Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het gebruik van visuele elementen voegt emotie, structuur en speelsheid toe aan werkconferenties. De deelnemers voelen zich meer betrokken, de uitgewisselde informatie is completer en het resultaat is een collectieve herinnering die een stevige basis vormt voor het realiseren van gezamenlijke doelen.

In mijn carrière heb ik heel wat werkconferenties – werksessies, workshops – begeleid. Voor het schrijven van mijn vorige artikel over werkconferenties liet ik er nog eens een paar de revue passeren. Welke waren heel succesvol – en hoe kwam dat?

Die werksessies doe ik regelmatig als op zichzelf staande opdracht. Maar nog vaker waren en zijn ze gewoon onderdeel van mijn werk. In een afdelingsoverleg of project kickoff stond ik altijd weer vrij snel voor de flipover. Waar de verandering ook over gaat: ik start vaak met een workshop, om direct stappen te maken met alle betrokkenen.

Op een bepaalde manier is het mijn tweede natuur geworden op die manier interactief te werken. Nu ik er recent over ben gaan schrijven en er weer wat boeken bij pak, zie ik weer helderder waarom dit zo goed werkt.

O jee, weer een heidag!

Je hebt het vast wel eens zo’n heidag meegemaakt waarop de hele dag werd gediscussieerd en gedebatteerd. Misschien ook wel één waar dat ook werd opgeschreven. Flipover na flipover vol met voor- en nadelen, acties en uitdagingen. Of vol met stickers met ideeën die vervolgens werden geclusterd.

Doe dat een dag lang en op één of andere manier gaat het overzicht verloren. Thuis herinner je vooral dat er veel woorden waren. Maar het verslag dat een week later komt is eigenlijk van niemand meer. Omdat de uitwerking door je collega’s toch anders worden uitgelegd dan jij dat zou doen.

Het gebruik van tekeningen en structuren voegt aan je werksessie net die dimensie toe die in zo’n situatie nodig is.

Visuele werkconferenties

Hoe ziet dat er uit als je een visuele werkconferentie doet?

Eigenlijk als niets meer dan informatie in een groep delen. En die gaandeweg ordenen met behulp van tekeningen, structuren en schema’s.

Door daar zo samen aan te werken creëer je bij iedereen een zo compleet mogelijk beeld. En worden gaandeweg allerlei verbanden zichtbaar. Terwijl je recht doet aan alle onderdelen. Door details en clusters van symptomen, kenmerken en ideeën met kleine afbeeldingen te illustreren blijven die onderdelen beter hangen.

Het tastbare resultaat is een grote afbeelding die voor de hele groep herkenbaar is. Uitwerking is vaak niet eens meer nodig. Je maakt gewoon een foto en daar is je verslag!

‘Verslag’ is eigenlijk niet eens een goed woord. Het origineel (en ook die foto), is een drager van een collectieve herinnering die steeds terugkomt als je het ziet. En die voor jou en je collega’s die erbij waren levend kan worden gehouden, omdat er steeds opnieuw gesprekken over gevoerd kunnen worden.

Zes redenen om ook visueel te werken

Waarom het toevoegen van een visuele dimensie aan werkconferenties zoveel oplevert heeft volgens mij de volgende redenen:

  1. Ze worden boeiend voor woorddenkers èn beelddenkers: mensen hebben meestal een voorkeur voor woorden of beelden. Door in je werkconferenties ook te werken met tekeningen en schema’s spreek je beide groepen aan;
  2. Het geheel en de details: in werkconferenties ontstaat gaandeweg een completer beeld. Terugschakelen naar de details is altijd mogelijk, maar gelijkertijd blijf je de grote plaat zien;
  3. Inclusiviteit: alles kan worden gezegd en wordt vastgelegd. Zo voelt iedere deelnemer zich gehoord. En wordt gelijkertijd zichtbaar dat er meerdere perspectieven bestaan, met schijnbaar tegenstrijdige feiten en meningen.
  4. Verbanden worden zichtbaar: in werkconferenties wordt veelal langzaam de samenhang duidelijk tussen wat wordt ingebracht. Met tekeningen kan die vervolgens in beeld worden gebracht. En nieuwe vragen en ideeën kunnen daar weer gemakkelijk aan worden gekoppeld.
  5. Positieve spanning: uit het verband volgt vaak een positieve spanning. Als het nu anders is dan wat je wilt bereiken, zijn een aanpak en acties nodig. Als verschillende perspectieven onverenigbaar lijken, wil je die toch bij elkaar brengen. Om maar twee voorbeelden van die spanning te noemen.
  6. Voor linker- en rechterhersenhelft: in werksessie kun je analytisch rationeel naar alle elementen en de verbanden kijken. Maar visueel werken raakt je ook op creatief en emotioneel niveau. Het spreekt kortom alle mensen aan – wat hun voorkeur of perspectief ook is. En het spreekt aan op een dieper niveau.

Het effect

Het effect van dit alles kun je in veel werkconferenties in de praktijk goed waarnemen. David Sibbet ziet het als een continu proces van toenemende betrokkenheid.

Het begint ermee dat mensen praten, hun zorgen en ideeën delen, feiten en meningen inbrengen. Als je daar goed naar luistert en die vervolgens visualiseert, zien mensen dat ze gehoord worden.

En nemen betrokkenheid en motivatie enorm toe.

Bron: Visual meetings (David Sibbet)

Met het gevolg dat ze meer gaan delen.

In The Change Handbook beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady op een meer wetenschappelijke manier diverse verandermethoden, waaronder veel collectieve.

Wat hebben ze vooral gemeen?

Dat ze leiden tot:

  • Collectieve energie in de vorm van één ambitie, zin om te veranderen en daarin gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.
  • Intrinsieke motivatie, de basis voor de individuele actie die nodig voor elk succes, ook als je dit samen realiseert.
  • Emotionele betrokkenheid, want juist die leidt tot onverwacht hoge inspanning en daardoor tot bijzondere inzet en resultaten.

Faciliteren – een mooi vak

Als begeleider van werkconferenties creëer je een setting met een duidelijk doel en richt je de aandacht door zorgvuldig gekozen werkvormen. Ik geniet ervan als dat een creatief proces oplevert – ook als dat heel anders loopt dan voorzien en van mij improvisatie vraagt. En vooral als het ook leidt tot de effecten die ik zoëven noemde.

Ik geniet van de rust en focus in werksessies, van de ruimte waarbinnen mensen zich comfortabel laten leiden en volkomen vrij op inhoud participeren. Hoe ze als groep een beeld opbouwen, de spanning daarin ervaren en zichzelf naar ideeën en acties leiden.

Ik geniet van de diversiteit in groepen. Het is voor veel mensen spannend om zich voor iets uit te spreken, maar heel waardevol als dat lukt. Het is een basis om vanuit gemeenschappelijkheid aan doelen te werken.

Ik geniet ervan steeds bij te leren. Over al die verschillende onderwerpen waar werkconferenties over gaan, over elke organisatie die ik kan helpen en over het proces dat zich in groepen afspeelt en telkens weer verrast.

Tenslotte geniet ik van het tekenen. Het voegt een zekere speelsheid toe aan vaak serieuze onderwerpen. Het helpt om te relativeren en afstand te nemen als dat nodig is. En toch ook het belang te voelen, juist omdat tekeningen het perspectief erop verbreden en aan de emotie raken.

Het gebruik van visuele technieken in werkconferenties – het gebruik van tekeningen en formats, het letterlijk schetsen van verbanden en tegenstellingen – doet beroep op beide helften van ons brein. Het helpt om een gemeenschappelijk beeld op te bouwen van een ambitie of probleem – zonder uit het oog te verliezen dat het om de details gaat en het perspectief daarop kan verschillen. Het is een mooi vak om op deze manier betrokken mensen in bedrijven en instellingen de energie te richten om samen mooie dingen te doen.

Wil je meer weten over visuele werkconferenties en wat ze voor jou kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.



[In dit artikel ga ik vooral in op de toegevoegde waarde van visuele elementen in werkconferenties. Over hoe je die opzet schreef ik eerder dit artikel.]

[De eerste afbeelding bij dit artikel is een van de mogelijke vormen waarin de samenhang binnen een werkconferentie helder kan worden. Als het doel dat rechtvaardigt, kun je zulke tekeningen ook als template gebruiken – juist omdat je zo de aandacht richt. De kunst is daarbij recht te doen aan wat de vraag is en hoe complex het domein waarin je je bevindt. Daarover vast meer in een volgend artikel!]

[De tekening over wat er gebeurt bij het visueel faciliteren van een (elke!) bijeenkomst komt uit het  boek Visual meetings van David Sibbet. Sibbet is oprichter van The Grove Consultants International. Hij is één van de pioniers van visual facilitation. Zijn boek is voor ervaren facilitators één grote aha-erlebnis en een verzameling praktische tips die je nog niet wist ineen. Hoort thuis in de boekenkast van iedereen die faciliteren een serieus onderdeel van zijn werk vindt.]

[In The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady tientallen methoden gericht op het veranderen van het gehele systeem. Het is een rijke bron van casuïstiek en mogelijkheden om werkconferenties vorm te geven. Een deel van het boek is online te vinden.]

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]