Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Revolutie in de ouderenzorg: de vier ontwikkelingen van 2015

De Volkskrant start vandaag een serie artikelen over de ‘revolutie in de zorg’. Het eerste gaat over de hervormingen in de zorg aan verstandelijk gehandicapten. Voor wie schuurden die in 2015?

Voor de staatssecretaris in de vorm van de pgb-chaos. Voor de gemeenten, omdat ze zorgen voor groeiende ongelijkheid. Voor de zorginstellingen, die te maken krijgen met meer bureaucratie en ontslagen. En voor de burgers, zo blijkt uit rechtszaken om zorg en twijfel over deskundigheid wijkteams.

De artikelen die nog volgen gaan over de jeugdzorg, het keukentafelgesprek en bedrijven die in het gat springen. De ouderenzorg mist in dit rijtje, want die is meer dan het keukentafelgesprek. Welke ontwikkelingen deden zich daarin voor?

Nou voor een deel dezelfde natuurlijk, maar ook een paar specifieke. Ik zie deze vier:

  1. Hogere transactiekosten

De ouderenzorg is jarenlang nagenoeg geheel uit de AWBZ gefinancierd. Van die geldstroom wordt een groot deel in stappen omgelegd naar de ziektekostenverzekeraars (en een beetje naar de gemeenten).

Begin 2013 gebeurde dat al met het revalideren na ziekenhuisopname. De wijkverpleging volgde vorig jaar.

Zorg wordt jaarlijks bij instellingen ingekocht door regionale zorgkantoren. Elke instelling had met een beperkt aantal zorgkantoren te maken. Met de ‘zorginkoop’ werd vooral omgegaan als een administratieve actie. Om ook het komende jaar in aanmerking te komen zorg te leveren, vulde men een pakket formulieren in.

Vanaf 2012 is dat dus veranderd. Voor steeds meer soorten zorg moet met alle ziektekosten­verzekeraars apart een aanbesteding worden doorlopen. De verzekeraars kijken vanuit hun sterkere positie onafhankelijker naar hoe instellingen zich presenteren. En stellen hogere eisen aan kwaliteit en transparantie. Zorginkoop is zorgverkoop geworden.

Voor een zorginstelling betekenen al die aparte aanbestedingen hogere transactiekosten. Niet alleen van de jaarlijkse verkoopronde, ook van het factureren van zorg en het voldoen aan dossiereisen en vormen van toezicht.

  1. Instellingen bepalen zelf hoe ze met de marktdynamiek omgaan

De ouderzorg gaat dus steeds meer als een gereguleerde markt functioneren. Voor bestuur en leidinggevenden neemt de omgevingsdynamiek waar ze mee te maken hebben toe.

Maar eigenlijk valt het met die strategische complexiteit nog wel mee. Er melden zich nog steeds dezelfde cliënten met dezelfde zorgvragen. Je moet alleen wat beter opletten hoe je deze gefinancierd krijgt en welke regels de zorginkoper specifiek stelt.

En de dynamiek van de markt bestaat vooral uit veranderingen in regelgeving. Die zijn steeds ruim op tijd bekend en gelden voor alle marktpartijen in gelijke mate.

Hoe je als organisatie omgaat met die veranderingen is veel bepalender. Je kunt ze zien als een kans om samen met andere partijen in het sociale domein tot nieuwe constructies te komen en die gaandeweg te organiseren. Maar je kunt ze ook zien als bedreiging voor je positie als instelling; of vooral als heel ingewikkeld. Waarschijnlijk zul je met zulke defensieve reacties als instelling uiteindelijk achter de feiten aanlopen.

  1. Zorg wordt uitgesteld

In de media hebben de zorghervormingen de laatste jaren veel aandacht gekregen. Bij ouderen en familie heeft dat tot het beeld geleid dat er nog maar heel weinig kan in de zorg. En als je een beroep deed op de zorg, werd daarvoor een hogere eigen bijdrage in rekening gebracht.

Dat heeft het effect dat mensen zich steeds later bij een instelling melden. En als ze dat doen, is er vaker sprake van een crisis. De situatie thuis is door lichamelijke en/of geestelijke gebreken echt onhoudbaar geworden. Voor de cliënt of voor de mantelzorger die vaak al een langere periode onder grote druk staat.

Er is meer dan voorheen sprake van crisissituaties. De instelling moet en wil dan snel handelen en daar moet capaciteit voor zijn. Dat betekent: kamers achter de hand houden en leegstand als die cliënt niet komt. Ook vraagt een crisis  vaak om zwaardere en duurdere vormen van zorg.

Verdrietig is het als dan pas blijkt dat het al een tijdje helemaal niet meer ging thuis. En men al langer recht heeft op een vorm van zorg die het leven een stuk aangenamer had gemaakt. Of dat blijkt dat je helemaal niet meer terugkan, terwijl je daar op had gerekend.

Bij hoeveel ouderen die nu nog thuis wonen is dat het geval? Wanneer zullen zij zich melden en hoe zullen ze er dan aan toe zijn? In hoeverre zijn de huidige kostenbesparingen op termijn houdbaar?

  1. Cliëntgerichte en veilige zorg

Financiering is zonder meer een belangrijk instrument in de hervorming van de (ouderen)zorg. Maar de overheid stuurt ook op een andere manier – met name in de langdurige zorg (verpleeghuizen).

In de jaren 2011-2014 bracht de Inspectie voor de volksgezondheid bezoeken aan locaties van alle instellingen in Nederland. In een rapport hierover concludeerde men dat ‘de ouderenzorg (-) de komende jaren verbeteringen (moet) doorvoeren en de resultaten (moet) vasthouden en borgen.’ [1]

Vele individuele instellingen hebben in die periode confronterende rapporten van de IGZ ontvangen. Door die aandacht voor de kwaliteit van zorg is en wordt er door instellingen achter de schermen hard gewerkt aan vaak ingrijpende verbeteringen.

De overheid blijft inzetten op deze strategie, bijvoorbeeld met het landelijke Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen uit februari 2015 [2]. Kernpunt is cliëntgerichte en veilige zorg. Deze ontstaat  in interactie tussen cliënt, familie en zorgprofessional. Goed bestuur is daarvoor voorwaarde en transparantie kan helpen dit te verbeteren.

Deze aandacht voor kwaliteit, te beginnen bij de cliënt zelf, is een waardevolle aanvulling op het herzien van de financieringsstromen. Een relativering zelfs – omdat ze van zorginstellingen vraagt ook in haar eigen dagelijkse praktijk de cliënt en de kwaliteit van zorg centraal te stellen.

Met deze vier ontwikkelingen heeft de hele ouderenzorg te maken – en daarnaast met vele regionale en lokale verschillen en de eigen unieke uitgangssituatie van cliënten en zorginstellingen. Die instellingen hebben de keuze. Ze kunnen een nieuwe start te maken, meer dan in het verleden de ‘bedoeling’ van zorg centraal stellen en ervoor kiezen met andere partijen in het lokale domein sociaal te innoveren.

Er zijn risico’s, die we moeten blijven volgen en reduceren. Dat de hervormingen van nu leiden tot het uitstellen van zorgvragen een wissel trekken op later, bijvoorbeeld. En dat de gemeente waarin je woont bepalend is of je de zorg krijgt waar je recht op hebt.

Maar als dat lukt – en er zijn vele mooie voorbeelden van – halen we ons doel: betere zorg tegen lagere kosten.

Referenties

[1] Inspectie voor de gezondheidszorg (2014): Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam.

[2] Waardigheid en trots Liefdevolle zorg. Voor onze ouderen. Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen.

Sneller innoveren? Het komt neer op deze twee dingen

‘Ja, dat is echt balen’, zegt Jeroen. We staan in de pauze van een seminar in de rij voor koffie. Ik ken hem net.

Jeroen werkt bij een Telecombedrijf. Leidt het salesteam voor Frankrijk. Vorige week besloot de directie zich uit dat land terug te trekken. De volgende stap? Nog onzeker.

‘Dat was nergens voor nodig’, zegt hij nog. ‘We maakten daar al jaren een goede winst.’

Het veranderen van organisaties gaat vaker zo. De directie heeft een plan. Met best een duidelijke visie. Maar met weinig ruimte voor een andere kijk. En vooral: met een deadline.

Organisaties hebben zulke plannen nodig. Want organisaties zijn traag. Je moet ingrijpen. Alleen dan gaan we vooruit.

Helaas lukt zo’n ingreep lang niet altijd goed. Hoe dat komt? Door weerstand natuurlijk.

Wordt vaak gedacht.

Wat deed Jeroen toen hij het nieuws hoorde dat hij zijn baan kwijt zou raken?

Hij belde nog eens met zijn baas. En nog eens. Want hij wilde precies weten hoe het zat.

En toen belde hij collega’s. En ze hadden het erover tijdens de lunch en de koffie. En langzaam kreeg Jeroen door wat het voor hem betekent. Carrière geknakt of een nieuwe kans? Houd ik m’n baan, want de hypotheek loopt door. En – over zijn team: verdomd, wat zal ik jullie missen.

Dat is wat dagelijks gebeurt in organisaties. Ook bij minder zwaar nieuws.

Jij en je collega’s krijgen elke dag nieuwe informatie. Samen met je groep bepaal je hoe je omgaat met klanten, je werk organiseert, wat je met de lunch doet. Continu en steeds opnieuw. Grotendeels onbewust.

En dat wordt beïnvloed door wat je in de krant leest, op een seminar hoort en een nieuwe collega meeneemt.

Let maar eens op bij de koffieautomaat. Of die paar minuten voordat het werkoverleg echt begint.

Afdelingen en teams – het zijn eilanden met een eigen continu veranderende cultuur. Hoezo: organisaties traag? Ze zijn voortdurend in beweging. Plannen of niet.

En da’s een mooie basis. Want organisaties moeten steeds sneller veranderen. Door wet- en regelgeving, concurrentie, nieuwe technologieën.

Dat lukt in de praktijk vooral goed als al die eilanden zich snel aanpassen. En daarvoor hebben ze dus informatie nodig. En wat tijd om te bepalen wat ze ervan vinden.

En als dat goede ideeën oplevert is het de kunst daar achter te komen. Ze tot wasdom te laten komen. En ze overal te gaan gebruiken.

Dat kun je als management stimuleren. Niet door te sturen – maar door omstandigheden te scheppen.

Informatie en ideeën uitwisselen gaat beter als mensen in open ruimten samen werken, in wisselende projectteams en overleggen. Om maar een paar voorbeelden te noemen.

Dat is te organiseren.

Werk je als manager en wil je de snelheid van innoveren versnellen? Mijn tip is je te richten op vooral twee zaken.

Ten eerste: organiseer dat mensen toegang hebben tot zo veel mogelijk informatie. En geef ze de vrijheid het er met elkaar over te hebben en uit te wisselen. Ook met andere eilanden. Dan zullen meer ideeën ontstaan en vervolgens tot wasdom komen.

Dat is een goede basis maar nog geen garantie dat het met het bedrijf altijd goed gaat.

Dus, ten tweede: geef – alleen wanneer nodig – enige richting aan.

Gaat het echt niet goed met het bedrijf? Grijp dan in. Een laag rendement, agressieve concurrentie en aanvaardbare veiligheidsrisico’s zijn op termijn voor niemand in het bedrijf goed.

Maar doe dat zonder te sturen.

Geef de ruimte om met eigen ideeën bij te dragen. In het oplossen van problemen. In het ontwikkelen van nieuwe producten. In het organiseren van het eigen werk. Gebruik de innovatiekracht. De kans dat een ‘interventie’ lukt is dan een stuk groter.

Met Jeroen zal het wel loslopen. Hij is druk aan het netwerken en zit vol met ideeën. ‘Ik denk erover voor mezelf te beginnen.’ Zijn collega’s hebben er wel oren naar.

Ze zouden zomaar de nieuwe concurrent van de Telecomgigant kunnen worden.

[Voor deze post heb ik rijkelijk geput uit het boek Organisatiedynamica van Thijs Homan. Homan biedt op basis van breed wetenschappelijk onderzoek een nieuw perspectief op organisatieverandering: de ‘binnenkant van verandering’. Een aanrader voor iedereen die binnen een organisatie werkt – of het nu is als professional, manager of adviseur.]