Zorgtechnologie: een strandbal met acht kleuren

Samen met een collega-adviseur mag ik deze weken een klant – een instelling voor wonen en zorg – begeleiden bij het ontwikkelen van een digitale strategie. Centraal staat de vraag: hoe gebruiken we informatie- en communicatie­technologie optimaal bij het leveren van diensten op het gebied van wonen en zorg.

Voor de klant een mooie gelegenheid om wat mensen van buiten te laten beoordelen of wat als strategie is opgeschreven ook in de inzet van ICT terug komt. En ‘op de werkvloer’ te laten ophalen welke systemen men best ziet zitten, wat men al gebruikt en waar dat goed gaat en beter kan.

Hoe dat gebruik in de praktijk kan bevallen wordt mooi geïllustreerd in dit filmpje:

Het zijn altijd trajecten waar veel energie vrijkomt, men zin krijgt om aan de slag te gaan. Wat wij toevoegen is als expert hier en daar de kennis aanvullen en – vooral – van al die opgehaalde informatie één droombeeld maken en de stappen voorstellen hoe daar te komen. Aan dat plan heb je als je aan de gang gaat regelmatig nog houvast.

Bij wonen en zorg gaat het dan niet alleen om informatievoorziening. Ook op allerlei andere manieren kan technologie waarde toevoegen aan de kwaliteit van wonen en zorg. Technologie maakt soms nieuwe dingen mogelijk. Het kan mensen wat regie over hun leven terug geven. En soms bespaart het tijd en geld, zodat die beschikbaar komen voor ‘warme zorg’.

Voor ons is dat een moment weer eens op een rijtje te zetten welke technologie eigenlijk beschikbaar is. En daar voor ons zelf en de mensen van de klant wat orde in te scheppen.

Ordening in de wereld van de eHealth

Mij heeft het eerder geholpen aan te sluiten bij de ordening die Nictiz heeft gemaakt. Stichting Nictiz is het expertisecentrum voor standaardisatie en eHealth. Zij heeft als missie: ‘Nictiz streeft naar betere zorg door betere informatie. Wij ondersteunen het zorgveld bij het benutten van ICT om de kwaliteit van en efficiëntie binnen de zorg te verbeteren.’

Vanzelfsprekend houdt Nictiz zich dus bezig met eHealth. Daaronder verstaat ze: ‘eHealth is het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, en met name Internet-technologie, om gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren.’

Het gevoel dat ordening nodig is in het brede domein van eHealth heeft geresulteerd in een whitepaper ‘Ordening in de wereld van eHealth’ [1]. Blijkbaar vond ze het veld van mogelijkheden zo breed dat het nodig is een ‘periodiek systeem’ [2] van eHealth-toepassingen te maken.

Om tot een periodiek systeem te komen onderscheidt Nictiz drie dimensies. Zo is ordening mogelijk op basis van de gebruikersgroep (cliënten of patiënten, mantelzorgers, zorgverleners, etc.). En is ordening mogelijk naar gelang het proces dat wordt ondersteunt. Die kunnen publiek zijn (voorlichting en preventie), gericht op de zorg (zoals diagnose en behandeling) en op de ondersteuning van zorg (zoals een elektronisch dossier en de financiële afhandeling).

10 technologiefamilies

De derde dimensie is die van families van technologieën. Ik noem het families omdat het gaat om een indeling naar de mate waarin technieken verwant zijn. Terecht wordt in het document aangegeven dat een technologie soms ‘op zichzelf ook weer meerdere dimensies kent’. Er zijn ook ‘complexere eHealth-toepassingen die verschillende [-] technologieën combineren’.

Mij viel op dat zes van de tien categorieën hebben vooral te maken met informatievoorziening. Ze leven voor mensen in de zorg omdat ze al worden gebruikt. Of omdat de wens bestaat dat meer te doen om registraties op papier en communicatie via email te vervangen:

  1. Webapplicaties en webportalen bieden de mogelijkheid onafhankelijk van tijd en plaats via de browser zorggerelateerde informatie te raadplegen of in te voeren.
  2. Mobiele apps hebben als gemeenschappelijk kenmerk dat ze zijn ontwikkeld voor smartphone en tablet. Er zijn veel verschillende apps. Veel zijn gericht op de patiënt/zorgconsument. Zie voor tien van de meest gebruikte apps de website zorg-voor-beter.
  3. Elektronische patiëntendossiers (EPD) en Persoonlijke gezondheidsdossiers (PGD) zijn systemen waarin zorgverleners patiëntgegevens registreren over zorg en behandeling, in het algemeen binnen hun eigen zorgorganisatie, soms ook multidisciplinair, over instellingen heen en in interactie met cliënt en familie.
  4. Medische integratie-netwerken waarover medische informatie wordt uitgewisseld, zoals medicatiegegevens en recepten of radiologische beelden.
  5. Algemene integratie-netwerken voor de uitwisseling van gegevens tussen samenwerkende (zakelijke) partners.
  6. Business intelligence en ‘big data’ oplossingen voor het analyseren van gestructureerde en ongestructureerde gegevens tot informatie voor beslissingsondersteuning.

Zorgtaken vervangen

Vier van de technologieën zijn in staat zorgtaken zelf te vervangen en vergemakkelijken niet alleen de registratie. Deze technologieën worden steeds meer toegepast. Maar opvallend genoeg lang nog niet in alle zorginstellingen:

  1. Health-sensoren, health-gateways en wearable devices zijn apparaatjes die thuis bij de cliënt vitale lichaamsfuncties meten en die gegevens doorgeven naar een professional. Je kent de smartwatch? Het mag ook best een matrasovertrek zijn.
  2. Videocommunicatie of ‘beeldbellen’ maakt het mogelijk zorg op afstand te geven, toezicht te houden of regelmatiger even contact te hebben.
  3. Domotica is de ‘verzamelnaam voor toepassing van elektronica voor automatisering in huis’. Met omgevingsbewuste sensoren en actuatoren kan het leefklimaat in een woning worden geregeld of zaken in de woning automatisch worden bediend.
  4. Robots zijn machines ontworpen voor bepaalde taken, bestuurd door software.

Gewoon te koop

Je kunt technologie ook langs andere lijnen indelen. Zo publiceerde Vilans recent een overzicht van voor zorg en welzijn bruikbare technologie die gewoon door jou en mij aan te schaffen is [3]. Op dit overzicht staan veel apps. Je vindt er bekende diensten en producten als Whatsapp, Google Glass en het robothondje Zoomer, maar ook veel minder bekende.

Vilans maakte het onderscheid tussen al die technieken vooral uit het oogpunt van de consument. Dan zijn andere dimensies relevant. Of het een product is bijv. of een dienst. Of je het gemakkelijk in gebruik kunt nemen of ook wel technische kennis. En waar je het voor kunt gebruiken.

Het meest opmerkelijk vond ik nog wel deze airbag om te dragen. Die kan heel wat heupfracturen voorkomen:

Het resultaat is vooral bedoeld te inspireren – door veel mogelijkheden te laten zien. Dat is wat mij betreft prima gelukt!

En – hoe is het gebruik?

Heb jij dat ook – dat je best enthousiast wordt als je hier even induikt? Er is zoveel mogelijk! Maar het riep bij mij wel direct de vraag op hoeveel er nu werkelijk gebruik wordt gemaakt van deze nieuwe technologieën.

Dat is in zijn algemeenheid waarschijnlijk moeilijk te zeggen. Enerzijds zijn er tal van instellingen die al veel ervaring hebben. Anderzijds noemden Nictiz en Nivel hun rapportage over de stand van zaken in 2015 niet voor niets ‘Tussen vonk en vlam’ [4]: ‘De Nederlandse zorg is druk aan de slag met eHealth’ maar ‘de resultaten van [alle] lokale inspanningen [zijn] nog niet altijd op landelijke schaal zichtbaar.’

Enkele bevindingen over de ‘care’:

  • rond de 40% van de onderzochte zorgmedewerkers gebruikt een computer of tabel om op afstand informatie op te halen uit het cliënten/patiëntendossier;
  • rond de 15% geeft aan in hun werk apps voor zorg en gezondheid te gebruiken;
  • 7% van de medewerkers geeft aan een medicijndispenser te gebruiken (een apparaat waarmee de patiënt thuis op de geplande tijden medicijnen aangeboden krijgt en dat de zorgmedewerker een alarm geeft als deze niet worden uitgenomen) en nog eens 7% dat collega’s deze gebruiken;
  • 4% gebruikt een apparaat dat geregeld gezondheidswaarden meet en verstuurt.

It’s not just technology, stupid

Blijkbaar is het beschikbaar zijn van technologie niet genoeg. Sterker nog: in gesprekken met zorginstellingen hoorde ik vele factoren die succesvolle implementatie bepalen:

  • Wat wil de cliënt of patiënt en wat helpt de techniek daarbij;
  • Wat betekent het voor het zorgproces;
  • Hoe financier je het;
  • De technische infrastructuur;
  • Hoe verloopt het innovatieproces;
  • Business case, maatschappelijke doelen en systeeminnovatie;
  • Wet- en regelgeving.

Zorgtechnologie succesvol inzetten heeft kortom vele verschillende invalshoeken – het is als een strandbal met verschillende kleuren – vanuit elk gezichtspunt ziet het er weer anders uit.

Factoren om samen met onze klant verder te verkennen. En in een volgende post meer over te delen.

Heb jij ervaring met het gebruiken en/of het invoeren van nieuwe technologieën in de zorg? Welke lessen heb jij geleerd? Ik ben benieuwd naar je suggesties en tips!


Noten:

[1] – De whitepaper  ‘Ordening in de wereld van eHealth’ van Nictiz heeft mij meerdere keren geholpen overzicht te houden over eHealthtechnologie en de toepassingen daarvan. Je vindt haar op de website van Nictiz.

[2] – ‘Periodiek systeem’ is een verwijzing naar het periodiek systeem van elementen, ‘een tabel met daarin de chemische elementen, geordend volgens hun atoomnummers (aantal protonen in de atoomkern), zodanig dat elementen met vergelijkbare elektronenconfiguratie (en daarmee vergelijkbare stofeigenschappen) boven elkaar staan.’ (Bron: Wikipedia)

[3] Overzicht consumentenelektronica zorg (Vilans, 2016):  http://www.vilans.nl/publicatie-overzicht-consumentenelektronica-zorg.html

[4] Nictiz/Nivel (2015). Tussen Volk en vlam. eHealth-monitor 2015. Zie ook de infograph.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100372599

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

ID-100356849

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


 

 

Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.