Hoogbegaafdheid en coaching: vergeet innovatie niet!

Beste Adrienne,

Vandaag las ik je oproep op LinkedIn:

‘Beste netwerk; ik help met veel plezier hoogbegaafden (en hsp’ers) met het beter begrijpen van zichzelf, het creëren van een leven met plezier en voldoening en met het vinden van passend werk. Ik zie helaas dat er veel hoogbegaafden op een plek zitten die niet past bij hun kwaliteiten en dat ze veel beter tot hun recht zouden komen door iets te doen wat in het verlengde ligt van wie zij zijn. Ik zie veel hoogbegaafden terugkerend vastlopen in werk en ik weet dat en hoe het anders kan. Net als dat ik weet dat er veel bedrijven zijn met budgetten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en outplacement die juist hiervoor ingezet kunnen worden; zodat hoogbegaafden beter begrijpen wat zij nodig hebben om optimaal te presteren op werk gebied of nieuw werk kunnen vinden wat echt bij hun past. Ik zou daarom graag samenwerkingen aan willen gaan met bedrijven zodat mijn coaching toegankelijker wordt gemaakt voor mensen die hier enorm veel baat bij gaan hebben. Wie kan mij daarbij helpen? Wie heeft helpende connecties? Wie heeft tips? ‘

Je doet mooi en belangrijk werk (weet ik uit eigen ervaring – overigens bij een andere coach). Misschien kan ik jou helpen met de volgende antwoorden op jouw vraag.

Ik doe dat op mijn blog, omdat mijn antwoord veel te lang is voor een reactie op LinkedIn (dat stopt bij 1.250). En een beetje omdat het antwoord ook voor mijn eigen lezers van belang is.

Persoonlijke ontwikkeling, verzuim, ontslag

Voor de hand ligt bedrijven te benaderen via de ingang van de afdeling HR of P&O, een adviseur leren & ontwikkelen, een verzuimcoördinator of iemand van het mobiliteitscentrum als dat er is.

Door in te zetten op persoonlijke coaching en begeleiding is er direct meerwaarde voor de hoogbegaafde zelf.

Maar wat is het voordeel voor het bedrijf dan? Bijvoorbeeld:

  • het verbreden van het palet voor leren en ontwikkelen, waardoor de hoogbegaafde nieuwe kennis en ervaring opdoet en daarmee motivatie en bagage voor een nieuwe functie;
  • zo’n nieuwe uitdaging leidt waarschijnlijk tot het vergroten van de medewerkertevredenheid en voorkomt uitstroom (heel belangrijk in de huidige arbeidsmarkt);
  • het voorkomen of beperken van burnout (bore out!) en daarmee de kosten van uitval of misschien wel ontslag (bij conflicten).

Deze voordelen zijn al groot. Dus er zijn vast mensen die dit reden genoeg vinden om hierover met je in gesprek te gaan.

Dat zijn wel de mensen die wat verder kijken dan de mainstream HR-instrumenten. Misschien is het beste nog op zoek te gaan naar hoogbegaafden in dit vakgebied, want die doen dat vast en begrijpen je waarde beter.

Ik heb wel een paar mensen in mijn netwerk die werken in HRM en introduceer je graag als je een specifiek contact wilt ontmoeten (zie mijn profiel).

Maar ik heb nog een andere invalshoek.

Innovatie

Vorig jaar deed ik onderzoek naar het innovatief werkgedrag van hoogbegaafden. De persoonlijke kenmerken die je veel bij hoogbegaafden ziet, lijken op de succesfactoren voor innovatie die uit onderzoek naar boven zijn gekomen.

In mijn onderzoek sprak ik ook met hoogbegaafden die een belangrijke rol spelen in innovatie, in allerlei verschillende vormen. Effectief zijn in innoveren vraagt overigens ook wat van de structuren waarin we werken, de psychologische veiligheid en de ondersteuning door de leidinggevende (om maar een paar factoren te noemen).

En dat zijn trouwens weer geen factoren die alleen voor hoogbegaafden opgaan. En daarbij komt ook nog eens, dat de ene hoogbegaafde de andere niet is.

Wat ik voor nu even wil zeggen is dit: als bedrijven sneller willen innoveren en daarbij al het talent dat ze in huis hebben willen kennen en optimaal inzetten, kunnen ze vaak veel effectiever gebruik maken van hun potentieel hoogbegaafden.

Voor deze boodschap kun je bij HR/P&O aan het goede adres zijn, namelijk als van daaruit ook organisatie-ontwikkeling wordt gestuurd of ondersteund. en zeker als daarin het vergroten van het innovatievermogen een doelstelling is.

Dat is echter niet zo vaak het geval (is mijn ervaring). Of alleen op papier, of in de hoofden van HR zelf.

Dus is vaak een veel betere ingang de ondernemer, bestuurder of manager die zijn bedrijf een stap verder wil brengen, innovatie als strategisch ziet en ambitieus is in het versnellen daarvan.

Ken je zelf zulke personen? Dan zou ik die bellen en deze invalshoek toevoegen.

Je beste ingang is misschien nog wel je eigen cliënt die je al een stap verder hebt geholpen en nu op zo’n positie zit.

Meer informatie

Je merkt, 1.250 tekens zijn niet voldoende – en ook in deze wat langere reactie kan ik nog maar een beperkt aantal factoren noemen.

Daarom als afsluiting wat verwijzingen naar meer informatie en een aanbod.

Als je meer zou willen weten van mijn onderzoek, dan verwijs ik je naar het verslag van mijn presentatie in het HB-Café Alkmaar vorig jaar. Daar vind je ook de link naar mijn onderzoeksrapport.

Als je het interessant en leuk vindt deze presentatie zelf nog eens bij te wonen, dan zou je 6 april a.s. alvast in je agenda kunnen zetten. Er is dan een interactieve presentatie over dit onderwerp gepland in het HB-Café Delft.

Binnenkort verschijnt ook meer informatie over dit onderzoek op deze blog en de website van het IHBV.

En tenslotte: ons werk heeft veel raakvlakken. Als je het nuttig en leuk vindt daar eens over door te praten, dan nodig ik je uit me te bellen – mijn gegevens staan in mijn profiel.

Veel succes!

Hoe dan ook, ik wens je veel succes met je goede werk!

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]