meer executiekracht om ze te realiseren. En het is nog een stuk leuker werken ook, als iedereen kan bijdragen in wat je het beste en liefste doet.

Dat alles draagt erin bij dat je veel sneller kunt innoveren. En dat versterkt weer je concurrentiepositie en je bedrijfsresultaten op de langere termijn.

‘Sociocratie is een bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. (-) Die gelijkwaardigheid komt niet tot uiting in het “one man one vote” van de democratie maar in het principe dat een besluit alleen genomen kan worden wanneer alle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar hebben tegen het nemen van dat besluit. Dit principe wordt het consentbeginsel genoemd.’ (Bron: Wikipedia)

Diversiteit in teams versnelt de innovatie. Dat gaat niet vanzelf. Immers, soort zoekt soort. En macht en behoefte aan prestige liggen op de loer. Maar als het je lukt variatie in je team te brengen en te benutten, brengt het iedereen een breder beeld van de situatie waarin je samen verkeert en de mogelijkheden die er zijn om verder te ontwikkelen. Kennis van teamrollen en methoden als de denkhoeden en sociocratie geven structuur aan het benutten en behouden van je diversiteit. Het resultaat? Het werk wordt leuker en het is goed voor de bedrijfsresultaten!

Succesvol veranderen? Tel eerst tot tien!

Soms valt het me op hoezeer concepten uit de organiseerschool op elkaar lijken – terwijl ze uit heel verschillende hoek lijken te komen. Ik heb dan de neiging om ze met elkaar te vergelijken. En met mijn eigen ervaringen natuurlijk.

Waarom kom ik daar nu op? Omdat ik vorige week zo’n moment had, waar ik sindsdien over ben blijven nadenken.

Regen maken

De directe aanleiding was een bezoek aan Rainmen in Heemstede vorige week vrijdag. Een vriend van me startte daar recent als ‘rainmaker’. Hij nodigde me uit eens te ervaren hoe deze club mensen samenwerkt. Wat de filosofie is die ze delen. En hoe ze daar bij klanten invulling aan geven.

Hun sleutelconcept is eigenaarschap. De visie: als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt is succes gegarandeerd.

Dat concept ontlenen ze aan Mark Samuel. Hij noemde het accountability en het is de kern van de filosofie die hij al sinds de jaren tachtig met verve uitdraagt: resultaten haal je, als je op elkaar kunt rekenen.

Dat klinkt simpel, maar is razend moeilijk. Want voor sommigen kan verantwoordelijkheid nemen best eng zijn. Je moet patronen doorbreken, kritiek geven, je nek uitsteken.

Heb je daar minder moeite mee? Dan zou het zomaar kunnen dat je je collega’s verliest, omdat die helemaal geen zin hebben in je ideeën. Of je het succes helemaal niet gunnen. Om maar een paar redenen te noemen.

Het is veel gemakkelijker om problemen te negeren of te ontkennen, een ander de schuld te geven of vooral te gaan uitleggen waarom het zo moeilijk is. Niet erg productief misschien, maar wees eerlijk: wel vaak onze eerste reactie.

Verantwoordelijkheid nemen is als een andere afslag nemen, zegt Samuel. Het is het probleem erkennen en het aanpakken.

En om het helemaal te kunnen oplossen en in de toekomst te kunnen voorkomen is het nodig dat je vergeeft, reflecteert en leert. En dan ook actie neemt – want anders ben je nog niets opgeschoten.

Een ontwortelde aap

Toen ik op mijn 25e mijn bedrijfskundediploma mocht ophalen dacht ik min of meer dat een bedrijf een machine was. Door op een bepaalde manier te organiseren kon het zonder veel moeite draaien. Lopen dingen toch anders dan gedacht, dan zitten er knoppen aan waarmee je het beter kunt afstellen.

Sindsdien heb ik vooral ontdekt dat het zo niet werkt. En bijgeleerd waarom niet en wat je niettemin kunt doen.

Niet gek dat ik eerder dit jaar uitkwam bij Max Wildschut. Met een specialisatie in evolutionaire psychologie schrijft hij over hoe organisaties beter kunnen functioneren. Te beginnen bij de keuzes die je zelf hebt.

En dat valt niet mee, volgens hem. Want we zijn als mensen helemaal niet gemaakt voor grote organisaties. We leven het liefst in kleine gemeenschappen.

Wat we vooral willen is onze sociale positie behouden. We zijn zo geprogrammeerd dat we worden geleid door angsten, impulsen en omstandigheden.

De effecten daarvan kunnen we wel verklaren. Het helpt bijv. al veel als je weet hoe je in elkaar zit. Als mens. Een mooi voorbeeld dat ik onthield is dit. Je hebt maar beperkte wilskracht en dat kan nog opraken ook. Als je daarmee rekening houdt met het indelen van je dag, krijg je meer gedaan.

Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen door te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is. Hij noemde er zijn boek naar: Stop Denk Doe.

Focus en compassie

Samuel spreekt dus van een afslag naar accountability. Wildschut zegt: stop en denk na voor verder te gaan. Hoe kan dat?

Volgens Wildschut vooral door inzicht op te bouwen in hoe dat proces werkt. En focus te ontwikkelen zodat je je doel voor ogen houdt.

Een groot verschil met de Rainmen. Ook ambitieus, maar vooral heel realistisch over wat je alleen kunt doen. Hun manier: vergeef jezelf en anderen dat niet alles lukt. En help elkaar door ieders kerntalenten in het team optimaal benutten.

Wat daarbij goed kan helpen – en dat hebben beide invalshoeken dan weer gemeen – is tijd te nemen om te mediteren. Wildschut noemt het de basisvaardigheidstraining om focus te ontwikkelen. Rainmen integreert het als reflectie in het werk dat ze voor en met klanten doen.

Hoe je het ook ziet – door even los te komen van je primaire reactie, ontstaat ruimte voor een nieuwe weg. Zodat wat echt belangrijk is zich kan aandienen.

Dat zouden we allemaal wel iets meer kunnen doen. Ook in ons werk.


[Op hun website verwijzen de Rainmen naar het gebruik van eigenaarschap bij organisatieverandering. Meer weten? Mark Samuel vertelt op diverse plekken op internet zelf over accountability. Je kunt ook een van zijn boeken bestellen natuurlijk.

Max Wildschut wil wetenschap toegankelijk te maken, zodat professionals hier van kunnen profiteren. En zo een bijdrage leveren aan meer menselijk werk en een meer menselijke samenleving. Hij doet dat door te onderzoeken, te schrijven, te doceren en bedrijven te adviseren: http://www.maxwildschut.nl]

Weg met die angst! De kern van leiderschap

De Amerikaanse statisticus W. Edwards Deming wordt nogal eens vereenzelvigd met het succes van de Japanse economie in het derde kwart van de vorige eeuw. Deming bezag fabricage vanuit de vaste overtuiging, dat je oneindig door kan gaan met het verbeteren van de processen door voortdurend te meten en van de grootste afwijkingen de meest voorkomende oorzaken weg te nemen.

Deming is vooral bekend van de cirkel die zijn naam draagt en die deze filosofie in beeld brengt: Plan, Do Check, Act – het oneindige proces van verbeteringen inzetten, testen, de resultaten analyseren en definitief invoeren. Zijn landgenoten kon hij er niet van overtuigen dat ze dit veel zou opleveren. De Japanners begrepen het wel en toonden aan dat zijn aanpak bestaansrecht heeft.

Bureaucratie

De benadering van kwaliteit wordt – ook met de instrumenten van Deming – al heel snel een toolkit van technieken en procedures. De wijze waarop optimaal geproduceerd wordt, vastgelegd in een protocol dat nooit af is.

Met een rekenmodel hier en een checklistje daar, groeit het uit tot iets dat niemand meer echt overziet.

Het is de valkuil van elk verbeterprogramma – concrete tooltjes zijn tastbare producten, (sommige) mensen vinden ze leuk om te maken en je kunt ze afrekenen op het voltooien ervan. Kun je eraan ontkomen, dat je op een gegeven  moment zit met iets dat als bureaucratie wordt beleefd. Het kost geld en wat levert het op?

Naïviteit

Nog erger zijn leidinggevenden die onder het mom van kwaliteit efficiencyverbeteringen en reorganisaties doorvoeren. Zij geven de filosofie een slechte naam. Hoe men denkt zulke doelen ooit voor medewerkers verborgen te houden, heb ik nooit begrepen. Elke leidinggevende die gelooft dat dat kan geeft blijk van een dramatische naïviteit.

Het gaat erom dat de mensen je volgen – of als ze vonzelf al de goede kant op gaan – jij de mensen volgt. Toch?

Als dat niet lukt, lukt er niets. Als je collega’s niet (meer) geloven, dat een ontwikkeling goed is voor hen en voor het bedrijf, dan houdt de beweging op. Deming wist dat ook. Hij formuleerde daarom zijn Fourteen Points for the Transformation of Management.

Pretentieus?

Dat klinkt pretentieus en toch zijn alle punten herkenbaar. Ze zijn bijna gemeenplaatsen – iedereen kan ze zelf bedenken en toch worden ze vaak met voeten getreden.

Zo meent Deming dat veranderen een duidelijke en gemeenschappelijke visie vraagt. Hij stelt dat in het leiderschap om die te ontwikkelen iedereen kan bijdragen. Standvastigheid en empathie zijn nodig om het verhaal vervolgens talloze keren te vertellen op de manier die nodig is.

Om er maar in mijn eigen woorden een paar van op een hoop te gooien.

Kritiek en argumenten

Er is één punt in die veertien dat me altijd veruit het meest heeft aangesproken. Het verwijst naar die talloze bedrijven en instellingen, waar het nog niet zo gemakkelijk is om een idee uitgevoerd te krijgen.

Om voortdurend te verbeteren moet je je hand kunnen opsteken en bij kritiek je argumenten nog eens voor het voetlicht kunnen brengen. Dat lukt beter als het management ervoor open staat, weinig waarde hecht aan de eigen positie en mensen beloont die hun nek uitsteken.

En dan voor alle mensen die hun nek uitsteken, ook die van wie de laatste ideeën helemaal niet zo goed waren, ook degenen die ongezouten kritisch ingaan tegen jou, hun baas, en ook degenen die je eigenlijk niet mag (of gewoon nog niet goed genoeg kent).

Elke situatie is anders en in organisaties waar dit niet gebeurt is vaak veel aan de hand, maar het leidt altijd tot angst. Angst om alleen te staan, angst dat je carrière hier stopt, angst dat je bonus niet wordt uitgekeerd. Stel dat je als leidinggevende die angst zou kunnen uitbannen?

Dat zou vooral in het begin weleens een dagtaak kunnen zijn en lukt alleen als je een  lange adem hebt. Je moet het immers voortdurend waarmaken en ook je eigen gedrag aanpassen.

Het is alle moeite waard, want dàn komt de creatieve kracht vrij van mensen die tot dan toe onder de duim zaten, klein werden gehouden, zich niet gewaardeerd voelden. Die angst moet weg. Je moet het goedschiks of kwaadschiks voor elkaar krijgen.

Het lijkt een paradox, als je wat je wilt bereiken vergelijkt met de bijna agressieve toon waarop Deming het verwoordde:

Drive out Fear!

Zorgtechnologie optimaal gebruiken? 4 adviezen voor je eigen innovatieproces

In mijn serie korte artikelen over de toepassing van zorgtechnologie ben ik toe aan de aanpak van innoveren. Eerder ging ik al in op beschikbare technologieën, innoveren met klanten, de financiering en de benodigde technische infrastructuur. Mijn stelling is dat zorgtechnologie gaat worden gebruikt, als het voor de cliënt waarde toevoegt en goed is ingepast in het primaire zorgproces. Dat gaat niet vanzelf – dat moet je organiseren.

Mijn ervaring is dat best veel mensen die in de zorg werken niet goed weten wat technologisch mogelijk is. Dan is het niet zo gek dat je niet ziet wat het kan bijdragen voor cliënten. Voor wie dat trouwens net zo goed geldt.

Om te beginnen is het dus vooral nodig het potentieel te zien van nieuwe technologieën. Want als je niet weet wat het oplevert, waarom zou je dan je dagelijkse routines aanpassen.

Het potentieel zien

Eind 2013 was ik met een aantal collega’s in de zorg in gesprek over de mogelijkheden van eHealth. Het gesprek leverde me vooral één belangrijke conclusie op. Die ik hier noem met het risico te veel te generaliseren.

Mensen die in de zorg werken hebben niet veel met techniek. Het is ingewikkeld. Ze weten niet hoe het werkt en het kost moeite ermee om te gaan. Zich daarin verdiepen is niet direct een hobby. Het schrikt misschien juist wel af. En ook dat neemt de aandacht weg van wat het kan betekenen.

De kunst is dus te organiseren dat men zich er in verdiept. Rust en ruimte te creëren zodat men kan ervaren wat het kan betekenen voor cliënten en het eigen werk.

Ik nam vier collega’s – teamleiders en wijkverpleegkundigen – mee naar een beurs in de regio. Ze keken hun ogen uit, konden allerlei apparaten zelf aanraken. En ervaren dat die helemaal niet zo ingewikkeld waren als ze dachten.

Net als hun smartphone eigenlijk.

Ze konden situaties uit de praktijk naspelen. Ze konden ervaren hoe gemakkelijk het gebruik vaak is.  En ze hoorden verhalen van collega’s van andere instellingen die zeiden nooit meer zonder te kunnen.

Ze werden de grootste ambassadeurs van ons eHealth-programma.

Er zijn meer manieren om mensen op ideeën te brengen en zo het potentieel te laten zien. Er zijn vast collega’s die nog niet zo lang in dienst zijn en bij hun vorige werkgever al hebben gezien wat mogelijk is. Hun kennis is goud waarde.

Ook voor de hand ligt gewoon bij andere zorginstellingen te gaan kijken. Dat kost wat tijd, maar je komt thuis met een rijke bagage aan ideeën en kennis over implementeren.

Olievlek

Mooi dat die wijkverpleegkundigen enthousiast zijn geworden, want dan heb je meteen een wijk waarin je kunt beginnen. Wat werkt en niet werkt moet je in de praktijk ervaren. Door klein te beginnen en problemen die je tegenkomt in één team op te lossen, leg je de basis voor een snelle adoptie in je hele bedrijf.

Dat geldt ook voor de cliënten die meedoen. Het wordt vaak gemakkelijk gezegd dat ouderen geen computers gebruiken. Een paar weken geleden nog zei een wijkverpleegkundige tegen me: 80% van onze klanten heeft geen computer!

Mijn eerste reactie? Een goede reden om nu te beginnen! Want 20% behoort al tot je doelgroep. Leg met die groep de basis die later voor een steeds hoger percentage cliënten waarde toevoegt.

Als tweede reactie vroeg ik: hoe weet je dat eigenlijk? Ouderen worden vaak enthousiast als ze zien wat de mogelijkheden zijn. Ze zijn best bereid bij te leren – als ze maar ervaren wat nieuwe techniek hen brengt.

Ook dat kun je organiseren. Jammer eigenlijk, dat je hen bij voorbaat die mogelijkheid zou ontnemen.

Zorgpaden en waarde toevoegen

Mogelijkheden zien is mooi. Vrijwilligers voor een eerste proeftuin ook. Maar dan moet je toch aan het werk gaan. Om de zorgtechnologie in te passen in het primaire zorgproces.

Wat daarbij helpt is te denken in zorgpaden. Vanuit een cliëntgerichte visie het primaire zorgproces inrichten en daaromheen andere organisatieprocessen vorm geven. Alles gericht op de cliënt. Dus ook de inzet van de technologie.

Deze manier van denken heeft meer voordelen. Ze wordt ‘door de betrokkenen als even belangrijk (of vaak zelfs als belangrijker) ervaren dan het product dat hieruit resulteert.’ Hoe dat komt? Omdat je redeneert vanuit het hele systeem. Zo organisatiebreed denken is ‘de basis voor ieder effectief kwaliteitsbeleid.’ [1]

Het gaat er dus om uit te puzzelen hoe elke stap in het proces waarde toevoegt. Dat is ook goed te doen met  value stream mapping [2].

Deze analysetechniek helpt om te kijken waar je verspilling en problemen kunt voorkomen. Maar ze is ook goed bruikbaar om te kijken waar technologie kan helpen de stappen in het zorgproces slimmer te organiseren. Omdat je verbeteringen in het proces als groep vormgeeft, neem je veel interne kennis en belangen mee – een goede basis om het nieuwe proces ook samen te laten werken.

Visie en steun

Innoveren vraagt dus organiseren. Zodat ideeën over wat zorgtechnologie kan betekenen, worden verzameld en gedeeld. Zodat wordt gekeken hoe die in het zorgproces waarde kan toevoegen. Zodat je daarmee ook daadwerkelijk begint. Klein. Om dat als een olievlek verder te verspreiden.

Daarmee zijn een paar problemen natuurlijk.

Zo blijft de winkel open. De zorg gaat door, terwijl het tijd en geld kosten om de nieuwe situatie voor te bereiden. De kosten gaan voor de baten uit.

De bestaande situatie komt ter discussie te staan. Degenen met de ideeën zijn dan wel enthousiast – hoe is dat met collega’s in andere teams, wijken, locaties? Die denken daar nog misschien heel anders over.

Daarachter zit een hele waaier aan op zich legitieme zorgen. Werkgelegenheid bijv. En het beeld dat men heeft van wat zorg moet zijn en de vraag of ‘koude technologie’ daar wel in past.

Innoveren met zorgtechnologie vraagt daarom ook een expliciete richting en visie van bestuur en management. Het vereist dat randvoorwaarden van tijd en geld zijn ingevuld. Dat interne regels ter discussie komen of tijdelijk worden versoepeld. En vooral dat het geloof wordt uitgedragen dat zorgtechnologie de toekomst heeft – mits goed toegepast.

Zonder goed te weten waarom dat is en wat daarvoor nodig is.

Hoewel dat niet altijd gemakkelijk is, blijkt uit onderzoek dat de ondersteuning vanuit het hoger management de belangrijkste factor is om nieuwe kennis en middelen in de eigen praktijk te integreren [3]. Dus ook in dit geval.

Zorginnovaties in gang zetten en tot een succes brengen is niet altijd gemakkelijk. De kunst is kennis op te doen over technologie en tot ideeën te komen hoe je die kunt toepassen. Het is kritisch kijken naar je eigen processen en technologie waar mogelijk volledig te adopteren. En het vraagt vooral dingen snel toe te passen, te evalueren en opnieuw te proberen, zodat je erachter komt wat werkt en wat niet. Richting en steun van bestuur en management is een belangrijke factor voor het slagen daarvan.


Dit is deel vier uit een serie korte artikelen over zorgtechnologie. Eerdere artikelen beschreven:

  1. Nieuwe technologieën in de zorgen hoe ze te ordenen zijn.
  2. Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie.
  3. Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie.
  4. Dat zorgtechnologie vaak een I(C)T-infrastructuur vereist en waar je dan op moet letten.


[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]


[1] Naar zorgpaden wordt inmiddels veel onderzoek gedaan, onder meer aan de Universiteit van Leuven. De citaten ontleen ik aan hun website over dit onderwerp.

[2] Value stream mapping is een techniek die aansluit bij de Leanfilosofie. Ze wordt onder meer beschreven in het Werkboek Teamleren dat Vilans maakte om in (zorg)teams aan de slag te gaan met de ‘zes verbeteropgaven’ in de zorg.

Ik zet die verbeteropgaven tussen haakjes, omdat ze zo worden gepresenteerd dat het lijkt alsof ze los van elkaar staan. Terwijl – om maar een simpel voorbeeld te geven – kwaliteit van bestaan (thema 1) prima kan worden verhoogd met zorgtechnologie (thema 4). En zo zijn er veel meer verbanden. De kunst is het systeem te innoveren en zaken aan elkaar te koppelen! Meer informatie over de verbeteropgaven vind je hier.

http://www.zorgvoorbeter.nl/ouderenzorg/hervorming-zorg-zes-verbeteropgaven.html

De thema’s zijn overigens gebaseerd op het Rapport Vernieuwend zorgen dat tot stand kwam op basis van gesprekken met zorgmedewerkers.

[3] Bron: Erasmus innovatiemonitor zorg, Inscope (2012). Dynamisch managen is ‘de tweede hefboom van sociale innovatie’. Deze ‘betreft het vermogen van managers om de (-) organisatorische middelen te veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe resources toe te voegen of door resources op een nieuwe manier te combineren. Dynamisch managen stimuleert het vermogen van een organisatie om interne kennis en middelen op te bouwen en met externe kennis en middelen te integreren.’

‘(-) de hefboom dynamisch managen (verklaart) met 33% een aanzienlijke mate van sociale innovatie in de zorgsector (-). Dit geeft nogmaals het belang weer van het management om vernieuwingen te realiseren.’

Een infrastructuur voor zorgtechnologie. Waar moet je op letten?

Informatie- en communicatietechologie, domotica en robotica bieden de zorg grote kansen. Om de zorg persoonsgerichter te maken, om zorgkwaliteit en veiligheid te waarborgen en om kosten te besparen. Door met klanten te innoveren worden die mogelijkheden optimaal benut. Mits op de juiste manier wordt geïnvesteerd en de juiste vorm van financiering wordt gevonden.

Die investeringen beperken zich niet tot de zichtbare zorgtechnologie alleen. Veel nieuwe apparaten en toepassingen vereisen een technische infrastructuur om informatie uit te wisselen en/of apparaten op afstand te bedienen.

Digitaal transport

Wat is die technische infrastructuur die nodig is om zorgtechnologie goed te laten werken? Wikipedia definieert de term ‘IT-infrastructuur’ als volgt:

‘de verzameling voorzieningen die nodig is voor het transport van digitale signalen die gegevens bevatten. Hieronder vallen alle fysieke en technische middelen die het (foto)elektrische signaal (als gegevensdrager), verplaatsen, verdelen en routeren. ‘

Ze maakt deel uit en hangt samen met de ICT-infrastructuur. Hieronder is ook te vatten: ’het aanmaken, weergeven, wijzigen, opslaan, verwerken, beveiligen en beheren van data.’ [1]

Hoe belangrijk ook, ben je bewoner of zorgmedewerker, dan zie je die infrastructuur voor het grootste deel niet. Je staat er niet bij stil dat er kabels in de muur lopen of een wifi-signaal in de lucht hangt. En die signalen worden vast ergens opgevangen en doorgestuurd.

Hoe dat werkt?

delivery-5128f58380423

Al die nullen en enen worden op kunstige wijze in pakketjes verpakt. Daarop staat een adres waar het vandaan komt en waar het heen moet. Zodat als die mevrouw in de wijk op de alarmknop drukt, de telefoon bij haar dochter gaat – en als die niet opneemt wordt doorgeschakeld naar de dienstdoende wijkverpleegkundige – om maar wat te noemen.

Die infrastructuur wordt wel in lagen onderverdeeld [2]. En over die ene kabel of internetverbinding gaan heel verschillende gegevenspakketten. Er is heel wat apparatuur nodig om dat alles goed te laten werken.

Tien problemen

In het ideale geval beschik je als zorginstelling over een moderne infrastructuur, waartoe iedereen toegang heeft. En die gestandaardiseerd is en overweg kan met de nieuwste apparaten en software die op de markt is.

De praktijk is vaak complex. En minder ideaal:

  1. Zorgtechnologieën gebruiken verschillende technologie om te communiceren. Bovendien wordt een ICT-infrastructuur ook gebruikt voor systemen als het ECD en intranet. En hoe zit het met telefonie?
  2. Andersom zijn er ook verschillende oplossingen mogelijk voor wat op het oog dezelfde communicatie is. Een voorbeeld: leg je nog wifi aan of ga je nu al helemaal over op mobiel internet?
  3. De infrastructuur in oudere zorglocaties is nog wel eens gedateerd. Vaste kabels liggen alleen in de kantoren. Er zijn wat wifipunten aangebracht, maar levert dat in alle kamers een goede verbinding op.
  4. Verschillende ‘generaties’ van zorginfrastuctuur. In die nieuwbouwlocatie is het wel op orde, maar in oudere locaties lang niet altijd. En alle locaties aanpakken vraagt hoge investeringen.
  5. Het aanleggen van ‘moderne’ infrastructuur is ook een risico. Niemand weet wat de toekomst brengt. Investeer je wel in de juiste apparatuur?
  6. Technologie is minder rechttoe rechtaan dan je denkt – niet alles werkt altijd goed en altijd goed samen. De bouwwijze heeft veel invloed. Een staalconstructie of folie in buitenramen kan wifi- en 4G-signalen lelijk verstoren.
  7. Geen enkele leverancier heeft een totaaloplossing. Hun deeloplossingen ‘praten met elkaar’. In theorie dan. In de praktijk doen ze dat niet altijd (goed).
  8. Leveranciers hebben bovendien een eigen positie. Ze leveren alarmering èn een stukje infrastructuur. Of infrastructuur zonder de apparatuur die ervan gebruik maakt. Of dienstverlening en advies, zònder de directe verantwoordelijkheid voor de apparatuur.
  9. Infrastructuur aanleggen is duur. Rendeert deze mee? Investeer je wel juist?
  10. Deze problemen nemen toe als er ook organiseerproblemen zijn. Een MT dat het belang niet ziet. Een ICT-afdeling die niet met je meedenkt.

Wat het probleem ook is. Uiteindelijk zit je er cliënt of verzorgende mee. Als cliënt omdat het alarm niet aankomt en je na een val lang blijft liggen. Als verzorgende, omdat de ipad op het appartement niet werkt en je de rapportage in het ECD op de gang moeten maken.

Visie, standaardiseren en partners

Een goede Infrastructuur is kortom essentieel voor de inzet van zorgtechnologie. En een complex vraagstuk dat met vele factoren samenhangt.

Zeven tips om het gemakkelijker te maken. Nou ja, minder moeilijk:

  1. Ontwikkel als zorginstelling een visie op je ICT-infrastructuur. Weet wat technologisch mogelijk is en welke partijen op de markt oplossingen aanbieden. Leid je keuzen af van je visie op zorg, het beoogd gebruik van zorgtechnologie en je argumentatie hoe die bijdraagt in persoonsgerichte en veilige zorg.
  2. Standaardiseer en virtualiseer. Kern van een betrouwbare en betaalbare infrastructuur is deze zo simpel en eenduidig mogelijk te houden. Hanteer een ideaalontwerp. Doe investeringen die je dichter brengen bij dat ideaalontwerp.
  3. Gebruik zoveel mogelijk publieke en directe communicatie. Communiceren via internet hoort inmiddels bij het dagelijks leven. We doen het elke dag. Veel zorgtechnologie kan op dezelfde wijze worden toegepast. Het is vooral opletten als uitval van technologie levensbedreigend is. En je moet iets vinden op de risico’s voor privacy van cliënten.
  4. Pak bij nieuwbouw en renovatie van vastgoed ook de ICT-infrastructuur aan. Investeer ambitieus in moderne middelen – volgens je ideaalontwerp. De meerkosten van extra kabels of access points zijn laag als er bouwkundig weinig extra voor hoeft te gebeuren.
  5. Manage de complexiteit. Hoe mooi je visie en ideaalontwerp ook zijn, je infrastructuur blijft gevarieerd. Vooral als je verschillende locaties hebt. Die kan ondanks die variatie prima blijven werken, mits je de verschillen kent en alert reageert op specifieke problemen. Dat kost mensen, kennis en geld.
  6. Problemen met netwerkapparatuur? Snel vervangen. De kosten houden je misschien tegen. Maar vergeleken met de risico’s voor de cliënt, tijdverlies van zorgcollega’s en schade van je de reputatie is het spotgoedkoop.
  7. Werk met vaste partners. Leveranciers die niet alleen de zorg kennen en passende technologie aanbieden, maar gedreven zijn om oplossingen te bieden die maatschappelijke waarde toevoegen aan je zorg en dienstverlening. Let op! Geen enkele leverancier is goed in alle ICT-diensten. Selecteer je partners daarom vooral op bewezen vaardigheden oplossingen te ontwikkelen in cocreatie met cliënten, gebruikers en andere leveranciers.

Tenslotte

Zorgtechnologie kan waarde toevoegen aan zorg en dienstverlening en de zorg in Nederland geld besparen. Maar werkt niet (goed) zonder betrouwbare infrastructuur.

Als zorginstelling waarborgen dat je over zo’n infrastructuur beschikt vraagt dat je op de hoogte blijft van technologische ontwikkelingen en de markt. Het vereist een ideaalontwerp, dat aansluit bij je visie op persoonsgerichte en veilige zorg, op de waarde van zorgtechnologie en hoe je die in je zorgprocessen inzet. Marktpartijen kunnen je daarbij helpen. Mits ze technologie èn zorg goed kennen, vanuit maatschappelijk belang oplossingen adviseren en samenwerken – ook met elkaar – om betrouwbare inzet van zorgtechnologie voor jouw cliënten als hun directe belang zien.


Dit is deel vier uit een serie korte artikelen over zorgtechnologie. Eerdere artikelen beschreven:

  1. Nieuwe technologieën in de zorg en hoe ze te ordenen zijn.
  2. Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie.
  3. Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Noten:

[1] Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/IT-infrastructuur

[2] Zie bijvoorbeeld het schema op https://nl.wikipedia.org/wiki/OSI-model

Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie

Er zijn tal van nieuwe technologieën die waarde kunnen toevoegen aan de zorg. Er zijn bovendien klanten die hier veel aan kunnen hebben en als we ze de mogelijkheden laten zien, er graag gebruik van maken. Dat het potentieel van zorgtechnologie nog lang niet voldoende wordt benut heeft blijkbaar niet alleen daarmee te maken. Er zijn meer factoren. Een belangrijke factor is het geld. In dit artikel meer over de vormen van financiering, de prikkels die ervan uitgaan en tips hoe vanuit die invalshoek de invoering van zorgtechnologie aan te pakken.

Het invoeren van zorgtechnologie neemt kosten met zich mee. Er moet kennis en/of apparatuur worden aangeschaft. Die moet vervolgens worden ingepast in een grotere innovatie van het zorgproces. Die specifiek is voor jouw organisatie. En als je dat in één zorgteam of locatie lukt heb je nog maar één stap gemaakt. Die vervolgens  moet worden opgeschaald naar alle.

Drie vormen van financieren

Het ligt nogal voor de hand dat dat geld kost. Hoe betaal je dat? Grofweg zie ik drie vormen van financiering:

  1. Projectfinanciering;
  2. Afzonderlijke bekostiging;
  3. Reguliere bekostiging uit zorgtarieven.

Projectfinanciering

Bij projectfinanciering wordt geldt vrijgemaakt om een project op te zetten, een oplossing te ontwerpen, een pilot te doen en de implementatie voor te bereiden. Dat kan komen uit ‘eigen middelen, subsidies, private investeringen, innovatiefondsen van zorgverzekeraars en voor specifieke doelgroepen’ [1].

Voor het ‘verzamelen van bewijslast’ zijn er speciale regelingen van de NZa [1]. Een mooi voorbeeld is ook de ondersteuning door coaches vanuit Invoorzorg! Thematranche Technologie [2]. Een mooi initiatief, omdat het kennis oplevert die weer aan andere zorgverleners ter beschikking wordt gesteld.

Afzonderlijke bekostiging

Bij afzonderlijke bekostiging wordt voor de aanschaf en/of het in stand te houden van specifieke voorzieningen geld ter beschikking gesteld. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de zorginfrastructuur – een regeling die nu wordt afgebouwd [3].

Reguliere bekostiging uit de zorgtarieven

Als zorgverlener kun je de innovatie zelf organiseren en uit de reguliere zorgtarieven en –volumes financieren. Je zult de ontwikkeling en implementatie dan moeten voorfinancieren. Of ervoor kiezen de voorziening als service in te kopen. In dat laatste geval heb je minder aanloopverliezen, maar wordt je wel afhankelijker van een leverancier en kun je in de praktijk duurder uit zijn.

Financiering uit de reguliere bekostiging is uiteindelijk natuurlijk van toepassing op alle vormen van implementatie en opschaling van alle vormen van zorginnovaties. En is heel goed mogelijk. In de Wlz bijv. omdat ‘in de prestatiebeschrijvingen (-) niet (staat) beschreven in welke vorm zorg moet plaatsvinden’. En specifiek voor zorg op afstand ‘per cliënt (-)  maximaal 4 uur per maand tegen het afgesproken basistarief van de belangrijkste geïndiceerde functie (-) gedeclareerd (kan) worden’ [4].

Speciale aandacht in de zorginkoop

In de praktijk zijn er ook combinaties van de bovenstaande vormen mogelijk. Zo bestaat vanaf 2016 de nieuwe prestatie ‘beloning op maat’: ‘zorgaanbieders en verzekeraars kunnen dan samen afspraken maken over bijvoorbeeld het belonen van extra kwaliteit, innovatieve vormen van zorg of de organisatie daarvan’.

Andere opties zijn nog gebruik te maken van de beleidsregel Innovatie [5]. Je ziet dat hierin vooral aandacht is voor projecten gericht op ketenzorg, multidisciplinaire zorg en integrale zorg en voor specifieke doelgroepen [6]. Het is een trend die je ook in de zorginkoop terugziet. Zorgverzekeraars zullen uiteindelijk afscheid (-) nemen van zorgverleners die geen ‘zorgproces (-) hebben waarin eHealth een betekenisvolle functie heeft’ [7].

Prikkels – positief en negatief

Elk van deze vormen van financiering heeft andere prikkels in zich:

  • Projectfinanciering prikkelt vooral met innoveren te beginnen, een mooi concept te realiseren en een goede proeftuin te draaien. Er is echter nauwelijks een prikkel de innovatie ook in het gehele zorgproces te borgen en het gebruik ervan volledig te verzilveren. Die ‘overdracht’ gaat dan ook vaak moeizaam.
  • Afzonderlijke bekostiging prikkelt vooral de voorziening te realiseren en in stand te houden. Die staat dus ter beschikking van collega’s in het zorgproces en dat is positief. Maar de prikkel de technologie optimaal in het zorgproces in te zetten ontbreekt. Met als risico dat het potentieel onvoldoende wordt benut. Zolang de regeling bestaat is dat geen financieel risico voor de zorgverlener. Maar het is maatschappelijk zeer ongewenst natuurlijk.
  • Financiering uit de reguliere bekostiging is uiteindelijk altijd nodig. Dus waarom zou je niet direct vanaf de start daarmee te beginnen? Als het proces wordt gestuurd op maatschappelijke waarde en gedekte kosten en de zorgtechnologie heeft daar een positief effect op, dan is de prikkel deze optimaal te benutten. Maar zo gemakkelijk is het vaak niet. Het vraagt investeringen om te starten en een duidelijke visie en doorzettingsvermogen om vanaf de start de uiteindelijke exploitatie al voor ogen te hebben.

Voldoende reden

Al met al is er voldoende reden om goed over investeringen en financiering na te denken. In welke vorm je ook met zorgtechnologie aan de slag gaat. En in welk stadium van de ontwikkeling je je ook bevindt.

Wat moet je concreet doen? Daar is niet één recept voor. De kunst is voor jou context te bedenken waar het geld vandaan komt en welke prikkels dit veroorzaakt – positieve èn negatieve. En bewust te sturen op projectopdrachten, de verdeling van verantwoordelijkheden en de verantwoording van kosten en opbrengsten. Zodat prikkels ontstaan voor vooruitgang en het creëren van maatschappelijke waarde.

Het is daarbij goed om te weten dat pilots van zorginnovaties ‘laten zien dat de ervaren kwaliteit van zorg toeneemt en de zorgkosten afnemen, met name als er tegelijkertijd een herontwerp van het zorgproces plaatsvindt, bij voorkeur over de gehele zorgketen’ [8]. En dat is precies waar het ons maatschappelijk om gaat, natuurlijk!

Bij het invoeren van zorgtechnologie is financiering vaak een factor van betekenis. Elke vorm van financiering heeft prikkels in zich die tot vooruitgang leiden, maar kan ook negatieve effecten hebben. Door bewust de vormen van financieren in te zetten en te combineren en negatieve prikkels te compenseren,  kan het grote potentieel van zorgtechnologie worden benut.


Noten:

[1] Bron: http://www.zorgvoorinnoveren.nl/kennisbank/e-health-financiering/financiering-en-e-health

[2] Bron: http://www.invoorzorg.nl/ivz/Deelnemers-Thematranche-Technologie.html

[3] Tot en met 2017 stelt de Staatssecretaris van VWS dan ook een subsidieregeling in waarmee de zorgaanbieders hun bestaande  infrastructuur in stand kunnen houden. Bron:  https://www.nza.nl/1048076/1048107/Care_AWBZ_14_13c__Subsidieregeling_voortzetting_zorginfrastructuur_2015_2017.pdf

[4] Bron: http://www.zorgvoorinnoveren.nl/kennisbank/e-health-financiering/bekostiging-en-e-health/intramurale-wlz/

[5] https://www.nza.nl/1048076/1048090/AL_BR_0027__Innovatie_ten_behoeve_van_nieuwe_zorgprestaties.pdf

[6] https://www.nza.nl/95826/innovatie/99461/Lopende_innovaties.pdf

[7] http://www.zorgvisie.nl/ICT/Nieuws/2014/5/Zorgverzekeraars-gaan-e-health-opdringen-1529379W/

[8] http://www.zorgvoorinnoveren.nl/kennisbank/e-health-financiering/inkoop-en-e-health/


[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie

Het inzetten van technologie in de zorg heeft grote beloftes in zich. In mijn vorige blogpost zette ik de technologie op een rijtje. Ik maakte gebruik van het ‘periodiek systeem’ van Nictiz en de inventarisatie van Vilans van de mogelijkheden van nu al beschikbare producten en diensten gericht op de consument.

Ik besloot dat eerste artikel over zorgtechnologie met de conclusie dat het niet alleen om technologie gaat. Lang niet. Er zijn nog minstens zeven andere factoren die een succesvolle inzet van zorgtechnologie bepalen.

De eerste is misschien wel de klant.

De vraag is hoe je die betrekt. Dat is het onderwerp van deze tweede blog over zorgtechnologie.

Een warme hand

Wat is goed voor de klant? Dat is een beladen onderwerp. Waar iedereen een mening over heeft. Niet in het minst verzorgenden zelf.

Deze week mocht ik deelnemen in de zesde dialoog over cliëntgerichte en veilige zorg voor mensen met dementie met een groep van ongeveer 15 oud-collega’s van een vorige werkgever.  Dat in het kader van het programma U woont nu hier [1].

Het gesprek kwam op vrijwilligers – inmiddels van essentieel belang in de zorg, maar niet altijd gemakkelijk te vinden. René, die het gesprek leidde, bracht het gesprek na een vraag van mij vervolgens op zorgtechnologie. Is dat een middel om het niveau van de zorg te waarborgen, als in de toekomst de zorgvraag en zwaarte toe gaan nemen maar de financiering en het aantal beschikbare medewerkers niet?

Twee reacties waren typisch voor wat je vaak hoort.

Eén collega zei direct: ‘Die beeldschermzorg is wat voor meneer Kramer! [2] Die bezoeken we twee keer per dag. Aan het eind van de middag gaan we alleen langs om te controleren of hij zijn medicijn juist inneemt!’ Een duur ritje Wieringerwerf-Slootdorp. Elke dag.

Meneer Kramers zoon woont in Frankrijk, zo bleek. Ze skypen regelmatig. Op dezelfde manier even contact over het innemen van de pillen is vast geen probleem.

‘En bedoel je dan ook de zorgrobot?’, vroeg een collega mij. Dat zag ze niet zitten.

‘Het is toch prettig een warme hand te voelen tijdens het douchen?’ Waarop een andere collega zei: ‘Hoezo warme hand? Jij staat toch ook alleen onder de douche!’

Zou het ook kunnen dat juist robots ons in staat gaan stellen het leven te (blijven) leven dat zonder hen niet meer mogelijk zou zijn? [3]

Wat heeft de klant eraan?

Het gaan gebruiken van zorgtechnologie is een vorm van innovatie. Bij innovatie is het vooral van belang buiten gebaande paden te denken en steeds opnieuw vragen te stellen.

Daarop wijst Gijs van Wulfen in zijn boek The Innovation Expedition [2].

Vragen stellen doe je om kennis te verzamelen. En daarvoor doe je ook onderzoek, natuurlijk. Maar belangrijker nog is vervolgens steeds de vraag te stellen: wat leer ik hiervan. Door je oordeel uit te stellen. En door steeds weer opnieuw te vragen: waarom?

Eén van de vormen van onderzoek is die vraag aan je klanten te stellen. Welke technologie is er? Welke is mogelijk relevant? Wat doet die voor jou als klant en waarom?

Beperk je vooral niet tot vragen trouwens. Oberveer ook het gedrag van klanten en vraag jezelf af waarom ze doen zoals ze doen. Let op problemen. Juist waar het schuurt kan technologie helpen het leven aangenamer te maken.

Succes en belemmering

In 2010 deed Alares in opdracht van het zorginnovatieplatform onderzoek naar de Succes- en belemmeringsfactoren voor het versnellen van opschaling van innovaties [3]. De auteurs verwijzen naar 52 factoren die van invloed zijn bij succesvol innoveren in de zorg.

Een aantal daarvan hebben direct te maken met de betrokkenheid en bereidheid van de gebruiker:

  • vermogen van de gebruiker voor zelfstandig gebruik van de innovatie
  • klinische relevantie van de innovatie
  • de mate van beloning van de innovatie voor de (eind)gebruiker
  • mate van belasting van de innovatie voor de patiënt
  • bereidheid tot gedragsverandering bij de gebruiker van de innovatie
  • eenduidige wensen en/of eisen van de patiënt ten aanzien van de innovatie
  • ruimte voor aanpassing van de innovatie aan de eigen situatie van de patiënt
  • gebruikers van de innovatie zijn betrokken bij de opschaling

Wat betekent dit voor de inzet van zorgtechnologie?

Dat de meest succesvolle invoering gericht is op concrete resultaten, niet teveel moeite kost, gemakkelijk is in te passen in het leven van de cliënt (en hierop ook is aan te passen) en dat gebruikers zelf zijn betrokken (want dan lukt dit ook het beste).

En waarschijnlijk ook dat je het succes van innovaties kunt verhogen door de klant te stimuleren of te helpen nieuwe technologie te gebruiken.

En nu aan de slag?

De vraag is nu hoe je hier concreet vorm aan geeft.

In zijn boek Klant in de driver’s seat [4] reikt Sjors van Leeuwen daarvoor een paar concrete bouwstenen aan. Om te beginnen onderscheidt hij situaties waarin de klant aan het stuur is van die waarin de organisatie aan het stuur is. Iets om vooraf over na te denken!

Een tweede keuze heeft te maken met die tussen standaard- en maatwerkoplossingen.

Beide dimensies zijn overigens niet zwart-wit, maar meer een continuüm. En met de boodschap van Van Wulfen in gedachten: je denkt misschien dat maatwerk niet mogelijk is? Maar als het mogelijk zou zijn: hoe ziet het er dan uit? Wat levert het de klant op? En waarom is dat belangrijk?

Een paar voorbeelden van methoden om echt vanuit een klantvraag te innoveren die Sjors noemt in zijn boek [4]:

  • mass collaboration – ‘het samenwerken van grote groepen mensen aan ideeën, producten en diensten zonder dat daar direct een organisatie bij betrokken is’ (denk aan Wikipedia);
  • crowdsourcing – als organisatie ‘doelgericht gebruik maken van een grote groep amateurs, professionals en geïnteresseerden voor informatie, advies onderzoek en ontwikkeling’;
  • cocreatie – het ‘samen met klanten en partners ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten’;
  • productconfiguratie – ‘klanten kunnen producten en diensten op maat samenstellen door ze te configureren en personaliseren’.

Hoe en waar je deze bouwstenen inzet is afhankelijk van hoever het innovatieproces is gevorderd. Heb je nog geen idee wat je gaat doen of werk je vooral nog aan je concept, dan zijn onderzoek en crowdsourcing aan de orde.

Wordt het product of dienst concreet – denk dan aan cocreatie en simulatie. Is het al volop in gebruik, vraag dan je klanten vooral om concrete feedback, zodat je het bestaande product gericht kunt verbeteren.

Vooral vandaag beginnen!

Het zo nadenken over innoveren biedt direct aanknopingspunten om met zorgtechnologie aan de slag te gaan. Welke klanten willen meedenken en samen je dienstverlening ontwikkelen?

Dat meneer Kramer zich bezwaard voelt dat een verzorgende elke avond voor 2 minuten langs komt, is een kans. Waarom niet vandaag al skypen? Daar zou je geen dag mee moeten wachten, lijkt me.

Zo is er ook vast een cliënt te vinden die die warme hand bij het douchen best kan missen. Of die altijd maar een inbreuk op zijn privacy vond – kun je het je voorstellen? En die trouwens liever douchet op de tijd die hem uitkomt dan elke ochtend op de verzorgende te wachten.

Zo kan technologie daadwerkelijk burgers de regie over het eigen leven (terug) geven.

Wil je als zorginstelling met zorgtechnologie aan de slag? Dan is het de kunst die cliënten te vinden en direct met innoveren te beginnen. Want alleen door te ‘doen’ maak je werkelijk gebruik van de mogelijkheden die zorgtechnologie biedt. En bouw je de kennis en het vermogen op om er optimaal gebruik van te maken.


Noten:

[1] Het e-learning programma “U woont nu hier” en de daarbij behorende boeken “U woont nu hier” (2008) en “Het Demente Brein (omgaan met probleem gedrag)” (2014) van Gerke de Boer biedt medewerkers van nivo 2 t/m 4 [in de zorg] een [-] basisprogramma op [die] onderwerpen.

De opzet van het programma is een mooi voorbeeld hoe innovatie kan werken. Bied mensen kennis die relevant is voor hun werk in een aantrekkelijke vorm – de eLearning component – en stimuleer en faciliteer het gesprek daarover zodat het betekenis krijgt en daadwerkelijk tot verandering leidt. In dit geval tot meer cliëntgerichte zorg in verpleeghuizen en kleinschalige woonvormen voor mensen met dementie.

Als (voormalig) manager in de zorg met bij uitstek ondersteunende portefeuilles als marketing, informatiemanagement en kwaliteit, is het voor mij een manier om uit eerste hand te horen hoe collega’s in de zorg hun werk beleven en daar samen zin aangeven. Vanuit hun eigen drijfveren en onder druk van ontwikkelingen in maatschappij en politiek en de wijze waarop bestuur en management van de eigen organisatie daarmee omgaan.

[2] De naam van meneer Kramer is gefingeerd.

[3] Het was Ina Diermanse van Bureau HHM die me op dit filmpje attendeerde

[4] The innovation expedition is een aantrekkelijk boek vol inspirerende verhalen over innovatie. Er is ook een website, waarop een aantal hulpmiddelen die Gijs van Wulfen aanreikt zijn te downloaden. Ik gebruikte ‘The 66 point innovation checklist’.

[5] Eindrapportage Kennis(in)kaart; Succes- en belemmeringsfactoren voor het versnellen van opschaling van innovaties. Den Haag, 22 april 2010.

[6] De bouwstenen voor klantgedreven innovatie heb ik ontleend aan het boek Klant in de drivers seat van Sjors van Leeuwen, een rijke verzameling verhalen en inzichten over innovatie en hulpmiddelen om die binnen je eigen organisatie te versnellen.  Er zijn regelmatig nieuwe verhalen op zijn blog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw


[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Zorgtechnologie: een strandbal met acht kleuren

Samen met een collega-adviseur mag ik deze weken een klant – een instelling voor wonen en zorg – begeleiden bij het ontwikkelen van een digitale strategie. Centraal staat de vraag: hoe gebruiken we informatie- en communicatie­technologie optimaal bij het leveren van diensten op het gebied van wonen en zorg.

Voor de klant een mooie gelegenheid om wat mensen van buiten te laten beoordelen of wat als strategie is opgeschreven ook in de inzet van ICT terug komt. En ‘op de werkvloer’ te laten ophalen welke systemen men best ziet zitten, wat men al gebruikt en waar dat goed gaat en beter kan.

Hoe dat gebruik in de praktijk kan bevallen wordt mooi geïllustreerd in dit filmpje:

Het zijn altijd trajecten waar veel energie vrijkomt, men zin krijgt om aan de slag te gaan. Wat wij toevoegen is als expert hier en daar de kennis aanvullen en – vooral – van al die opgehaalde informatie één droombeeld maken en de stappen voorstellen hoe daar te komen. Aan dat plan heb je als je aan de gang gaat regelmatig nog houvast.

Bij wonen en zorg gaat het dan niet alleen om informatievoorziening. Ook op allerlei andere manieren kan technologie waarde toevoegen aan de kwaliteit van wonen en zorg. Technologie maakt soms nieuwe dingen mogelijk. Het kan mensen wat regie over hun leven terug geven. En soms bespaart het tijd en geld, zodat die beschikbaar komen voor ‘warme zorg’.

Voor ons is dat een moment weer eens op een rijtje te zetten welke technologie eigenlijk beschikbaar is. En daar voor ons zelf en de mensen van de klant wat orde in te scheppen.

Ordening in de wereld van de eHealth

Mij heeft het eerder geholpen aan te sluiten bij de ordening die Nictiz heeft gemaakt. Stichting Nictiz is het expertisecentrum voor standaardisatie en eHealth. Zij heeft als missie: ‘Nictiz streeft naar betere zorg door betere informatie. Wij ondersteunen het zorgveld bij het benutten van ICT om de kwaliteit van en efficiëntie binnen de zorg te verbeteren.’

Vanzelfsprekend houdt Nictiz zich dus bezig met eHealth. Daaronder verstaat ze: ‘eHealth is het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, en met name Internet-technologie, om gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren.’

Het gevoel dat ordening nodig is in het brede domein van eHealth heeft geresulteerd in een whitepaper ‘Ordening in de wereld van eHealth’ [1]. Blijkbaar vond ze het veld van mogelijkheden zo breed dat het nodig is een ‘periodiek systeem’ [2] van eHealth-toepassingen te maken.

Om tot een periodiek systeem te komen onderscheidt Nictiz drie dimensies. Zo is ordening mogelijk op basis van de gebruikersgroep (cliënten of patiënten, mantelzorgers, zorgverleners, etc.). En is ordening mogelijk naar gelang het proces dat wordt ondersteunt. Die kunnen publiek zijn (voorlichting en preventie), gericht op de zorg (zoals diagnose en behandeling) en op de ondersteuning van zorg (zoals een elektronisch dossier en de financiële afhandeling).

10 technologiefamilies

De derde dimensie is die van families van technologieën. Ik noem het families omdat het gaat om een indeling naar de mate waarin technieken verwant zijn. Terecht wordt in het document aangegeven dat een technologie soms ‘op zichzelf ook weer meerdere dimensies kent’. Er zijn ook ‘complexere eHealth-toepassingen die verschillende [-] technologieën combineren’.

Mij viel op dat zes van de tien categorieën hebben vooral te maken met informatievoorziening. Ze leven voor mensen in de zorg omdat ze al worden gebruikt. Of omdat de wens bestaat dat meer te doen om registraties op papier en communicatie via email te vervangen:

  1. Webapplicaties en webportalen bieden de mogelijkheid onafhankelijk van tijd en plaats via de browser zorggerelateerde informatie te raadplegen of in te voeren.
  2. Mobiele apps hebben als gemeenschappelijk kenmerk dat ze zijn ontwikkeld voor smartphone en tablet. Er zijn veel verschillende apps. Veel zijn gericht op de patiënt/zorgconsument. Zie voor tien van de meest gebruikte apps de website zorg-voor-beter.
  3. Elektronische patiëntendossiers (EPD) en Persoonlijke gezondheidsdossiers (PGD) zijn systemen waarin zorgverleners patiëntgegevens registreren over zorg en behandeling, in het algemeen binnen hun eigen zorgorganisatie, soms ook multidisciplinair, over instellingen heen en in interactie met cliënt en familie.
  4. Medische integratie-netwerken waarover medische informatie wordt uitgewisseld, zoals medicatiegegevens en recepten of radiologische beelden.
  5. Algemene integratie-netwerken voor de uitwisseling van gegevens tussen samenwerkende (zakelijke) partners.
  6. Business intelligence en ‘big data’ oplossingen voor het analyseren van gestructureerde en ongestructureerde gegevens tot informatie voor beslissingsondersteuning.

Zorgtaken vervangen

Vier van de technologieën zijn in staat zorgtaken zelf te vervangen en vergemakkelijken niet alleen de registratie. Deze technologieën worden steeds meer toegepast. Maar opvallend genoeg lang nog niet in alle zorginstellingen:

  1. Health-sensoren, health-gateways en wearable devices zijn apparaatjes die thuis bij de cliënt vitale lichaamsfuncties meten en die gegevens doorgeven naar een professional. Je kent de smartwatch? Het mag ook best een matrasovertrek zijn.
  2. Videocommunicatie of ‘beeldbellen’ maakt het mogelijk zorg op afstand te geven, toezicht te houden of regelmatiger even contact te hebben.
  3. Domotica is de ‘verzamelnaam voor toepassing van elektronica voor automatisering in huis’. Met omgevingsbewuste sensoren en actuatoren kan het leefklimaat in een woning worden geregeld of zaken in de woning automatisch worden bediend.
  4. Robots zijn machines ontworpen voor bepaalde taken, bestuurd door software.

Gewoon te koop

Je kunt technologie ook langs andere lijnen indelen. Zo publiceerde Vilans recent een overzicht van voor zorg en welzijn bruikbare technologie die gewoon door jou en mij aan te schaffen is [3]. Op dit overzicht staan veel apps. Je vindt er bekende diensten en producten als Whatsapp, Google Glass en het robothondje Zoomer, maar ook veel minder bekende.

Vilans maakte het onderscheid tussen al die technieken vooral uit het oogpunt van de consument. Dan zijn andere dimensies relevant. Of het een product is bijv. of een dienst. Of je het gemakkelijk in gebruik kunt nemen of ook wel technische kennis. En waar je het voor kunt gebruiken.

Het meest opmerkelijk vond ik nog wel deze airbag om te dragen. Die kan heel wat heupfracturen voorkomen:

Het resultaat is vooral bedoeld te inspireren – door veel mogelijkheden te laten zien. Dat is wat mij betreft prima gelukt!

En – hoe is het gebruik?

Heb jij dat ook – dat je best enthousiast wordt als je hier even induikt? Er is zoveel mogelijk! Maar het riep bij mij wel direct de vraag op hoeveel er nu werkelijk gebruik wordt gemaakt van deze nieuwe technologieën.

Dat is in zijn algemeenheid waarschijnlijk moeilijk te zeggen. Enerzijds zijn er tal van instellingen die al veel ervaring hebben. Anderzijds noemden Nictiz en Nivel hun rapportage over de stand van zaken in 2015 niet voor niets ‘Tussen vonk en vlam’ [4]: ‘De Nederlandse zorg is druk aan de slag met eHealth’ maar ‘de resultaten van [alle] lokale inspanningen [zijn] nog niet altijd op landelijke schaal zichtbaar.’

Enkele bevindingen over de ‘care’:

  • rond de 40% van de onderzochte zorgmedewerkers gebruikt een computer of tabel om op afstand informatie op te halen uit het cliënten/patiëntendossier;
  • rond de 15% geeft aan in hun werk apps voor zorg en gezondheid te gebruiken;
  • 7% van de medewerkers geeft aan een medicijndispenser te gebruiken (een apparaat waarmee de patiënt thuis op de geplande tijden medicijnen aangeboden krijgt en dat de zorgmedewerker een alarm geeft als deze niet worden uitgenomen) en nog eens 7% dat collega’s deze gebruiken;
  • 4% gebruikt een apparaat dat geregeld gezondheidswaarden meet en verstuurt.

It’s not just technology, stupid

Blijkbaar is het beschikbaar zijn van technologie niet genoeg. Sterker nog: in gesprekken met zorginstellingen hoorde ik vele factoren die succesvolle implementatie bepalen:

  • Wat wil de cliënt of patiënt en wat helpt de techniek daarbij;
  • Wat betekent het voor het zorgproces;
  • Hoe financier je het;
  • De technische infrastructuur;
  • Hoe verloopt het innovatieproces;
  • Business case, maatschappelijke doelen en systeeminnovatie;
  • Wet- en regelgeving.

Zorgtechnologie succesvol inzetten heeft kortom vele verschillende invalshoeken – het is als een strandbal met verschillende kleuren – vanuit elk gezichtspunt ziet het er weer anders uit.

Factoren om samen met onze klant verder te verkennen. En in een volgende post meer over te delen.

Heb jij ervaring met het gebruiken en/of het invoeren van nieuwe technologieën in de zorg? Welke lessen heb jij geleerd? Ik ben benieuwd naar je suggesties en tips!


Noten:

[1] – De whitepaper  ‘Ordening in de wereld van eHealth’ van Nictiz heeft mij meerdere keren geholpen overzicht te houden over eHealthtechnologie en de toepassingen daarvan. Je vindt haar op de website van Nictiz.

[2] – ‘Periodiek systeem’ is een verwijzing naar het periodiek systeem van elementen, ‘een tabel met daarin de chemische elementen, geordend volgens hun atoomnummers (aantal protonen in de atoomkern), zodanig dat elementen met vergelijkbare elektronenconfiguratie (en daarmee vergelijkbare stofeigenschappen) boven elkaar staan.’ (Bron: Wikipedia)

[3] Overzicht consumentenelektronica zorg (Vilans, 2016):  http://www.vilans.nl/publicatie-overzicht-consumentenelektronica-zorg.html

[4] Nictiz/Nivel (2015). Tussen Volk en vlam. eHealth-monitor 2015. Zie ook de infograph.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]