Hoe je met teamdiversiteit innovatie bevordert – 6 tips

 

Diversiteit binnen teams heeft grote voordelen. Het versnelt je innovatie, verbetert bedrijfs­resultaten en is leuker werken voor iedereen. Hier optimaal van profiteren vraagt trouwens wel continu aandacht. Daarbij helpt het te weten hoe groepsdynamiek werkt en aanpakken te kennen om diversiteit te bevorderen en te gebruiken. In dit artikel praktische tips hoe je dat doet.

Diversiteit binnen teams, wat bedoel ik daarmee? Dat de mensen binnen je team heel verschillende kenmerken hebben. Het gaat om de variatie. In leeftijd, in de sectoren waarin men gewerkt heeft, in kennis en vaardigheden, in geslacht en in persoonlijkheid.

Tot zo’n team komen en het in stand houden is nog niet zo gemakkelijk. In de praktijk zoeken we immers juist mensen op waarmee we veel gemeen hebben. In veel teams zie je dan ook juist mensen die nogal op elkaar lijken. En in teams met een grote diversiteit zie je nog wel eens conflicten. Want het vraagt wel iets van je om ontspannen en productief om te gaan met de kritische geluiden van je directe collega’s. En kunnen lange discussie over grote meningsverschillen vaak niet aanvoelen als verloren tijd?

‘Een teamrol is de sociale rol die iemand aanneemt binnen een specifieke groep, het team (waarbinnen) sprake is van een formele, instrumentele relatie (-) om bepaalde, vooropgestelde doeleinden te realiseren. De rol die iemand aanneemt binnen het team is afhankelijk van meerdere factoren: persoonlijkheid, vakbekwaamheid of expertise en sociale positie en status.  (Bron: Wikipedia)

Kiezen voor diversiteit moet je dan ook doen uit overtuiging dat het werkt en dat het per saldo resultaten oplevert. En daar moet iedereen binnen je team in geloven. En in willen investeren.

En dan nog liggen allerlei sociaalpsychologisch verschijnselen op de loer. In elke groep ontstaat al snel een informele structuur van macht en relaties waarin onze behoefte aan prestige en erbij horen onbewust ons gedrag sturen. Dat is nu eenmaal het apenbrein dat we nog met ons meedragen.

6 tips

Er zijn wel een paar dingen die je kunt doen om de kans op succes te vergroten:

  1. Kennis over groepsdynamiek. Kennis van de sociale pscychologie helpt je alert te zijn op de symptomen in jezelf en in anderen. Macht en prestige zijn een biologisch gegeven, maar bewust waarnemen en interveniëren helpt ze te beperken. Spreek elkaar ook op dit gedrag aan.
  2. Een veilige omgeving. Werk aan een cultuur waarin opbouwend kritisch met elkaar omgaan normaal is – ook als het gaat om sociaal gedrag. Leg de nadruk op gezamenlijkheid, duidelijkheid over het resultaat dat je wilt behalen en gebruik humor en relativeringsvermogen om het licht te houden. Het is maar werk, hoor.
  3. Gebruik methoden. Er is veel kennis en over hoe je diversiteit kunt benadrukken en juist kunt gebruiken om tot betere beslissingen te komen. Wees je bijvoorbeeld bewust van de teamrollen die in elke groep nodig zijn en om verschillende persoonlijkheden vragen. Leer als team verschillende denkhoeden op te zetten en zo vanuit verschillende hoeken naar een vraagstuk kijken. Gebruik sociocratische principes om alle argumenten te horen en als groep tot het beste besluit te komen. (Zie de citaten elders in dit artkel voor een toelichting van deze voorbeelden.)
  4. Flexibel samenwerken. Werk projectmatig samen in tijdelijke teams, verdiep je in lean en agile ontwikkelen, om continu aan verbeteringen te werken. Gebruik je netwerk en werk samen met klanten en partners aan resultaten (cocreatie).
  5. Structuren aanpassen of afbreken. In een formele organisatie met gescheiden verantwoordelijkheden is het niet altijd gemakkelijk om gelijkwaardig samen te werken aan één en hetzelfde doel. Flexibel samenwerken kan pas goed als bestaande structuren je niet belemmeren. Pas die aan of breek die af. En als dat niet meteen lukt en je toch verder wilt: stek je nek uit en omzeil de hiërarchie.
  6. Ontwikkel jezelf. Want voor jou als professional, maken kennis van en aandacht voor groepsdynamiek het gemakkelijker te doorzien hoe je team functioneert en daar zelf op bij te sturen. Ontwikkel een T-profiel: houd de expertise in je eigen vak actueel, maar verdiep je ook in kennis van de functiegebieden van je collega’s. Dan kun je werkelijk samen aan resultaten werken – over de grenzen van je eigen vak heen.

En wat levert dat op dan?

Je kunt je voorstellen dat je als divers team samen heel anders kijkt naar je omgeving. Ieder voor zich ziet immers vooral  wat aansluit op wat je al weet. Als je heel verschillend kijkt en die beelden met elkaar deelt, zie je samen veel meer! Dat zelfde effect zie je als je vergelijkt in welke netwerken je zit. Samen heb je toegang tot een veel grotere groep mensen en organisatie.

In de methode van de zes denkhoeden van Eduard de Bono ‘wordt het denkproces opgesplitst in verschillende denkrollen of denkrichtingen die door gekleurde hoeden worden voorgesteld. Deze techniek kan in diverse types van overleg gebruikt worden: een vergadering, een creatief denkproces, een evaluatie,… Essentieel is dat elke deelnemer tegelijk via één kleur hoed naar het voorgelegde vraagstuk kijkt. Het doel is immers juist dat de ervaring en intelligentie van iedereen gebruikt wordt in alle richtingen.’ (Bron: wikipedia)

Door alle invalshoeken te gebruiken, kun je een veel gedegener analyse maken vanelk probleem wat je tegenkomt. En kom je tot meer en meer gevarieerde ideeën voor de toekomst. Je zult heel verschillende scenario’s voor ogen hebben. Maar als je die goed met elkaar uitwisselt bereid je je samen een stuk beter op de toekomst voor.

Daar komt bij dat je veel efficiënter werkt als je doet wat waar je goed in bent en wat je leuk vindt (en dat gaat vaak samen, let maar op). In een divers team kun je veelal zo de taken verdelen. Dat levert èn betere ideeën op èn meer executiekracht om ze te realiseren. En het is nog een stuk leuker werken ook, als iedereen kan bijdragen in wat je het beste en liefste doet.

Dat alles draagt erin bij dat je veel sneller kunt innoveren. En dat versterkt weer je concurrentiepositie en je bedrijfsresultaten op de langere termijn.

‘Sociocratie is een bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. (-) Die gelijkwaardigheid komt niet tot uiting in het “one man one vote” van de democratie maar in het principe dat een besluit alleen genomen kan worden wanneer alle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar hebben tegen het nemen van dat besluit. Dit principe wordt het consentbeginsel genoemd.’ (Bron: Wikipedia)

Diversiteit in teams versnelt de innovatie. Dat gaat niet vanzelf. Immers, soort zoekt soort. En macht en behoefte aan prestige liggen op de loer. Maar als het je lukt variatie in je team te brengen en te benutten, brengt het iedereen een breder beeld van de situatie waarin je samen verkeert en de mogelijkheden die er zijn om verder te ontwikkelen. Kennis van teamrollen en methoden als de denkhoeden en sociocratie geven structuur aan het benutten en behouden van je diversiteit. Het resultaat? Het werk wordt leuker en het is goed voor de bedrijfsresultaten!

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100372599

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

ID-100356849

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


 

 

Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

Voor deze blog had ik vandaag op de planning staan een eerste artikel over organisatieverandering te schrijven. Ik had de tip gekregen een soort manifest te maken. Dan weet men waar je voor staat. Da’s handig voor potentiële klanten.

Dat manifest volgt misschien nog – het is nogal wat werk en ik kwam er nog niet helemaal uit vandaag.

verbeterkata (1)

[De verbeter-kata. Bron: http://www.toyotakata.nl/de-verbeter-kata/]

Verbeter geek

Maar het nakijken van wat informatie over organisatieverandering leverde me wel een paar geweldige nieuwe inzichten op. Ik googlede iets als ‘organisatieverandering continu’ en kwam op de Nederlandse site van Toyota Kata, gemaakte door Emiel van Est. Hij noemt zichzelf ‘Toyota Kata ambassadeur in Nederland, verbeter geek, teacher, pionier, onderzoeker’.

‘Toyota Kata? Wat is dat?’, denk je misschien. Daarop geeft Emiel meteen antwoord: ‘het is de titel van een boek geschreven door Mike Rother. Het is een boek dat je kijk op management zal veranderen!

Maar het is veel meer. En Emiel schrijft daar uitgebreid en toegankelijk over. Aanstekelijk enthousiast ook. En heel persoonlijk. Dat zijn belangrijke redenen dat hij mij zo direct aansprak. Maar niet de enige.

Toen ik eind jaren ’80 (van de vorige eeuw, ja) mijn diploma Bedrijfskunde ophaalde, had ik het beeld dat een bedrijf een soort machine is, een organisatie een soort bouwwerk waar ontwerpcriteria voor zijn. Door aan knoppen te draaien zorg je dat het motortje goed loopt.

Na ruim 25 jaar werken weet ik dat het vooral de mensen zijn die in het bedrijf het verschil maken. En dan vooral de mensen die het werk doen en weten hoe het in elkaar zit. Strategische plannen en projecten werken lang niet altijd zo uit als oorspronkelijk opgeschreven.

Dat leidt in de top nog wel eens tot frustraties. Het wordt geweten aan weerstand en dan wordt er een cultuurprogramma gedraaid of aan houding en gedrag gewerkt. Van die anderen dus.

Dat hangt vaak samen met het idee dat organisaties van nature stabiel zijn. Dat er niets verandert als je als topmanagement niets doet. Wat natuurlijk onzin is. Want organisaties veranderen omdat mensen, teams veranderen. Omdat ze hun werk zo goed mogelijk willen doen. Of het bijltje erbij neergooien omdat ze daarin worden belemmerd.

Mijn ervaring is dat het ook anders kan. Als je een team vraagt naar hoe het werk nu loopt, hoor je altijd de voor de hand liggende oplossingen voor vertraging en frustraties. Neem nog wat meer tijd en je hoort wat mensen werkelijk willen bereiken – maar soms nog voor onmogelijk houden. Want ja, niemand krijgt dit alleen voor elkaar …

En als je vervolgens ruimte geeft concreet aan die verbeteringen te werken, ontstaat er vaak iets dat niemand vooraf voor mogelijk had gehouden. Zo vertelt Emiel bijv. hoe een productielijn van HP meer printers in een shift produceerde dan welke andere ooit gedaan had.

Toyota Kata

Emiel van Est heeft een persoonlijke missie: ‘Iedereen trots op zijn werk’. En Toyota Kata helpt daarbij.

Het is inderdaad een boek. Een boek dat managers een nieuwe manier van handelen biedt. Een manier die er niet vanuit gaat dat je als manager weet waar het heengaat. En dat dat ook helemaal niet hoeft.

Het is namelijk vooral nodig dat je weet waar je staat, de richting van de verandering begrijpt en vanuit ‘een laser-scherpe focus’ op de volgende doelsituatie, de creativiteit van mensen aanspreekt.

In die fase van af- en bijleren ontstaat veel verwarring. Want niemand weet nog precies wat gaat werken. Het vraagt afstand te doen van oude overtuigingen die niet meer werken. Het helpt dingen uit te proberen en goed te evalueren.

Maar juist door dat in het werk te doen, in korte cycli, leren we het snelst. En dat levert heel snel resultaat op.

In dat kleine uurtje dat ik Emiles site doorlas, herkende ik de dagelijkse praktijk en voelde ik weer de energie die vrijkomt als je op deze manier continu verbetert.

Geen twijfel dat Toyota Kata daar bij kan helpen. Ik heb meteen het boek besteld.

[De website van Emile van Est heet http://www.toyotakata.nl/ en ik kan hem je aanraden, dat begreep je al.]

[Lig je wakker van organisatieverandering (of dat die niet komt)? Ik help organisaties van binnenuit te veranderen. Met kennis, praktische adviezen en implementatie. Misschien kan ik je helpen? Wil je mijn manifest niet afwachten (als het al komt) ben je wel benieuwd naar mijn opvattingen. Dan nodig ik je uit contact op te nemen of mijn profiel te lezen.]