Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

De Theory of Change van S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Tien weken zelfstandig samen werken – evaluatie en hoe verder

Begin van dit jaar nam ik me voor meer in groepen te werken. In maart startte ons experiment zelfstandig samen werken en binnenkort zetten we dat met zijn zessen voort. Noem het een meesterbrein of een netwerkclub – er is plaats voor uitbreiding. Wil je meedoen of gewoon eens ervaren hoe het is? Mail me op n.e.grooff[at]planet.nl en ik stuur je de details.

Voor dit jaar nam ik me voor meer in groepen te werken. Ik werk zelfstandig en dat betekent dat ik vaak thuis in mijn kantoortje zit te bellen en te mailen, te brainstormen en uit te schrijven.

Superfijn natuurlijk als concentratie helpt. En met alle vrijheid de dag wat later te beginnen – om een rondje te hardlopen, bijvoorbeeld. Maar je hebt dan ook niemand om samen een kop koffie te drinken en eens wat zakelijke ideeën mee te delen of te gaan uitvoeren.

Een experiment

Daarom nam ik begin dit jaar het initiatief zelfstandig samen te werken met, inderdaad, andere zelfstandigen in de regio. Ik benaderde zo’n twintig mensen om tien vrijdagen op min of meer aaneengesloten weken op één plek samen te werken.

We zouden de dag samen openen en sluiten, en in de opening aangeven waarmee we elk bezig zijn en welke obstakels we daarbij ervaren. En verder gewoon werk mee te nemen – of elkaar waar nodig verder te helpen. (Voor de gehele oproep zie deze blogpost.)

Ik noemde het een experiment, stelde bewust zo min mogelijk regels en riep iedereen op toch vooral zijn of haar eigen verwachtingen mee te nemen.

Meedoen of niet?

Dat was nog best een belangrijke keuze voor mensen. Voor succesvolle zzp-ers is het nog niet zo gemakkelijk tien opvolgende vrijdagen vrij te maken. Ze bleken al coachgesprekken, trainingen of afspraken of werkdagen bij klanten te hebben gepland.

Sommigen vonden de frequentie te hoog. Allemaal hadden zoiets van: als ik mee doe, dan ook goed. Als dat bij voorbaat niet mogelijk leek, committeerden ze zich liever niet.

Voor anderen was de keuze mee te doen juist niet moeilijk. Nadat mijn blog via Facebook was gedeeld – en dat moet iemand anders gedaan hebben – kreeg ik verzoeken van mensen die ik zelf niet kende. Die vaak met enige schroom te telefoon hadden gepakt of achter het keyboard waren gaan zitten om in een mail bijna een soort sollicitatiebrief te schrijven.

Eén van hen meldde zich en kleine week van tevoren en nam en passant het aanbod mee voor een ruimte waarin we konden werken!

Twee fasen

Inmiddels hebben we tien vrijdagen samengewerkt en dat op de laatste geëvalueerd. Dat deden we uiteindelijk met zijn zessen.

We keken terug op twee fasen. De eerste drie à vier vrijdagen werd er veel gepraat. We maakten kennis, deelden waarmee we bezig zijn en waar we van dromen. Dat werden soms diepe en langdurige gesprekken. Waar degenen die werk hadden meegenomen zich op een gegeven moment aan onttrokken.

Op de vijfde dag was er grote behoefte evalueren. Om kwijt te kunnen dat die gesprekken soms veel energie kosten en afleiden van het meegenomen werk. We maakten wat afspraken om beide beter mogelijk te maken.

Vanaf dit moment werd de deelname ook wat losser. Hoewel de meesten zich hadden voorgenomen elke vrijdag te komen, werd daarin nu minder krampachtig gekozen. Met als gevolg dat de mensen die er waren openstonden voor contact èn het duidelijk aangaven als dat even niet gewenst was, omdat er deadline gehaald moest worden. Dat voelde als vrijheid.

Betekenis en zakelijk succes

Voor ons allemaal was dit experiment van betekenis, voor een paar van ons zelfs van grote. Voor sommigen was er in deze periode zakelijks succes, maar of dit experiment daarin heeft bijgedragen? Ik hoop in ieder geval een beetje.

Rosa ervaarde gedurende de vrijdagen fijne contacten met de anderen. Ze is naast haar werk als vormgever bezig met onderwijsvernieuwing. Het experiment leverde haar nieuwe contacten op. Deze maanden zat ze voor het eerst aan tafel met de voorlopers in onderwijsvernieuwing uit het hele land, met wie ze haar passie deelt. Ze richt binnenkort de onderwijstafel Noord-Nederland op. Zeer inspirerend!

Peter was niet zo van het praten, maar bracht een enorme positieve energie mee en een fijne neus voor situaties waarin je netwerk kan helpen. Hij ervoer de groep als een platform van goede professionals. Toen het in de tweede fase meer over werk ging werd het voor hem echt interessant. En dat kan het in de toekomst blijven. Dat mag voor hem ook zijn: in een aantal weken een concept voor een nieuw bedrijf neerzetten, bijvoorbeeld.

Sandi werd min of meer met het experiment geconfronteerd toen hij zijn kantoor beschikbaar stelde. Hij startte recent Jong & Fris en werkt samen met zijn Frisdoeners op een innovatieve manier mee aan de grote veranderingen in de publieke sector. Hij is een provocatief design thinker met een neus voor kansen. In de evaluatie bracht hij het idee in de dagen dat je samen bent in het vervolg een thema te geven. Telkens een ander perspectief leidt tot nieuwe ideeën en vormen van samenwerking!

Eveline is nog maar net gestart met haar bedrijf Stillcoaching en is nu al druk in het sociaal domein van een gemeente en als Happyfresh Officer voor Jong & Fris. Ze vond het fijn om een plek te hebben om naartoe te gaan en mensen te ontmoeten, maar heeft juist de zakelijke kant in alle gesprekken nog wat gemist.

Winanda is vrij blanco het experiment ingegaan. Misschien dat ze zich daardoor wat teveel in gesprekken heeft laten meevoeren? Niks mis mee trouwens – want die hebben haar ook weer heel nieuwe perspectieven opgeleverd.

Zij trok tijdens het experiment de stoute schoenen aan en huurde een ruimte voor haar begeleiding van groepen hoogbegaafde kinderen en hun ouders. Prompt kreeg ze een grote opdracht van een scholenkoepel om regionaal activiteiten voor hoogbegaafde kinderen op te zetten. Toeval bestaat niet.

Astrid miste het samen werken eerder nooit zo. Ze werkt regelmatig bij klanten op locatie en het uitwerken van stukken gaat prima alleen in haar mooie kantoor aan huis. Ze vond het experiment eigenlijk te vrijblijvend, had meer samenwerking verwacht, met gezamenlijke plannen en resultaten. Ze dacht lang dat die behoefte er niet bij iedereen was, maar weet inmiddels dat dat anders ligt en gaat graag door in een iets andere vorm.

En ik?

Zelf heb ik het weer bijzonder gevonden, dat je uit het niets een nieuwe groep kunt maken. En dat die zo zelfvoorzienend kan zijn. Ik heb vier vrijdagen getwijfeld of ik niet meer moest sturen – en toen zag de groep zelf dat dat nodig was.

Zo werkt het.

Ik heb vooral de tweede helft regelmatig ook veel kunnen werken op die vrijdagen. En dat waren de beste: veel werk verzetten èn als je je even wilt ontspannen, mensen om die kop koffie mee te drinken.

Misschien had ik eigenlijk gehoopt op meer echte samenwerking. Dat lukte één keer goed, toen ik met Astrid het probleem van het arbeidsaanbod in de zorg in beeld bracht. Dat ik dat maar beperkt kan opvolgen is mijn eigen schuld: ik ben gewoon altijd met teveel tegelijk bezig …

En o ja, ik heb veel geleerd van de wijze waarop een paar anderen zichzelf in de markt zetten. Want dat is iets wat ik nog wel te ontwikkelen heb.

En die andere drie dan?

Twee deelnemers concludeerden na een keer of vijf dat het experiment voor hen te weinig opleverde. Ze hadden mooie gesprekken gevoerd, maar hadden om tot actie te komen iets anders nodig, dachten ze.

Mijn oud-collega – inmiddels ruim een jaar zonder werk – hakte na twee weken de knoop door en gaat vanaf begin volgende maand samen met haar dochter ondernemen. Dat in combinatie met mantelzorgtaken deed haar besluiten het experiment niet af te maken.

En nu?

Elke vrijdag samen werken is voor de meeste van ons wat veel gebleken. Wat we vooral als waardevol hebben ervaren, is delen wat onze dromen zijn, wat we doen om ze te realiseren en waar we in dat proces tegenaan lopen. Dat triggert in de praktijk anderen om te helpen. Met kennis, een hulp bij een klusje of verwijzing naar een waardevol nieuw contact bijvoorbeeld.

De basis van tien gemeenschappelijke vrijdagen neemt niemand ons meer af. Maar om te blijven bestaan heeft ze voeding nodig, moet je elkaar regelmatig blijven opzoeken.

Dus gaan we dit concreet doen:

  • We komen tot het eind van dit jaar elke eerste vrijdag van de maand bij elkaar.
  • In de ochtend praten we eerst een uurtje informeel bij.
  • Vervolgens delen we in de groep onze dromen en obstakels.
  • De rest van de dag gebruik je om iemand anders verder te helpen of gewoon op die locatie te werken.

Doe je mee?

Met ons experiment hebben we waardevolle contacten gelegd. Die zetten we dus maandelijks voort. En die gunnen we ook aan anderen.

Heb je zin om in te stappen?

Stuur mij een mailtje op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel of mail je om verder af te stemmen!