Waarom het nieuwe EFQM 2020 kwaliteitsmodel geen verbetering is

Deze week ontving ik – voor mij vrij plotseling – het bericht dat het EFQM Model ingrijpend is gewijzigd. Het wordt op 28 november a.s. tijdens een evenement van INK-NEN nader toegelicht.

Het ‘oude’ EFQM-model heeft veel overeenkomsten met het model dat het Instituut Nederlandse Kwaliteit als INK-model heeft gevoerd. Het wordt als basis gebruikt voor het beoordelen van bedrijven op de kwaliteit van hun bedrijfsvoering. Het INK stelt hiervoor teams samen van auditors die gezamenlijk de deskundigheid over alle bedrijfsaspecten meenemen.

Tijdens zo’n audit werk je een heel boekwerk met vragen door. Dat levert je als organisatie een mooie verzameling inhoudelijke oordelen en adviezen op. Daar kun je als organisatie zelf mee aan de slag. Je krijgt bovendien een puntenscore waarmee je je kunt spiegelen aan de volwassenheid van andere getoetste organisaties en een erkenning kunt krijgen. (Vroeger was er ook een Nederlandse Kwaliteitsprijs, maar daar hoorde ik de laatste jaren niets meer over.)

INK audits

Zelf heb ik in een paar van die INK-audits mogen bijdragen en kende het model dus ooit goed. Het INK-model vond ik altijd één van de beste managementmodellen die ik kende. De redenen?

  • Het model dekt feitelijk je hele bedrijfsvoering en is in die zin holistisch.
  • Het model is opgebouwd uit causale verbanden: leiderschap bepaalt de richting van de organisatie en hoe mensen en middelen worden ingezet. Die leiden via effectief gemanagede processen tot resultaten. (Je weet misschien dat ik erg van de causale verbanden ben. Daarom gebruik ik bijvoorbeeld de Theory of Change en Strategy Mapping in mijn innovatiecoaching.)
  • Resultaten worden onderscheiden in die voor klanten, medewerkers en maatschappij en uiteindelijk ook voor bestuur en financiers. Dat doet recht aan het complexe veld waarin organisaties werken. Hiertussen bestaan soms duidelijk spanningen die keuzes vragen. Maar vaak hoeft het niet en leidt leiderschap juist tot het verenigen van belangen.
  • Van resultaatvelden naar organisatievelden loopt een loop van verbeteren en vernieuwen.

Tijdens die audits heb ik ook wel wat bezwaren ervaren.

  • Het is een vrij technische benadering. Het doorlopen van vragenlijsten is normatief en instrumenteel. Het is – in de termen van leren veranderen een vrij blauwe aanpak. Je loopt ook het risico het vooral te hebben over het proces en minder over de inhoud.
  • Dat komt ook, omdat het kwaliteitssysteem nogal eens ‘van de staf’ is. De leiding vindt het (misschien) belangrijk, maar het opzetten ervan is intensief. Delegeren is de oplossing. Tijdens die audits spraken wij vervolgens kwaliteitsmedewerkers die enorm gecharmeerd waren van het model, met hart en ziel de implementatie hadden opgepakt, maar toch wel andere dingen zeiden dan we van de leiding hoorde. En van hun collega’s.
  • De causale verbanden in het model leggen een goede basis, maar vragen een invulling in de praktijk. Door expliciet te zijn over te denken wat werkt, keuzes te maken en daar vervolgens op te monitoren. Op dat niveau leren – vooral ook over hoe de wereld werkt en je het daar zelf mis in kunt hebben! – heb ik in de praktijk toen lang niet altijd gezien.
  • Het verbeteren en vernieuwen is weliswaar opgenomen in het model, maar er is niet echt een visie of methodiek hoe je dit zou kunnen doen. Het hangt er als het ware een beetje bij.

EFQM 2020

En nu is dan een nieuw model. De aanleiding: organisaties ‘kijken naar nieuwe aanpakken voor organisatieontwikkeling’. De wereld verandert immers, door bijvoorbeeld digitalisering en netwerksamenwerking. Aldus de aankondiging van het evenement.

Het nieuwe model is tot stand gekomen op basis van 1.200 reacties uit meer dan 40 landen op een survey en interviews met meer dan 60 leiders uit een groot aantal branches. Uitgaande van die gedegen aanpak, vind ik het resultaat toch wat tegenvallen.

Er zitten om te beginnen best heel goede dingen in. Het gaat inderdaad om richting, uitvoering en resultaat. De prominente plaatsing van purpose, cultuur en leiderschap bovenin het model steun ik. Daar gaat een enorme drijvende kracht van uit.

Een tweede duidelijke verbetering is dat stakeholders worden genoemd. Dat komt natuurlijk voort uit de vernetwerking van de economie. Samenwerken in clusters, netwerken en supply chains is steeds belangrijker geworden.

En ten derde: heel sterk dat met de verwijzing naar sustainable value het bijdragen is geborgd aan de doelen die de VN heeft geformuleerd voor een betere wereld.

Er is toch meer wat ik niet zo goed begrijp:

  • Richting, uitvoering en resultaten vormden in het oude model een duidelijke causale keten. Die is niet meer opgenomen.
  • Richting, uitvoering en resultaten zijn containerbegrippen. Ik vond de splitsing en daarmee de aandacht voor middelen en mensen als basis voor effectieve processen juist zo waardevol in het oude model. Het stimuleert aan al die aspecten gelijk aandacht te geven.
  • Stakeholders zijn twee keer opgenomen. Maar aandacht voor medewerkers – toch het team waarmee je het moet doen! – is nergens meer te zien.
  • Creating sustainable value lijkt me toch vooral een onderdeel van results. Waarom staat dit onder execution? Omdat daar de focus op ligt? Dat klopt, maar dat is met de andere resultaten ook het geval.

Mijn eerste conclusie? Veel minder dan het INK-model in het verleden, dekt zo het nieuwe EFQM-model in de breedte de uitdagingen die moderne organisaties hebben en waar je als bestuurder of directeur richting aan geeft.


Meer informatie over het INK-managementmodel, audits en erkenningen, vind je op de website van het INK. Op die van het EFQM meer informatie over het nieuwe model. Meer informatie over het evenement op 28 november, vind je op de site van NEN.

Plaats een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.