Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers

Sinds begin dit jaar bied ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders over te sparren.

Dit programma is nog volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich verder ontwikkelt.

Meer weten? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  

Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar lang niet alle organisaties kunnen dat goed.

Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.

Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!

Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?

En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.

Continue transformatie

Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een continue transformatie van een organisatie.

Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te kijken:

  • De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
  • De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
  • Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.

Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.

Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.

Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.

Innoveer je organisatie!

Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.

Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!

Wil je meer weten over mijn nieuwe aanbod? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  


Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Het was een mooi jaar …

Het eind van het jaar is een tijd van reflectie en nieuwe plannen. Ook voor mij. Ik heb je weinig op de hoogte gehouden heb van wat ik in 2018 gedaan heb, besef ik me. maar dit is een goed moment om dat in te halen.

Begin 2019 plaats ik een volgend bericht. Waarin ik samen vooruit wil kijken naar het nieuwe jaar. Ik heb inspirerende nieuwe plannen. Die ik niet alleen kan realiseren. En die misschien ook voor jou iets kunnen betekenen? Denk je dat ook? Dan hoor ik graag van je! En praten we snel verder.

Innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties

Vorig jaar rond deze tijd werd ik gevraagd voor twee nieuwe adviesopdrachten bij verschillende klanten, die me de kans gaven te experimenteren met een idee dat ik al wat langer heb.

Je zou kunnen zeggen dat er één van lukte en één mislukte. Of niet?

Een welzijnsorganisatie in Haarlem vroeg mij de rol van controller tijdelijk in te vullen. Ik besloot vooral begeleiding te brengen bij het vormen van een nieuwe praktijk van sturen.

Sturen gericht op de waarde van welzijnsprojecten voor de mensen in de buurt, jongeren, jeugd in moeilijke omstandigheden  (wat ze al heel prima deden). Sturen gericht op financiële continuïteit als noodzakelijke voorwaarde (waar ze dus wat hulp bij vroegen). En bewuster te sturen via het delen van kernwaarden en op andere manieren invloed uitoefenen.

Juist bij dat laatste kon ik goed helpen. Door in overleg met de klant meer te coachen dan zelf de verandering te brengen, gebeurde er daar veel in dit jaar!

Bij een woningcorporatie in de Rijnmond werd ik gevraagd na het ontwikkelen van een digitale strategie, het besturen van de veranderportfolio op te zetten. Een gouden kans voor dit bedrijf, om in de breedte te werken aan innovaties, de juiste keuzes te maken en de verandervaardigheden te ontwikkelen.

Maar helaas een kans die in dit bedrijf nog door weinig mensen wordt gezien.

Het maakte voor mij nog eens duidelijker: innovatie versnellen vraagt een sleutelrol van het management – dat bereid moet zijn daarin zelf de verandering voor te gaan en dus: te veranderen. Dat inzicht is de kern van mijn nieuwe aanbod.

Beide experimenten zijn dus geslaagd, omdat ik veel scherper kreeg wat ik te bieden heb en dat dus volgend jaar meer ga doen: innovatiecoaching voor maatschappelijke organisaties. Daar kun je dus in mijn volgende bericht meer over lezen.

Deze opdrachten combineerde ik overigens met digitaliseringsprojecten voor klanten van VVA-informatisering. Scherpe en betrokken consultants die hun sporen in de branche verdiend hebben. En fijne collega’s met wie het goed samenwerken is!

Hoogbegaafdheid en innovatie, een prima (?) combinatie

Vorig jaar al studeerde ik af voor mijn mastermanagementwetenschappen aan de Open Universiteit. En wel met een onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden.

Daarvoor las ik eerst wetenschappelijke literatuur – over innovatie en over hoogbegaafdheid. Vervolgens sprak ik met hoogbegaafden en hun leidinggevende of een directe collega, over hun manier van innoveren en hoe die samenhangt met hun persoonlijke kenmerken. Supermooie gesprekken. Veel van geleerd. En met een mooi cijfer afgestudeerd – ook niet onbelangrijk.

In 2018 werd ik gevraagd voor enkele lezingen over dit onderwerp, zoals voor het hoogbegaafdencafé in Delft van het Instituut voor Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV). Het team daar schreef er een leuk verslag over.

Op 5 oktober mocht ik mijn kennis over het onderwerp delen in twee workshops tijdens de HB ondernemersdag. Fijne groepen gedreven mensen kwamen daar op af, die in een workshop van anderhalf uur meer zicht kregen op hun eigen innovatieprofiel. En dat van anderen. En zo al netwerkend de deur weer uitgingen.

Nu mailen mensen me soms zomaar met persoonlijke vragen over hun ontwikkeling. Leerzaam. Hoe je blijkbaar zomaar een expert wordt…

Wil je meer weten over hoogbegaafdheid en innovatie? Mijn afstudeerrapport is nog hier te lezen. Mail mij als je hier meer over wilt weten.

Kennis, ervaring, beleving uitwisselen

Eén van mijn talenten is werken in groepen. Maar ik ben weer te autonoom of eigenzinnig om me zomaar aan te sluiten bij een bedrijf, samenwerkingsverband of vereniging. Beetje te gevoelig voor strenge (onzinnige) regels of rituelen, denk ik. (Daar ben ik inmiddels wel achter.)

Waar dat in de praktijk toe leidt is dat ik zelf groepjes start. En de mensen die zich daartoe aangesproken voelen – en dus blijven komen – zijn net als ik uit op het uitwisselen van kennis en ervaringen en positief kritisch meedenken in elkaars ontwikkeling.

Het belangrijkste effect van die groepjes is overigens dat je plannen uitspreekt waardoor ze voor het eerst waarheid worden, lijkt het. Het zijn de eerste stappen om een nieuwe droom te realiseren. Dat heeft al tot heel mooie resultaten geleid.

Dit jaar kwamen we voor het tiende jaar vier keer als intervisiegroep bij elkaar die ik in 2009 startte. En met een groepje ondernemers en zelfstandigen in de regio, waren we ook vier keer elkaars ‘raad van toezicht’ (dit groepje komt voort uit het experiment zelfstandig samenwerken, waarover ik eerder schreef op mijn blog – zie bijvoorbeeld dit artikel, en dit.)

Ook het uitwisselen in groepen maakt deel uit van mijn nieuwe aanbod, waarover ik je begin volgend jaar meer informatie stuur.

Boeken

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspiratie om nieuwe experimenten aan te gaan en zo andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

Meer weten over de beste boeken die ik in 2018 las? Ik schreef er eerder al deze blog over.

Mijn artikelen

Het was dus best druk allemaal en schrijven stond niet bovenaan mijn lijstje. Toch schreef ik af en toe een artikel op mijn blog:

  • Paradoxen in leiderschap bij innovatie. Over een onderzoek naar leiderschapskwaliteiten. Sommige van die kenmerken kunnen heel erg helpen bij innovatie, maar andere kunnen vernieuwing danig in de weg staan!

160 km door Schotland

En privé was het ook een prima jaar. Ik was drie keer in Schotland. De eerste keer met mijn vrouw Linda. We maakten een indrukwekkende road trip langs eilanden (Mull, Sky) en de Noordwestkust (inclusief Orkney). En verkenden in de laatste week de streek rond Inverness. Alleen Nessie hebben we niet gezien helaas.

In juni liep ik met vrienden de West Highland Way, 160 km van Milngavie net boven Glasgow, naar Fort William. Prachtige landschappen,kneuterige bed and breakfasts, fijne pubs, lekker stevig bezig, in super gezelschap.

In september was ik er terug met Linda. Voor vijf dagen in het centrum van Edinburgh en zeven dagen in een cottage bij Perth. We oriënteren ons op een langer verblijf. Ook daarover meer in het volgende bericht.

Dankbaar

Het was ook het jaar dat mijn oudste dochter haar droombaan in Stockholm vond en mijn jongste het avontuur van zelfstandig wonen aanging. Een jaar van lange wandelingen met broers en vrienden. Een jaar van fijne familiefeesten en uitstapjes.

En op de valreep nog een cursus illustratietekenen gevolgd bij Irene Mulder. Kijk ’s op haar Instagram. Hilarisch is nog zwak uitgedrukt! 

Veel om dankbaar te zijn dus en dat ben ik dan ook!

Hoe was jouw jaar?

Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Adem beter en wees je betere zelf

Als verstandige en rationele mensen denken we nogal eens dat we met de juiste gedachten en voornemens ons eigen gedrag verregaand kunnen beïnvloeden. In de praktijk ben je soms helemaal je zelf niet meer en denk je achteraf: hoe is het mogelijk?

Evolutiepsychologen wijzen dan op ons dinosaurusbrein dat het overneemt als er gevaar dreigt, het werk even moeilijk wordt of je onder (sociale) druk staat.

Bekende wereldfilosofieën bieden technieken om de emotie te scheiden van emotie en reactie. In ontspanning, meditatie en mindfulness wordt gewezen op de kracht van ademhaling. Gedisciplineerd toepassen van ademhalingstechnieken kan op termijn tot verlichting leiden.

Niet alleen verlichting van klachten van gejaagdheid of de ongewenste effecten ervan. Maar zelfs verlichting in de betekenis van diepgaande wijsheid in waar het in het leven om gaat.

Dr. Alan Watkins kiest een puur fysiologische invalshoek. En biedt daarmee de simpelste techniek om altijd een betere versie van jezelf te zijn.

Zijn theorie begint ook bij het uitgangspunt dat de resultaten die we willen bereiken worden bepaald door ons gedrag. Maar daar houdt de parallel met onze gangbare intuïtie wel zo’n beetje op.

Want, zegt hij, hoewel we bepaalde doelen in gedachten hebben, helpt ons gedrag lang niet altijd om die te realiseren.

Waarom? Omdat ons gedrag wordt bepaald door wat we denken, ons denken in voortdurende wisselwerking is met onze emoties (veel meer dan we denken) en onze emoties ontstaan uit de signalen die ons lichaam ons geeft.

Goed presteren wordt niet zozeer bepaald door de mate waarin we geconcentreerd of gespannen zijn – opgeladen als je wilt om een goede prestatie te leveren. Maar door je emotionele staat, de mate waarin die uit negatieve of juist uit positieve emoties bestaat. Het verschil is niet het aantal slagen dat je hart per minuut maakt, maar de gelijkmatigheid ervan.

Het meten van je hartslag toont negatieve emoties als chaotisch patroon. Een positieve staat geeft een veel gelijkmatiger verloop in het hartritme te zien. Dat gaat samen met leven in ‘the zone’, een staat van flow.

En wat is het mooie? Door je ademhaling bewust te reguleren, breng je jezelf in een meer positieve staat. Adem om te beginnen langer en gelijkmatiger en je bent al goed op weg die ‘zone’ te bereiken.

En dan? Dan komt het veel meer neer op je emoties herkennen en reguleren.

Daarover in een andere post meer.


Dr. Alan Watkins is een expert op het gebied van leiderschap en menselijke prestaties en coacht zakelijke leiders succesvoller te zijn. Hij maakte twee TEDx talks om het fenomeen dat ik beschrijf te verduidelijken., Kijk hier de eerste en hier de tweede. Zijn boeken vind je bijv. op bol.com.

Succesvol veranderen? Tel eerst tot tien!

Soms valt het me op hoezeer concepten uit de organiseerschool op elkaar lijken – terwijl ze uit heel verschillende hoek lijken te komen. Ik heb dan de neiging om ze met elkaar te vergelijken. En met mijn eigen ervaringen natuurlijk.

Waarom kom ik daar nu op? Omdat ik vorige week zo’n moment had, waar ik sindsdien over ben blijven nadenken.

Regen maken

De directe aanleiding was een bezoek aan Rainmen in Heemstede vorige week vrijdag. Een vriend van me startte daar recent als ‘rainmaker’. Hij nodigde me uit eens te ervaren hoe deze club mensen samenwerkt. Wat de filosofie is die ze delen. En hoe ze daar bij klanten invulling aan geven.

Hun sleutelconcept is eigenaarschap. De visie: als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt is succes gegarandeerd.

Dat concept ontlenen ze aan Mark Samuel. Hij noemde het accountability en het is de kern van de filosofie die hij al sinds de jaren tachtig met verve uitdraagt: resultaten haal je, als je op elkaar kunt rekenen.

Dat klinkt simpel, maar is razend moeilijk. Want voor sommigen kan verantwoordelijkheid nemen best eng zijn. Je moet patronen doorbreken, kritiek geven, je nek uitsteken.

Heb je daar minder moeite mee? Dan zou het zomaar kunnen dat je je collega’s verliest, omdat die helemaal geen zin hebben in je ideeën. Of je het succes helemaal niet gunnen. Om maar een paar redenen te noemen.

Het is veel gemakkelijker om problemen te negeren of te ontkennen, een ander de schuld te geven of vooral te gaan uitleggen waarom het zo moeilijk is. Niet erg productief misschien, maar wees eerlijk: wel vaak onze eerste reactie.

Verantwoordelijkheid nemen is als een andere afslag nemen, zegt Samuel. Het is het probleem erkennen en het aanpakken.

En om het helemaal te kunnen oplossen en in de toekomst te kunnen voorkomen is het nodig dat je vergeeft, reflecteert en leert. En dan ook actie neemt – want anders ben je nog niets opgeschoten.

Een ontwortelde aap

Toen ik op mijn 25e mijn bedrijfskundediploma mocht ophalen dacht ik min of meer dat een bedrijf een machine was. Door op een bepaalde manier te organiseren kon het zonder veel moeite draaien. Lopen dingen toch anders dan gedacht, dan zitten er knoppen aan waarmee je het beter kunt afstellen.

Sindsdien heb ik vooral ontdekt dat het zo niet werkt. En bijgeleerd waarom niet en wat je niettemin kunt doen.

Niet gek dat ik eerder dit jaar uitkwam bij Max Wildschut. Met een specialisatie in evolutionaire psychologie schrijft hij over hoe organisaties beter kunnen functioneren. Te beginnen bij de keuzes die je zelf hebt.

En dat valt niet mee, volgens hem. Want we zijn als mensen helemaal niet gemaakt voor grote organisaties. We leven het liefst in kleine gemeenschappen.

Wat we vooral willen is onze sociale positie behouden. We zijn zo geprogrammeerd dat we worden geleid door angsten, impulsen en omstandigheden.

De effecten daarvan kunnen we wel verklaren. Het helpt bijv. al veel als je weet hoe je in elkaar zit. Als mens. Een mooi voorbeeld dat ik onthield is dit. Je hebt maar beperkte wilskracht en dat kan nog opraken ook. Als je daarmee rekening houdt met het indelen van je dag, krijg je meer gedaan.

Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen door te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is. Hij noemde er zijn boek naar: Stop Denk Doe.

Focus en compassie

Samuel spreekt dus van een afslag naar accountability. Wildschut zegt: stop en denk na voor verder te gaan. Hoe kan dat?

Volgens Wildschut vooral door inzicht op te bouwen in hoe dat proces werkt. En focus te ontwikkelen zodat je je doel voor ogen houdt.

Een groot verschil met de Rainmen. Ook ambitieus, maar vooral heel realistisch over wat je alleen kunt doen. Hun manier: vergeef jezelf en anderen dat niet alles lukt. En help elkaar door ieders kerntalenten in het team optimaal benutten.

Wat daarbij goed kan helpen – en dat hebben beide invalshoeken dan weer gemeen – is tijd te nemen om te mediteren. Wildschut noemt het de basisvaardigheidstraining om focus te ontwikkelen. Rainmen integreert het als reflectie in het werk dat ze voor en met klanten doen.

Hoe je het ook ziet – door even los te komen van je primaire reactie, ontstaat ruimte voor een nieuwe weg. Zodat wat echt belangrijk is zich kan aandienen.

Dat zouden we allemaal wel iets meer kunnen doen. Ook in ons werk.


[Op hun website verwijzen de Rainmen naar het gebruik van eigenaarschap bij organisatieverandering. Meer weten? Mark Samuel vertelt op diverse plekken op internet zelf over accountability. Je kunt ook een van zijn boeken bestellen natuurlijk.

Max Wildschut wil wetenschap toegankelijk te maken, zodat professionals hier van kunnen profiteren. En zo een bijdrage leveren aan meer menselijk werk en een meer menselijke samenleving. Hij doet dat door te onderzoeken, te schrijven, te doceren en bedrijven te adviseren: http://www.maxwildschut.nl]

Weg met die angst! De kern van leiderschap

De Amerikaanse statisticus W. Edwards Deming wordt nogal eens vereenzelvigd met het succes van de Japanse economie in het derde kwart van de vorige eeuw. Deming bezag fabricage vanuit de vaste overtuiging, dat je oneindig door kan gaan met het verbeteren van de processen door voortdurend te meten en van de grootste afwijkingen de meest voorkomende oorzaken weg te nemen.

Deming is vooral bekend van de cirkel die zijn naam draagt en die deze filosofie in beeld brengt: Plan, Do Check, Act – het oneindige proces van verbeteringen inzetten, testen, de resultaten analyseren en definitief invoeren. Zijn landgenoten kon hij er niet van overtuigen dat ze dit veel zou opleveren. De Japanners begrepen het wel en toonden aan dat zijn aanpak bestaansrecht heeft.

Bureaucratie

De benadering van kwaliteit wordt – ook met de instrumenten van Deming – al heel snel een toolkit van technieken en procedures. De wijze waarop optimaal geproduceerd wordt, vastgelegd in een protocol dat nooit af is.

Met een rekenmodel hier en een checklistje daar, groeit het uit tot iets dat niemand meer echt overziet.

Het is de valkuil van elk verbeterprogramma – concrete tooltjes zijn tastbare producten, (sommige) mensen vinden ze leuk om te maken en je kunt ze afrekenen op het voltooien ervan. Kun je eraan ontkomen, dat je op een gegeven  moment zit met iets dat als bureaucratie wordt beleefd. Het kost geld en wat levert het op?

Naïviteit

Nog erger zijn leidinggevenden die onder het mom van kwaliteit efficiencyverbeteringen en reorganisaties doorvoeren. Zij geven de filosofie een slechte naam. Hoe men denkt zulke doelen ooit voor medewerkers verborgen te houden, heb ik nooit begrepen. Elke leidinggevende die gelooft dat dat kan geeft blijk van een dramatische naïviteit.

Het gaat erom dat de mensen je volgen – of als ze vonzelf al de goede kant op gaan – jij de mensen volgt. Toch?

Als dat niet lukt, lukt er niets. Als je collega’s niet (meer) geloven, dat een ontwikkeling goed is voor hen en voor het bedrijf, dan houdt de beweging op. Deming wist dat ook. Hij formuleerde daarom zijn Fourteen Points for the Transformation of Management.

Pretentieus?

Dat klinkt pretentieus en toch zijn alle punten herkenbaar. Ze zijn bijna gemeenplaatsen – iedereen kan ze zelf bedenken en toch worden ze vaak met voeten getreden.

Zo meent Deming dat veranderen een duidelijke en gemeenschappelijke visie vraagt. Hij stelt dat in het leiderschap om die te ontwikkelen iedereen kan bijdragen. Standvastigheid en empathie zijn nodig om het verhaal vervolgens talloze keren te vertellen op de manier die nodig is.

Om er maar in mijn eigen woorden een paar van op een hoop te gooien.

Kritiek en argumenten

Er is één punt in die veertien dat me altijd veruit het meest heeft aangesproken. Het verwijst naar die talloze bedrijven en instellingen, waar het nog niet zo gemakkelijk is om een idee uitgevoerd te krijgen.

Om voortdurend te verbeteren moet je je hand kunnen opsteken en bij kritiek je argumenten nog eens voor het voetlicht kunnen brengen. Dat lukt beter als het management ervoor open staat, weinig waarde hecht aan de eigen positie en mensen beloont die hun nek uitsteken.

En dan voor alle mensen die hun nek uitsteken, ook die van wie de laatste ideeën helemaal niet zo goed waren, ook degenen die ongezouten kritisch ingaan tegen jou, hun baas, en ook degenen die je eigenlijk niet mag (of gewoon nog niet goed genoeg kent).

Elke situatie is anders en in organisaties waar dit niet gebeurt is vaak veel aan de hand, maar het leidt altijd tot angst. Angst om alleen te staan, angst dat je carrière hier stopt, angst dat je bonus niet wordt uitgekeerd. Stel dat je als leidinggevende die angst zou kunnen uitbannen?

Dat zou vooral in het begin weleens een dagtaak kunnen zijn en lukt alleen als je een  lange adem hebt. Je moet het immers voortdurend waarmaken en ook je eigen gedrag aanpassen.

Het is alle moeite waard, want dàn komt de creatieve kracht vrij van mensen die tot dan toe onder de duim zaten, klein werden gehouden, zich niet gewaardeerd voelden. Die angst moet weg. Je moet het goedschiks of kwaadschiks voor elkaar krijgen.

Het lijkt een paradox, als je wat je wilt bereiken vergelijkt met de bijna agressieve toon waarop Deming het verwoordde:

Drive out Fear!

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 2)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en als er wordt bezuinigd is dat op dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100363469

In het eerste deel van dit artikel beschreef ik dat de ondersteunende diensten in non-profit instellingen grote veranderingen ondergaan of nog moeten gaan ondergaan. Daar zitten drie krachten achter:

  1. De dynamiek in de omgeving;
  2. Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces;
  3. Minder geld voor de overhead.

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral ‘méér voor minder’ wordt verwacht. Maar dat ligt wel iets gecompliceerder. Je kunt de nieuwe eisen aan de ondersteuning op vier manieren bekijken, die ook nog eens sterk samenhangen:

  1. meer regelruimte, meer transparantie en meer flexibiliteit (een nieuw technisch systeem);
  2. de macht naar de professionals in vertrouwen dat deze ondersteuning vragen wanneer nodig en transparant zijn over de uitvoering (een nieuw politiek systeem);
  3. een nieuwe betekenis van ondersteuning, als professionals en interne adviseurs met elkaar optrekkend dat doen, wat het beste is voor maatschappij en klant (een nieuw cultureel systeem);
  4. meer en nieuwe vormen van communicatie, die vooral interactief is en gericht op af- en bijleren met en van elkaar (een nieuw intrapersoonijk systeem).

Vier deelsystemen die vrij radicaal veranderen, elkaar onderling beïnvloeden en wel min of meer consistent moeten blijven wil de organisatie kunnen blijven functioneren.

Hoe pak je als organisatie zo’n complexe verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in dit tweede deel van het artikel.

Een transformatie

In organisatieverandering vallen vaak snel grote woorden als transformatie en paradigmawijziging. Daardoor voelt de opgaaf voor mensen zoals jij en ik direct heel groot. Abstract. Ongrijpbaar.

Je kunt het ook anders bekijken.

Want als je met elkaar erkent wat de krachten zijn en welke richting je in ieder geval uit gaat, kun je afspreken aan die verandering samen elke dag heel praktisch vorm te geven. Omdat je samen concreet andere resultaten wilt realiseren. Van een andere betekenis wilt zijn.

De essentiële verandering is misschien wel juist die: organisatieverandering is geen doel maar een weg. Als je optimale resultaten wilt houden, zul je ze steeds voor ogen moeten houden èn je continu aanpassen.

Dat op zich is al een andere cultuur. Die creëer je niet – die ontstaat terwijl je bezig bent!

Vele wegen

Voor ondersteunende diensten is er dus zoiets als een algemene uitdaging: minder regelen, meer ruimte voor professionaliteit, minder overhead en gaandeweg (blijven) organiseren. Vier systemen die consistent aanpassing vragen.

ID-100377292

Dat betekent nog niet dat alle organisaties dezelfde weg kunnen volgen. Het hangt namelijk helemaal af van je context welke mogelijkheden je hebt.

Drie strategieën die je in de praktijk vaak ziet.

Voorbeeldstrategie 1. Kostenreductie voor voortbestaan.

Dit is het geëigende scenario als je structureel verlies maakt en je vermogenspositie onderhandelingen met banken en financiers verzwakt. Je kiest dan in de eerste plaats voor financiële ingreep die lucht geeft om verder te kijken.

Het is bijvoorbeeld wat Careyn in 2014 heeft gedaan:

‘2014 was een turbulent jaar voor Careyn. Door verschillende oorzaken ging de organisatie door een diep dal. Forse verliezen over twee achtereenvolgende jaren hadden de reserves uitgeput en om te overleven moest het roer drastisch om. In het voorjaar is daarom een reddingsplan opgesteld, dat voorzag in harde, soms pijnlijke ingrepen: forse bezuinigingen, het afstoten van bedrijfsonderdelen en het (in meerjarig perspectief) halveren van de overhead.’ [1]

Snel en voortvarend ingrijpen is geboden. Kostenreducties leveren direct geld op en werken als een hefboom in meerjarenprognoses. Je kunt om snelheid te maken de kaasschaaf hanteren. Of beter: iets langer nadenken en gericht meer besparen op specifieke disciplines. Zorgkwaliteit, personeelsbeheer en bestellingen gaan vaak over naar de lijn. Goede informatievoorziening en ICT blijft een stafdienst vereisen. Van de financiële afdeling mag je een strak proces verwachten, maar het is niettemin complexer geworden en daar moet je wel mensen voor hebben.

Voorbeeldstrategie 2. Gedrag volgt structuren.

Het is een vrij breed geaccepteerde gedachte dat gedrag te beïnvloeden is door structuren te veranderen, door functies op te splitsen of samen te voegen, door teams anders in te delen, door procesverantwoordelijkheden anders te beleggen (kantelen!), door ruimere of specifiekere eisen te stellen aan producten.

Daar kun je heel ver ingaan zoals Ard Leferink uitlegt in dit filmpje van Invoorzorg!

Het is een stuk gemakkelijker eerst alle regels af te schaffen en dan een paar nieuwe regels te maken – en daarmee per saldo de wereld simpeler te maken – dan bestaande regels te verminderen. Doe je het laatste, dan loop je het risico lang bezig te zijn en per saldo toch nog veel bureaucratie over te houden.

Aan de andere kant: als je wel eens de zorginkoop van dichtbij hebt meegemaakt, dan valt het je wel op dat hij daar niets over zegt.

Hoor je ook dat hij een nieuw verhaal vertelt? Over de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en roosteren. En met het eigen bankpasje een heel krachtig symbool voor zelfstandigheid neerzet? Het lijken technische ingrepen, maar ze hebben ook alles met cultuur te maken.

Voorbeeldstrategie 3. Een nieuw perspectief

Een derde strategie is je vooral te richten op gedrag en betekenis van de nieuwe manier van samenwerken. Meer op de omgeving gericht, ondersteunend, samenwerking, flexibel organiseren wat nodig is, geen vaste structuren, niet als interne klant maar samen staan voor uitdagende maatschappelijke doelstellingen en de dienstverlening aan de cliënt.

Het is deze aanpak die op termijn de grootste effecten kan hebben. Nieuw gedrag dat niet wordt afgedwongen door procedures, controle of de plaats van je werkplek, maar gemotiveerd je werk doen omdat het van betekenis is.

De kern van dit proces is dat je vooral veel moet afleren. Als bestuurder, als manager en als adviseur. Omdat je met dominant hiërarchisch gedrag en geloof in bureaucratische middelen zelf wel eens de beperking zou kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen.

Veranderstrategie in context

Nogmaals, er zijn 1.001 scenario’s mogelijk. In de praktijk bepaalt de context welke beter voldoen dan andere.

Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben is dat ze in enige mate gepland plaatsvinden. Ben je verantwoordelijk voor zo’n veranderstrategie? Neem dan even het volgende lijstje erbij. Door aandacht te geven aan deze zes punten, heeft je traject meer kans van slagen:

  1. Weet wat er echt speelt. Dat is minimaal wel nodig om een succesvolle verandering in te zetten, toch? Onderzoek daarom goed hoe je ervoor staat. Dat hoeft niet te leiden tot een dik rapport, maar vooral tot een gezamenlijk beeld bij alle betrokkenen. Gegevens verzamelen en analyseren doe je daarom zoveel mogelijk samen. Licht bevindingen toe aan iedereen die ze aangaan en stel de vraag wat ze betekenen. Zo ontstaat eigenaarschap van de situatie en een basis om die te verbeteren.
  2. Kies je strategie bewust en passend. Start geen cultuurtraject als je kosten moet besparen of interne politiek wezenlijke veranderingen belemmert. Verander niet de structuur als die prima voldoet, maar het vakmanschap van mensen de uitdaging is. En wees vooral eerlijk over de stappen je neemt en wat je ervan verwacht.
  3. Communicatie is interactie. Medewerkers zijn mensen en mensen hebben behoefte te weten waar ze aan toe zijn. Daarvoor hebben ze informatie nodig en tijd om daar met hun collega’s een eigen verhaal van te maken. Pas dan ontstaat beweging. Voorkom dat communicatie over organisatieverandering eenrichtingsverkeer wordt. Ga het gesprek aan en gebruik de informatie die vrijkomt om je aanpak te vervolmaken.
  4. Geef het goede voorbeeld – vooral als manager. De belangrijkste symbolische daad die je als manager kunt doen is voordoen wat de bedoeling is. ‘Je kunt wel een goed verhaal vertellen, het moet ook geleefd worden.’ [2] Je weet niet half hoeveel er op je gelet wordt. En bewust of niet: je gedrag wordt gekopieerd.
  5. Meet de resultaten. Duidelijke doelen stellen en laten zien waar je nu staat, leidt direct tot spanning en beweging. Zinvolle resultaten halen (en ze vieren) is sterk motiverend voor elk team dat met veranderingen bezig is. Dat is iets wat je gedurende het hele traject moet blijven doen. Over zulke metingen moet je wel goed nadenken en ze hebben ook hun beperkingen en neveneffecten. Het belangrijkste is echter dat je flexibel bijstuurt als je metingen dat aangeven.
  6. Betrek al je stakeholders. Voor de ondersteunende diensten worden vaak vooral de eigen managers en medewerkers als stakeholders gezien. En de OR en CCR, omdat ze vaak adviesrecht hebben. Maar bespreek je als zorginstelling deze transitie met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten, met ketenpartners en belangenbehartigers? Zeker doen. Omdat stakeholders meerdere ‘lijntjes’ naar de organisatie hebben en er vast van gaan horen. Misschien zijn ze eerst nog terughoudend, maar als een organisatieverandering gedoe geeft zal een stakeholder zeker zijn invloed vergroten. Het gesprek daarover zal een stuk constructiever verlopen als je hem in de veranderstrategie hebt meegenomen.

Tenslotte

Non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Dat vraagt een andere positionering, ander gedrag en andere onderliggende waarden van interne adviseurs en ondersteunende diensten. Een dynamischer omgeving vraagt erom meer extern gericht te zijn. Meer professionaliteit en autonomie in het primaire proces leidt tot hogere eisen aan toegevoegde waarde.

Die veranderingen zijn onafwendbaar en al volop bezig. Je houdt ze niet tegen. Maar je hebt als organisatie, als team en als intern adviseur wel opties hoe hiermee om te gaan.

Om de goede te kiezen en de verandering succesvol door te maken, is het vooral nodig dat je goed weet hoe je ervoor staat en wat je met je transitie wilt bereiken. Organisatieverandering moet leiden tot resultaat. Resultaat ontstaat door het gedrag van mensen. Gedrag is het beste geborgd als het intrinsiek gemotiveerd is en mensen er betekenis aan ontlenen.

Als dat lukt ben je een stuk beter voorbereid op wat de toekomst gaat brengen. Verandering is continu nodig – je zult vooral beter in staat zijn daar zelf vorm aan te geven. En als ondersteunende dienst duurzaam waarde toe te voegen aan het  primaire proces en het maatschappelijke doel van je instelling.

Wat is jouw weg?

Werk je als interne adviseur in zorg, wonen of onderwijs? Dan zijn deze veranderingen waarschijnlijk al heel dichtbij. Wat betekenen ze voor jou?

Lukt het je te denken en te werken vanuit je persoonlijke waarde voor maatschappij, voor cliënten, voor je collega’s in de teams? Hoe combineer je dat met het specifieke perspectief van je eigen vak?

Hopelijk lukt het je oude zekerheden los te laten: je beeld van hoe de verhoudingen liggen, sommige taken die je jaren hebt gedaan, je overtuigingen over hoe de organisatie werkt.

Als je dat doet zijn er voor jou volop kansen en ga je als intern adviseur een boeiende tijd tegemoet!


Noten:

[1] Het citaat over Careyn las ik in hun jaarverslag over 2014: www.careyn.nl/media/201882/jaarverslag_stichting_careyn_2014.pdf

[2] ‘Stories are not just told, they need to be lived by the storyteller (manager) as well.’ Ik las dit citaat in deze korte paper van Dr Stefanie Reissner and Victoria Pagan: http://www.managerial-storytelling.com/the-storyteller-in-management-practice.pdf . Zij deden een case study gebaseerd de waarneming dat storytelling steeds gebruikelijker wordt. Hun conclusies? Als je een verhaal vertelt, weten medewerkers vaak dondersgoed wanneer de boodschap gemeend is of niet. Het moet overkomen – ook emotioneel – en gesteund worden door je gedrag.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100372599

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

ID-100356849

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


 

 

Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.