Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

De Theory of Change van S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

A Whole New Mind – Why Right-Brainers will Rule the Future (boekrecensie)

  • We leven in een tijd van overvloed. Die hebben we te danken aan het kenniswerk waarvoor we vooral de linkerhelft van ons brein gebruiken. Dit werk wordt bedreigd door outsourcing en automatisering.
  • De toekomst is aan mensen die ‘high concept, high touch’ denken en werken. Zij gebruiken hun hele brein, dus naast de linker- ook de rechterhelft.
  • De vaardigheden die nodig zijn in de 21e eeuw noemt Pink: Design, Story, Symphony, Empathy, Play en Meaning. Het zijn fundamenteel menselijke kenmerken, die iedereen (verder) kan ontwikkelen.
  • A Whole New Mind is een vlot geschreven en deels ook subjectief boek, dat tal van nieuwe inzichten geeft voor mensen die hun vaardigheden in deze richting willen ontwikkelen of gewoon hun werk leuker willen maken. Voor zichzelf en hun collega’s.

Eén van de dingen die ik me had voorgenomen te doen tijdens ons verblijf voor vijf maanden in Schotland is een aantal boeken te lezen die nog op mijn lijstje stonden (en al op een stapel lagen – ik koop sneller dan ik lees).

Eén van die boeken is A Whole New Mind. Het is al in 2006 geschreven door Daniel H. Pink. Ik las de in 2012 geactualiseerde versie. Pink kende ik vooral van Drive, zijn boek uit 2009 over wat mensen motiveert.

De formule van A Whole New Mind is dezelfde. Vanuit nieuwsgierigheid zoekt Pink naar de achtergronden van een verschijnsel. Hij doet onderzoek en spreekt met mensen. Voor de stof die hij verzamelt ontwikkelt hij een prettige structuur waarin hij de informatie presenteert. 

‘High concept, high touch’

En het is belangrijke informatie. Zijn betoog is als volgt.

We leven in een periode waarin kenniswerk ons overvloed heeft gebracht. Daarvoor is vooral de linkerkant van ons brein nodig. Het is deze rationele, analytische en logische kant van onze hersenen die ons succesvol heeft gemaakt.

In de 21e eeuw is dat niet meer genoeg. In tijden van overvloed voldoet ratio niet meer. Door outsourcing en automatisering verdwijnt juist het werk dat we met die analytische kant van het brein zo goed kunnen.

Iedereen zou zich daarom de volgende drie vragen moeten stellen, vindt Pink:

  • Kan iemand overzee mijn werk goedkoper doen?
  • Kan een computer mijn werk sneller doen?
  • Wat heb ik te bieden waar vraag naar is in dit non-materialistische, transcendente tijdperk van overvloed?

De toekomst is aan mensen die naast hun vaak goed ontwikkelde linkerhersenhelft ook de rechter gebruiken. Dat maakt hen wat Pink noemt ‘high concept, high touch’. High concept doet je patronen en kansen zien, artistieke en emotionele schoonheid creëren, verhalen maken en ideeën combineren tot iets nieuws. High touch omvat het vermogen empathie te hebben met anderen, de subtiliteiten van menselijk interacties aan te voelen.

Six senses

In het tweede deel van het boek beschrijft Pink de ‘Six Senses’, de zes essentiële vaardigheden waarmee je op de toekomst bent voorbereid. Elk van deze ‘zintuigen’ wordt uitgewerkt in een hoofdstuk. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een ‘portfolio’ met oefeningen, tips en literatuur om dat zintuig te ontwikkelen.

De senses die Pink onderscheidt, zijn:

  1. Design. De mensen geeft vorm aan zijn omgeving, maar de logica daarvan is veranderd  nu goede kwaliteit en een redelijke prijs vanzelfsprekend zijn. Er wordt nu geconcurreerd op (onuitsprekelijke) kenmerken als eigenaardigheid, schoonheid en betekenis in de zin dat het bijdraagt in het leven van mensen.
  2. Story. ‘Verhalen zijn gemakkelijker te onthouden, omdat verhalen zijn hoe we dingen onthouden’, schrijft Pink. Het vult analytisch denken aan met emoties en een dieper begrip.
  3. Symphony, in de betekenis van synthese, het grote plaatje zien en het ‘verband tussen de verbanden’. Het is de basis voor systeemdenken, het gestalt zien, holistisch denken.
  4. Empathy, ofwel het invoelen van iemand, voelen wat het is om die persoon te zijn. Het vraagt verbinding en het loslaten van je eigen overtuigingen en regels.
  5. Play. Dit hoofdstuk is gewijd aan gaming, humor en joyfulness. De laatste in de betekenis van genieten. Van elk moment.
  6. Meaning. Pink neemt de positie over van Viktor Frankl in zijn boek Man’s Search for Meaning: de fundamentele drijfeer van mensen is betekenis te geven aan hun leven. Dat kan in onze tijd van overvloed ook meer dan in het verleden mogelijk was. Pink adviseert ons je spiritualiteit èn je eigen geluk serieus te nemen en verwijst onder meer naar inzichten uit de positieve psychologie.

Van links naar rechts

Wat vond ik van dit boek?

Allereest kijk ik met bewondering naar de structuur en het taalgebruik van de schrijver. In zijn korte biografie lees je altijd dat hij speechwriter voor Al Gore is geweest. Dat is te merken. Pink schrijft gestructureerd en pakkend. Inzichten illustreert hij met verhalen en hij strooit gul met literatuurverwijzingen en namen van experts.

De keerzijde daarvan is dat het een wel erg subjectief boek is. Je ziet het al aan de raakvlakken en het overlappen van de senses. Het onderscheid van de zes ‘zintuigen’ heeft Pink zelf aangebracht en wringt hier en daar. Is dat erg? Ik vind van niet. De informatie blijft belangrijk en pakkend beschreven. En zijn boek stimuleerde me enorm om verder te zoeken. Waarbij de ‘portfolio’s’ met verwijzingen je direct helpen.

In de tweede plaats vond ik wat Pink beschrijft zeer herkenbaar. En hij verwoordt wat ik ook wel als een persoonlijke uitdaging zie. Ik ben altijd best goed geweest in de rationeel analytische benadering waar ik in mijn vak veel mee te maken heb. Maar ik ben uiteindelijk wel gaan missen waar we het voor doen (Pink noemt dat meaning)  dat wat je maakt ook mooi mag zijn (design) en dat je het gewoon leuk kan hebben met elkaar (play). En dat als je je aandacht zo verschuift er onvermoede deuren open gaan.

Natuurlijk heb ik ernaar gezocht dat in meer in mijn werk in te brengen – en veel van de verwijzingen in het boek kende ik dan ook (ik kom hier zo nog even op terug). Maar het is fijn dat nog eens te lezen en – vooral – een hele verzameling nieuwe ideeën aangereikt te krijgen die je daarbij kunnen helpen.

Herkenning

A Whole New Mind verwijst vooral veel naar wat anderen over specifieke onderwerpen hebben uitgevonden. Heb je zoals ik de neiging je te verdiepen in hoe de menselijke natuur werkt, dan zul je veel bekenden tegenkomen.

Voor mij waren dat (ik noem de drie voor mij meest tekenende voorbeelden):

  • Daniel Goleman die betoogde dat de rationeel-analytische intelligentie die als IQ wordt gemeten lang niet het enige is dat je succesvol maakt. Hij introduceerde het begrip Emotionele Intelligentie voor het belang je in te leven in wat mensen beweegt en met hen echt contact te maken.
  • Mihalyi Csikszentmihalyi is bekend van het begrip flow, een staat waarin je zo opgaat in een activiteit dat je tijd en plaats vergeet, heel productief bent en een hoog niveau aan geluk ervaart.
  • Paul Ekman deed onderzoek naar het verband tussen emoties en gezichtsuitdrukkingen en toonde aan dat beide universeel zijn en dus niet cultuurafhankelijk. Ze worden ‘gelezen’ met de rechterhersenhelft.

Zulke bekenden zul jij ook tegenkomen in het boek. Maar ik ben ervan overtuigd dat iedereen ook nieuwe inzichten zal opdoen en nieuwsgierig wordt daar meer over te weten. Voor mij waren dat bijvoorbeeld deze (ik noem er weer drie):

  • George Lakoff deed onderzoek naar hoe we omgaan met metaforen. Zijn stelling: we hebben (in onze huidige tijd) de metafoor verbannen vanuit het domein van redeneren, terwijl menselijke denkprocessen juist grotendeels metaforisch zijn. Het zelfs zo dat ‘een groot deel van het komen tot zelfbegrip bestaat uit het zoeken naar passende metaforen om de zin van ons eigen leven te beschrijven.’
  • Ian Mitroff die onderzoek deed naar waarden op de werkvloer. Hij kwam erachter dat mensen hun persoonlijke waarden graag meenemen naar het werk. Maar ze (we) denken dat dat niet op prijs wordt gesteld, waardoor heel weinig mensen dat doen.
  • Betty Edward schreef het boek Drawing on the Right Side of the Brain. Haar stelling: als we tekenen hebben we de neiging de symbolen gebruiken die je als kind hebt meegekregen op papier te zetten. Maar tekenen is weergeven wat je werkelijk ziet. Als je dat doet schakel je van je linker- naar je rechterhersenhelft!

Tenslotte

A Whole New Mind is een al wat ouder boek, dat echter nog steeds actueel, interessant en inspirerend is. De schrijver betoogt dat we leven in een tijd van overvloed, maar het kenniswerk waaraan we dit danken wordt bedreigd door diezelfde overvloed, door outsourcing en door automatisering.

De toekomst is aan mensen die ‘high concept, high touch’ denken en werken. Zij gebruiken hun hele brein, dus naast de linker- ook de rechterhelft. En zij hebben de vaardigheden ontwikkeld die nodig zijn in de 21e eeuw noemt Pink: Design, Story, Symphony, Empathy, Play en Meaning.

A Whole New Mind is vlot geschreven en deels ook subjectief. Het geeft tal van nieuwe inzichten voor mensen die hun vaardigheden in deze richting willen ontwikkelen of gewoon hun werk leuker willen maken. Voor zichzelf en voor hun collega’s.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers

Sinds begin dit jaar bied ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders over te sparren.

Dit programma is nog volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich verder ontwikkelt.

Meer weten? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  

Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar lang niet alle organisaties kunnen dat goed.

Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.

Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!

Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?

En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.

Continue transformatie

Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een continue transformatie van een organisatie.

Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te kijken:

  • De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
  • De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
  • Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.

Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.

Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.

Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.

Innoveer je organisatie!

Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.

Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!

Wil je meer weten over mijn nieuwe aanbod? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  


Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Het was een mooi jaar …

Het eind van het jaar is een tijd van reflectie en nieuwe plannen. Ook voor mij. Ik heb je weinig op de hoogte gehouden heb van wat ik in 2018 gedaan heb, besef ik me. maar dit is een goed moment om dat in te halen.

Begin 2019 plaats ik een volgend bericht. Waarin ik samen vooruit wil kijken naar het nieuwe jaar. Ik heb inspirerende nieuwe plannen. Die ik niet alleen kan realiseren. En die misschien ook voor jou iets kunnen betekenen? Denk je dat ook? Dan hoor ik graag van je! En praten we snel verder.

Innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties

Vorig jaar rond deze tijd werd ik gevraagd voor twee nieuwe adviesopdrachten bij verschillende klanten, die me de kans gaven te experimenteren met een idee dat ik al wat langer heb.

Je zou kunnen zeggen dat er één van lukte en één mislukte. Of niet?

Een welzijnsorganisatie in Haarlem vroeg mij de rol van controller tijdelijk in te vullen. Ik besloot vooral begeleiding te brengen bij het vormen van een nieuwe praktijk van sturen.

Sturen gericht op de waarde van welzijnsprojecten voor de mensen in de buurt, jongeren, jeugd in moeilijke omstandigheden  (wat ze al heel prima deden). Sturen gericht op financiële continuïteit als noodzakelijke voorwaarde (waar ze dus wat hulp bij vroegen). En bewuster te sturen via het delen van kernwaarden en op andere manieren invloed uitoefenen.

Juist bij dat laatste kon ik goed helpen. Door in overleg met de klant meer te coachen dan zelf de verandering te brengen, gebeurde er daar veel in dit jaar!

Bij een woningcorporatie in de Rijnmond werd ik gevraagd na het ontwikkelen van een digitale strategie, het besturen van de veranderportfolio op te zetten. Een gouden kans voor dit bedrijf, om in de breedte te werken aan innovaties, de juiste keuzes te maken en de verandervaardigheden te ontwikkelen.

Maar helaas een kans die in dit bedrijf nog door weinig mensen wordt gezien.

Het maakte voor mij nog eens duidelijker: innovatie versnellen vraagt een sleutelrol van het management – dat bereid moet zijn daarin zelf de verandering voor te gaan en dus: te veranderen. Dat inzicht is de kern van mijn nieuwe aanbod.

Beide experimenten zijn dus geslaagd, omdat ik veel scherper kreeg wat ik te bieden heb en dat dus volgend jaar meer ga doen: innovatiecoaching voor maatschappelijke organisaties. Daar kun je dus in mijn volgende bericht meer over lezen.

Deze opdrachten combineerde ik overigens met digitaliseringsprojecten voor klanten van VVA-informatisering. Scherpe en betrokken consultants die hun sporen in de branche verdiend hebben. En fijne collega’s met wie het goed samenwerken is!

Hoogbegaafdheid en innovatie, een prima (?) combinatie

Vorig jaar al studeerde ik af voor mijn mastermanagementwetenschappen aan de Open Universiteit. En wel met een onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden.

Daarvoor las ik eerst wetenschappelijke literatuur – over innovatie en over hoogbegaafdheid. Vervolgens sprak ik met hoogbegaafden en hun leidinggevende of een directe collega, over hun manier van innoveren en hoe die samenhangt met hun persoonlijke kenmerken. Supermooie gesprekken. Veel van geleerd. En met een mooi cijfer afgestudeerd – ook niet onbelangrijk.

In 2018 werd ik gevraagd voor enkele lezingen over dit onderwerp, zoals voor het hoogbegaafdencafé in Delft van het Instituut voor Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV). Het team daar schreef er een leuk verslag over.

Op 5 oktober mocht ik mijn kennis over het onderwerp delen in twee workshops tijdens de HB ondernemersdag. Fijne groepen gedreven mensen kwamen daar op af, die in een workshop van anderhalf uur meer zicht kregen op hun eigen innovatieprofiel. En dat van anderen. En zo al netwerkend de deur weer uitgingen.

Nu mailen mensen me soms zomaar met persoonlijke vragen over hun ontwikkeling. Leerzaam. Hoe je blijkbaar zomaar een expert wordt…

Wil je meer weten over hoogbegaafdheid en innovatie? Mijn afstudeerrapport is nog hier te lezen. Mail mij als je hier meer over wilt weten.

Kennis, ervaring, beleving uitwisselen

Eén van mijn talenten is werken in groepen. Maar ik ben weer te autonoom of eigenzinnig om me zomaar aan te sluiten bij een bedrijf, samenwerkingsverband of vereniging. Beetje te gevoelig voor strenge (onzinnige) regels of rituelen, denk ik. (Daar ben ik inmiddels wel achter.)

Waar dat in de praktijk toe leidt is dat ik zelf groepjes start. En de mensen die zich daartoe aangesproken voelen – en dus blijven komen – zijn net als ik uit op het uitwisselen van kennis en ervaringen en positief kritisch meedenken in elkaars ontwikkeling.

Het belangrijkste effect van die groepjes is overigens dat je plannen uitspreekt waardoor ze voor het eerst waarheid worden, lijkt het. Het zijn de eerste stappen om een nieuwe droom te realiseren. Dat heeft al tot heel mooie resultaten geleid.

Dit jaar kwamen we voor het tiende jaar vier keer als intervisiegroep bij elkaar die ik in 2009 startte. En met een groepje ondernemers en zelfstandigen in de regio, waren we ook vier keer elkaars ‘raad van toezicht’ (dit groepje komt voort uit het experiment zelfstandig samenwerken, waarover ik eerder schreef op mijn blog – zie bijvoorbeeld dit artikel, en dit.)

Ook het uitwisselen in groepen maakt deel uit van mijn nieuwe aanbod, waarover ik je begin volgend jaar meer informatie stuur.

Boeken

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspiratie om nieuwe experimenten aan te gaan en zo andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

Meer weten over de beste boeken die ik in 2018 las? Ik schreef er eerder al deze blog over.

Mijn artikelen

Het was dus best druk allemaal en schrijven stond niet bovenaan mijn lijstje. Toch schreef ik af en toe een artikel op mijn blog:

  • Paradoxen in leiderschap bij innovatie. Over een onderzoek naar leiderschapskwaliteiten. Sommige van die kenmerken kunnen heel erg helpen bij innovatie, maar andere kunnen vernieuwing danig in de weg staan!

160 km door Schotland

En privé was het ook een prima jaar. Ik was drie keer in Schotland. De eerste keer met mijn vrouw Linda. We maakten een indrukwekkende road trip langs eilanden (Mull, Sky) en de Noordwestkust (inclusief Orkney). En verkenden in de laatste week de streek rond Inverness. Alleen Nessie hebben we niet gezien helaas.

In juni liep ik met vrienden de West Highland Way, 160 km van Milngavie net boven Glasgow, naar Fort William. Prachtige landschappen,kneuterige bed and breakfasts, fijne pubs, lekker stevig bezig, in super gezelschap.

In september was ik er terug met Linda. Voor vijf dagen in het centrum van Edinburgh en zeven dagen in een cottage bij Perth. We oriënteren ons op een langer verblijf. Ook daarover meer in het volgende bericht.

Dankbaar

Het was ook het jaar dat mijn oudste dochter haar droombaan in Stockholm vond en mijn jongste het avontuur van zelfstandig wonen aanging. Een jaar van lange wandelingen met broers en vrienden. Een jaar van fijne familiefeesten en uitstapjes.

En op de valreep nog een cursus illustratietekenen gevolgd bij Irene Mulder. Kijk ’s op haar Instagram. Hilarisch is nog zwak uitgedrukt! 

Veel om dankbaar te zijn dus en dat ben ik dan ook!

Hoe was jouw jaar?

Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Adem beter en wees je betere zelf

Als verstandige en rationele mensen denken we nogal eens dat we met de juiste gedachten en voornemens ons eigen gedrag verregaand kunnen beïnvloeden. In de praktijk ben je soms helemaal je zelf niet meer en denk je achteraf: hoe is het mogelijk?

Evolutiepsychologen wijzen dan op ons dinosaurusbrein dat het overneemt als er gevaar dreigt, het werk even moeilijk wordt of je onder (sociale) druk staat.

Bekende wereldfilosofieën bieden technieken om de emotie te scheiden van emotie en reactie. In ontspanning, meditatie en mindfulness wordt gewezen op de kracht van ademhaling. Gedisciplineerd toepassen van ademhalingstechnieken kan op termijn tot verlichting leiden.

Niet alleen verlichting van klachten van gejaagdheid of de ongewenste effecten ervan. Maar zelfs verlichting in de betekenis van diepgaande wijsheid in waar het in het leven om gaat.

Dr. Alan Watkins kiest een puur fysiologische invalshoek. En biedt daarmee de simpelste techniek om altijd een betere versie van jezelf te zijn.

Zijn theorie begint ook bij het uitgangspunt dat de resultaten die we willen bereiken worden bepaald door ons gedrag. Maar daar houdt de parallel met onze gangbare intuïtie wel zo’n beetje op.

Want, zegt hij, hoewel we bepaalde doelen in gedachten hebben, helpt ons gedrag lang niet altijd om die te realiseren.

Waarom? Omdat ons gedrag wordt bepaald door wat we denken, ons denken in voortdurende wisselwerking is met onze emoties (veel meer dan we denken) en onze emoties ontstaan uit de signalen die ons lichaam ons geeft.

Goed presteren wordt niet zozeer bepaald door de mate waarin we geconcentreerd of gespannen zijn – opgeladen als je wilt om een goede prestatie te leveren. Maar door je emotionele staat, de mate waarin die uit negatieve of juist uit positieve emoties bestaat. Het verschil is niet het aantal slagen dat je hart per minuut maakt, maar de gelijkmatigheid ervan.

Het meten van je hartslag toont negatieve emoties als chaotisch patroon. Een positieve staat geeft een veel gelijkmatiger verloop in het hartritme te zien. Dat gaat samen met leven in ‘the zone’, een staat van flow.

En wat is het mooie? Door je ademhaling bewust te reguleren, breng je jezelf in een meer positieve staat. Adem om te beginnen langer en gelijkmatiger en je bent al goed op weg die ‘zone’ te bereiken.

En dan? Dan komt het veel meer neer op je emoties herkennen en reguleren.

Daarover in een andere post meer.


Dr. Alan Watkins is een expert op het gebied van leiderschap en menselijke prestaties en coacht zakelijke leiders succesvoller te zijn. Hij maakte twee TEDx talks om het fenomeen dat ik beschrijf te verduidelijken., Kijk hier de eerste en hier de tweede. Zijn boeken vind je bijv. op bol.com.

Succesvol veranderen? Tel eerst tot tien!

Soms valt het me op hoezeer concepten uit de organiseerschool op elkaar lijken – terwijl ze uit heel verschillende hoek lijken te komen. Ik heb dan de neiging om ze met elkaar te vergelijken. En met mijn eigen ervaringen natuurlijk.

Waarom kom ik daar nu op? Omdat ik vorige week zo’n moment had, waar ik sindsdien over ben blijven nadenken.

Regen maken

De directe aanleiding was een bezoek aan Rainmen in Heemstede vorige week vrijdag. Een vriend van me startte daar recent als ‘rainmaker’. Hij nodigde me uit eens te ervaren hoe deze club mensen samenwerkt. Wat de filosofie is die ze delen. En hoe ze daar bij klanten invulling aan geven.

Hun sleutelconcept is eigenaarschap. De visie: als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt is succes gegarandeerd.

Dat concept ontlenen ze aan Mark Samuel. Hij noemde het accountability en het is de kern van de filosofie die hij al sinds de jaren tachtig met verve uitdraagt: resultaten haal je, als je op elkaar kunt rekenen.

Dat klinkt simpel, maar is razend moeilijk. Want voor sommigen kan verantwoordelijkheid nemen best eng zijn. Je moet patronen doorbreken, kritiek geven, je nek uitsteken.

Heb je daar minder moeite mee? Dan zou het zomaar kunnen dat je je collega’s verliest, omdat die helemaal geen zin hebben in je ideeën. Of je het succes helemaal niet gunnen. Om maar een paar redenen te noemen.

Het is veel gemakkelijker om problemen te negeren of te ontkennen, een ander de schuld te geven of vooral te gaan uitleggen waarom het zo moeilijk is. Niet erg productief misschien, maar wees eerlijk: wel vaak onze eerste reactie.

Verantwoordelijkheid nemen is als een andere afslag nemen, zegt Samuel. Het is het probleem erkennen en het aanpakken.

En om het helemaal te kunnen oplossen en in de toekomst te kunnen voorkomen is het nodig dat je vergeeft, reflecteert en leert. En dan ook actie neemt – want anders ben je nog niets opgeschoten.

Een ontwortelde aap

Toen ik op mijn 25e mijn bedrijfskundediploma mocht ophalen dacht ik min of meer dat een bedrijf een machine was. Door op een bepaalde manier te organiseren kon het zonder veel moeite draaien. Lopen dingen toch anders dan gedacht, dan zitten er knoppen aan waarmee je het beter kunt afstellen.

Sindsdien heb ik vooral ontdekt dat het zo niet werkt. En bijgeleerd waarom niet en wat je niettemin kunt doen.

Niet gek dat ik eerder dit jaar uitkwam bij Max Wildschut. Met een specialisatie in evolutionaire psychologie schrijft hij over hoe organisaties beter kunnen functioneren. Te beginnen bij de keuzes die je zelf hebt.

En dat valt niet mee, volgens hem. Want we zijn als mensen helemaal niet gemaakt voor grote organisaties. We leven het liefst in kleine gemeenschappen.

Wat we vooral willen is onze sociale positie behouden. We zijn zo geprogrammeerd dat we worden geleid door angsten, impulsen en omstandigheden.

De effecten daarvan kunnen we wel verklaren. Het helpt bijv. al veel als je weet hoe je in elkaar zit. Als mens. Een mooi voorbeeld dat ik onthield is dit. Je hebt maar beperkte wilskracht en dat kan nog opraken ook. Als je daarmee rekening houdt met het indelen van je dag, krijg je meer gedaan.

Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen door te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is. Hij noemde er zijn boek naar: Stop Denk Doe.

Focus en compassie

Samuel spreekt dus van een afslag naar accountability. Wildschut zegt: stop en denk na voor verder te gaan. Hoe kan dat?

Volgens Wildschut vooral door inzicht op te bouwen in hoe dat proces werkt. En focus te ontwikkelen zodat je je doel voor ogen houdt.

Een groot verschil met de Rainmen. Ook ambitieus, maar vooral heel realistisch over wat je alleen kunt doen. Hun manier: vergeef jezelf en anderen dat niet alles lukt. En help elkaar door ieders kerntalenten in het team optimaal benutten.

Wat daarbij goed kan helpen – en dat hebben beide invalshoeken dan weer gemeen – is tijd te nemen om te mediteren. Wildschut noemt het de basisvaardigheidstraining om focus te ontwikkelen. Rainmen integreert het als reflectie in het werk dat ze voor en met klanten doen.

Hoe je het ook ziet – door even los te komen van je primaire reactie, ontstaat ruimte voor een nieuwe weg. Zodat wat echt belangrijk is zich kan aandienen.

Dat zouden we allemaal wel iets meer kunnen doen. Ook in ons werk.


[Op hun website verwijzen de Rainmen naar het gebruik van eigenaarschap bij organisatieverandering. Meer weten? Mark Samuel vertelt op diverse plekken op internet zelf over accountability. Je kunt ook een van zijn boeken bestellen natuurlijk.

Max Wildschut wil wetenschap toegankelijk te maken, zodat professionals hier van kunnen profiteren. En zo een bijdrage leveren aan meer menselijk werk en een meer menselijke samenleving. Hij doet dat door te onderzoeken, te schrijven, te doceren en bedrijven te adviseren: http://www.maxwildschut.nl]

Weg met die angst! De kern van leiderschap

De Amerikaanse statisticus W. Edwards Deming wordt nogal eens vereenzelvigd met het succes van de Japanse economie in het derde kwart van de vorige eeuw. Deming bezag fabricage vanuit de vaste overtuiging, dat je oneindig door kan gaan met het verbeteren van de processen door voortdurend te meten en van de grootste afwijkingen de meest voorkomende oorzaken weg te nemen.

Deming is vooral bekend van de cirkel die zijn naam draagt en die deze filosofie in beeld brengt: Plan, Do Check, Act – het oneindige proces van verbeteringen inzetten, testen, de resultaten analyseren en definitief invoeren. Zijn landgenoten kon hij er niet van overtuigen dat ze dit veel zou opleveren. De Japanners begrepen het wel en toonden aan dat zijn aanpak bestaansrecht heeft.

Bureaucratie

De benadering van kwaliteit wordt – ook met de instrumenten van Deming – al heel snel een toolkit van technieken en procedures. De wijze waarop optimaal geproduceerd wordt, vastgelegd in een protocol dat nooit af is.

Met een rekenmodel hier en een checklistje daar, groeit het uit tot iets dat niemand meer echt overziet.

Het is de valkuil van elk verbeterprogramma – concrete tooltjes zijn tastbare producten, (sommige) mensen vinden ze leuk om te maken en je kunt ze afrekenen op het voltooien ervan. Kun je eraan ontkomen, dat je op een gegeven  moment zit met iets dat als bureaucratie wordt beleefd. Het kost geld en wat levert het op?

Naïviteit

Nog erger zijn leidinggevenden die onder het mom van kwaliteit efficiencyverbeteringen en reorganisaties doorvoeren. Zij geven de filosofie een slechte naam. Hoe men denkt zulke doelen ooit voor medewerkers verborgen te houden, heb ik nooit begrepen. Elke leidinggevende die gelooft dat dat kan geeft blijk van een dramatische naïviteit.

Het gaat erom dat de mensen je volgen – of als ze vonzelf al de goede kant op gaan – jij de mensen volgt. Toch?

Als dat niet lukt, lukt er niets. Als je collega’s niet (meer) geloven, dat een ontwikkeling goed is voor hen en voor het bedrijf, dan houdt de beweging op. Deming wist dat ook. Hij formuleerde daarom zijn Fourteen Points for the Transformation of Management.

Pretentieus?

Dat klinkt pretentieus en toch zijn alle punten herkenbaar. Ze zijn bijna gemeenplaatsen – iedereen kan ze zelf bedenken en toch worden ze vaak met voeten getreden.

Zo meent Deming dat veranderen een duidelijke en gemeenschappelijke visie vraagt. Hij stelt dat in het leiderschap om die te ontwikkelen iedereen kan bijdragen. Standvastigheid en empathie zijn nodig om het verhaal vervolgens talloze keren te vertellen op de manier die nodig is.

Om er maar in mijn eigen woorden een paar van op een hoop te gooien.

Kritiek en argumenten

Er is één punt in die veertien dat me altijd veruit het meest heeft aangesproken. Het verwijst naar die talloze bedrijven en instellingen, waar het nog niet zo gemakkelijk is om een idee uitgevoerd te krijgen.

Om voortdurend te verbeteren moet je je hand kunnen opsteken en bij kritiek je argumenten nog eens voor het voetlicht kunnen brengen. Dat lukt beter als het management ervoor open staat, weinig waarde hecht aan de eigen positie en mensen beloont die hun nek uitsteken.

En dan voor alle mensen die hun nek uitsteken, ook die van wie de laatste ideeën helemaal niet zo goed waren, ook degenen die ongezouten kritisch ingaan tegen jou, hun baas, en ook degenen die je eigenlijk niet mag (of gewoon nog niet goed genoeg kent).

Elke situatie is anders en in organisaties waar dit niet gebeurt is vaak veel aan de hand, maar het leidt altijd tot angst. Angst om alleen te staan, angst dat je carrière hier stopt, angst dat je bonus niet wordt uitgekeerd. Stel dat je als leidinggevende die angst zou kunnen uitbannen?

Dat zou vooral in het begin weleens een dagtaak kunnen zijn en lukt alleen als je een  lange adem hebt. Je moet het immers voortdurend waarmaken en ook je eigen gedrag aanpassen.

Het is alle moeite waard, want dàn komt de creatieve kracht vrij van mensen die tot dan toe onder de duim zaten, klein werden gehouden, zich niet gewaardeerd voelden. Die angst moet weg. Je moet het goedschiks of kwaadschiks voor elkaar krijgen.

Het lijkt een paradox, als je wat je wilt bereiken vergelijkt met de bijna agressieve toon waarop Deming het verwoordde:

Drive out Fear!

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]