De 6 ingrediënten van een maatschappelijke innovatie

Een tijd geleden was ik deel van een bijzondere maatschappelijke innovatie. Bewoners van een voormalig complex van 72 woningen dat in het bezit was van Hoogovens, kochten het complex collectief en vervolgens ook individueel de woning die ze eerst huurden. Een groot voordeel voor elk van hen – maar ook voor de buurt, waarin de cohesie enorm toenam. Welke factoren hebben dit project indertijd zo enorm succesvol gemaakt?

Het archief

We hebben het plan onze zolder te isoleren. De verkoper had zich voorgesteld als Jaap en tegenover me gezeten aan de tafel in de woonkamer, nadat hij de zaak boven geïnspecteerd had. Het is wel nodig de vloer vrij te maken, had hij gezegd.

Linda en ik togen het weekend erna naar boven. We hebben in de 17 jaar dat we nu hier wonen heel wat spullen die we niet meer nodig hadden niet weggegeven, verkocht of bij het afval gezet. We hebben de ruimte en dus zet je ze zolang maar op zolder.

Een deel van de spullen zijn ooit meeverhuisd. Zoals het archief van Mulasquez. Drie verhuisdozen en tien archiefdozen met papieren van een stichting waar ik ooit secretaris van was. Verplicht te bewaren tot ergens het begin van deze eeuw. En omdat het niet in de weg stond altijd gewoon op zolder blijven staan.

De Hoogovens

Het eerste huis van Linda en mij huurden we van een stichting die was opgericht door De Hoogovens. Dat bedrijf – nu onderdeel van Tata Steel – stelde in de jaren zestig net als bijvoorbeeld Philips en Shell aan haar medewerkers allerlei voorzieningen beschikbaar. Stapte je over, dan hoorde daar als je wilde een huurwoning bij.

Dat was eind jaren ’80 niet meer van de huidige tijd en Hoogovens wilde wel verkopen, het liefst aan een woningcorporatie. Onze huurdersvereniging kreeg daar lucht van, mobiliseerde de buurt en ging het gesprek aan met het doel de woningen zelf te kopen.

Dat werd best een strijd. Die we uiteindelijk wonnen. En zo terugkijkend op die periode – en met de ervaring die ik sindsdien in maatschappelijke innovaties heb opgedaan – zijn er 6 succesfactoren die dit bijzondere experiment in volkshuisvesting hebben doen slagen.

1.       Actieve, georganiseerde bewoners

In het herinneringsboekje dat Lin Tabak jaren later over het project maakte, beschrijft ze beeldend hoe Els en Fenny langs de deuren gaan om uit te leggen wat er gebeurt. Ze vormden samen met Geert en Aad de huurdersvereniging en maakten zich tot dan toe sterk voor beperkte huurverhogingen en vooral beter onderhoud.

Zij hadden niet zoveel stil gestaan bij wat je te regelen hebt als je zelf eigenaar wordt van een complex woningen. Ze zagen het moment vooral als kans om meer invloed te krijgen op je eigen directe woonomgeving. Te beginnen bij je eigen huis.

2.       Expertise in het bestuur

Els, Fenny, Geert en Aad zijn ook alle jaren daarna lid gebleven van het bestuur van de nieuwe stichting die de huizen wist te kopen. Maar zij wisten ook direct dat ze dit project met zijn vieren niet zouden kunnen doen.

De woningen, die in de jaren zeventig waren gebouwd, hadden een heel slechte dakconstructie. Ook aan andere onderdelen was fors onderhoud nodig. Door dat onderhoud in twee fasen collectief te doen gaven we bewoners direct meer zekerheid over hun woning en bespaarden we ons allen veel geld. We vonden Kees. Deze bouwkundige met jarenlange ervaring bij de Woonbond, was een excellente opdrachtgever voor het beoordelen van bestekken, het uitbesteden van de noodzakelijke renovaties en het beoordelen van het geleverde werk.

Het financieel beheer van een huurdersvereniging is beperkt. De contributie was misschien een tientje per jaar. Waar de vereniging dan wat onkosten voor betaalde. Bij Stichting Mulasquez stonden de woningen voor bijna € 4,5 mln. in de boeken. Dat vraagt om serieus financieel beheer. Mijn collega Alex, die was afgestudeerd als accountant, wilde die portefeuille wel doen.

Zelf ben ik vanaf dit moment secretaris geweest. Vandaar dat archief dat nu nog op zolder stond. Deze expertise toevoegen aan de enthousiaste bewoners werkte heel goed. En was nodig.

Waar we ons toen minder van bewust waren, was dat door het op deze manier te doen en zo onze plannen waar te maken, we ook bouwden aan het vertrouwen van de bewoners. Hoogovens had niet heel goed voor deze buurt gezorgd. En vanaf het moment dat wij een stichting waren, kwam voor de huurders een nieuw instituut in beeld, dat het nog maar eens moest waarmaken. Wat dus lukte waardoor men ons gaandeweg meer vertrouwen gaf.

3.       Een creatieve constructie

We zochten naar een manier om aan te tonen dat het zou werken als we onze woningen zelf zouden kopen. Via de Woonbond vonden we een subsidiepartner en een adviseur. Die een heel goed vooronderzoek deed en het in een toegankelijk rapport opschreef.

Dat rapport is heel waardevol geweest bij het wegnemen van bezwaren van betrokken partijen. De Hoogovens bijvoorbeeld wilde het complex gewoon kwijt, zonder teveel gedoe, maar met de garantie dat goed voor de huurders zou worden gezorgd. Helemaal niet gek gedacht dat verkoop aan een woningcorporatie dan de beste optie is.

In de gemeenteraad waren er principiële bezwaren tegen het onttrekken van dit complex aan de voorraad huurwoningen. Niet een heel sterk argument, want door ons project zou Alkmaar ook minder huurders krijgen. Uiteindelijk werd afgesproken dat we tien jaar lang collectief zouden exploiteren en mensen formeel nog zouden huren. Na die periode mochten we overgaan tot individuele verkoop.

Om te voorkomen dat we twee keer overdrachtsbelasting zouden moeten betalen, was het voorstel het juridisch eigendom over te dragen aan de gemeente (die daarvan vrijgesteld was) en het economische eigendom vervolgens aan de Stichting Mulasquez. De stichting zou aan het eind van de termijn bepalen aan wie de gemeente de woningen individueel zou overdragen.

We kregen een tienjarige lening van de Bank Nederlandse Gemeenten (tegen 9% (!) rente, het waren echt andere tijden). En daarmee was een unieke en haalbare constructie rond. Nu moest alleen de lokale politiek nog instemmen met de grote rol van de gemeente hierin.

4.       Een visionaire bestuurder

De portefeuille Volkshuisvesting was in handen van wethouder Piet IJssels. Hij heeft vanaf het begin de mogelijkheden van ons plan gezien, is steeds transparant geweest over de reële en politieke bezwaren die hij zag en met ons mee gezocht naar oplossingen daarvoor.

Ik herinner me niet dat hij het ooit zo expliciet heeft uitgesproken, maar zijn betrokkenheid straalde uit dat hij ons plan zag zitten. Waar het voor hem op neer kwam, denk ik: een groep bewoners neemt de regie over wat hun eigen woningen kunnen worden en de buurt waar die in staan. Ze hebben een aantoonbaar haalbaar plan. Dat moet je niet vanuit bestaande instituties en regelgeving willen blokkeren. Het is Piet IJssels die ons plan uiteindelijk door de gemeenteraad heeft geloodst.

(Gelijkertijd ging het gerucht dat er persoonlijke connecties waren tussen de woningcorporatie die Hoogovens op het oog had om het complex over te nemen en de Alkmaarse CDA-fractie. Misschien heeft dat uiteindelijk ook nog een rol gespeeld?)

5.       Een pragmatische beheerpartner

Stichting Mulasquez kocht dus de woningen. En werd daarmee verantwoordelijk en werd eerste aanspreekpunt voor het dagelijks beheer.

Dat konden wij als stichtingsbestuur moeilijk waarmaken. De meesten van ons werkten overdag. We hadden geen contacten met bouwbedrijven en geen ervaring in het administreren van een woonbedrijf. En degenen van ons die in het complex woonden, leek het onverstandig zelf als dagelijks gezicht van de stichting te gaan fungeren.

We kwamen in contact met Woningbouwvereniging Rochdale (inmiddels gefuseerd tot Woonwaard). Zij wilden voor ons wel het beheer overnemen. Ze beheerden de wachtlijst voor nieuwe huurders, inden de huren en voerden het niet-planmatig onderhoud uit. Maandelijks ontvingen we een heldere rapportage.

Rochdale heeft die rol jarenlang vervuld – pragmatisch, kwalitatief heel goed en heel betaalbaar. Toen bij de verkoop aan de bewoners een paar huurwoningen overbleven hebben zij die overgenomen, zodat we de stichting konden opheffen.

6.       Eigenaarschap benadrukken

Het laatste ingrediënt is de aandacht die we altijd hebben gegeven aan individueel eigenaarschap voor de woning. Dit kwam nog het sterkst tot uitdrukking in het document dat we bij de start van het project met elke huurder individueel tekenden.

Deze optieovereenkomst gaf elke bewoner – mits hij of zij daar tien jaar later nog zou wonen – de absolute zekerheid dat hij zijn of haar woning zou kunnen kopen. Het moment stond vast. En de prijs stond vast, uitgesplitst naar oorspronkelijke koopprijs en uitgevoerd groot onderhoud.

De opties werden met alle bewoners getekend op één dag in 1990, waar we echt een happening van hebben gemaakt. Nadat ze hun handtekening hadden gezet voelden bewoners zich al eigenaar. Velen zeiden het ook: ‘Ik ga hier nooit meer weg.’

Niet lang daarna viel het Linda en mij op dat voordeuren verschillende kleuren kregen. Mensen pakten hun keuken of badkamer aan, geheel op eigen kosten. Ze maakten meer van hun voortuin en spraken elkaar daarop aan. De collectieve aankoop van het complex framen als de eerste stap naar zelf kopen heeft heel veel goeds gedaan voor het aanzicht van en de cohesie in de buurt.

Maatschappelijke innovatie?

De woningen zijn uiteindelijk ergens in de jaren negentig gedurende een periode van enkele maanden aan de individuele bewoners verkocht. Dat mocht eerder dan overeengekomen met de gemeente, omdat het landelijk beleid voor sociale huur wijzigde. Woningcorporaties werden zelfstandig. Waarom wij dan niet? De gemeente was gevoelig voor dat argument en trok de eisen van 10 jaar in. Daarmee was het project Mulasquez afgerond.

Pas veel later ben ik mij gaan verdiepen in verandermanagement en hoe je maatschappelijke innovaties losmaakt. Nu terug kijkend zie ik pas goed welke waarde ons project heeft toegevoegd.

Wooncomfort en empowerment voor bewoners noemde ik hierboven al. Maar het heeft hen ook veel woonlasten bespaard. Van deze groep mensen had waarschijnlijk maar een klein deel ooit de overstap naar een eigen woning kunnen maken. In de tussentijd hadden ze elk jaar de woonlasten zien stijgen. Zeker in het licht van de huidige woningmarkt is dat een heel mooi resultaat. (En te meer schrijnend voor degenen die op diezelfde woningmarkt nu buiten de boot vallen.)

Dat financiële voordeel zagen we als stichting zelf ook. Mensen die hun woning als eigendom zien – ook als ze die nog huren – bellen niet voor elk wissewasje naar ‘de woningbouw’. Van de landelijke norm waarop we ons niet-planmatig onderhoud begrootten hielden we elk jaar zo’n 80% over; aan het eind van het project waren dat tienduizenden guldens.

Daarvoor lieten we het herinneringsboekje maken waar ik al naar verwees. We steunden een huisvestingsproject in Zuid-Afrika. En uiteindelijk hebben we alle bewoners nog een laatste uitkering kunnen doen.

Regionaal archief

Het was soms hard werken die periode in de vroege jaren negentig. Maar terugkijkend is Mulasquez een unieke en waardevolle maatschappelijke innovatie geweest, waarvan eigenlijk alle betrokkenen hebben geprofiteerd.

Vorige week mailde ik het Regionaal Archief in Alkmaar. Of deze papieren interessant zijn om te bewaren en voor toekomstig onderzoek beschikbaar te houden. De reactie? Zeker! Want archieven zoals deze geven een heel mooi aanvullend beeld van beleid en besluitvorming in instituties. Waarvan de documenten sowieso worden bewaard.

Daarom deze aankondiging. Het archief van de Stichting Mulasquez is binnenkort te raadplegen in het Regionaal Archief te Alkmaar. Kun je zelf nog ’s gaan kijken of ik een succesfactor over het hoofd heb gezien.

Tenslotte

De titel van dit artikel is: De 6 ingrediënten van een maatschappelijke innovatie. Die titel heb ik heel bewust gekozen.

Elke maatschappelijke innovatie is uniek en complex. Er is altijd spraken van een nieuwe combinatie van betrokkenen, belangen, verbindingen.

Toch zie ik ook in veel andere cases deze factoren terugkomen. Mooi om dat met het geslaagde Mulasquezproject – terugkijkend één van de eerste maatschappelijke innovaties die ik heb meegemaakt – te kunnen illustreren.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De foto boven dit artikel maakt ik op 25 mei 1991 zelf. Onze voorzitter Geert Hof opent hierop samen met Aad Leek van de Alkmaar Huurdersondersteuning en medebestuurslid Harm Wiersma een herdenkingsplaquette. Eerder op de dag hebben Geert en ik met de bewoners een kleine 70 bindende optieovereenkomsten ondertekend.

Plaats een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.