Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie

Het inzetten van technologie in de zorg heeft grote beloftes in zich. In mijn vorige blogpost zette ik de technologie op een rijtje. Ik maakte gebruik van het ‘periodiek systeem’ van Nictiz en de inventarisatie van Vilans van de mogelijkheden van nu al beschikbare producten en diensten gericht op de consument.

Ik besloot dat eerste artikel over zorgtechnologie met de conclusie dat het niet alleen om technologie gaat. Lang niet. Er zijn nog minstens zeven andere factoren die een succesvolle inzet van zorgtechnologie bepalen.

De eerste is misschien wel de klant.

De vraag is hoe je die betrekt. Dat is het onderwerp van deze tweede blog over zorgtechnologie.

Een warme hand

Wat is goed voor de klant? Dat is een beladen onderwerp. Waar iedereen een mening over heeft. Niet in het minst verzorgenden zelf.

Deze week mocht ik deelnemen in de zesde dialoog over cliëntgerichte en veilige zorg voor mensen met dementie met een groep van ongeveer 15 oud-collega’s van een vorige werkgever.  Dat in het kader van het programma U woont nu hier [1].

Het gesprek kwam op vrijwilligers – inmiddels van essentieel belang in de zorg, maar niet altijd gemakkelijk te vinden. René, die het gesprek leidde, bracht het gesprek na een vraag van mij vervolgens op zorgtechnologie. Is dat een middel om het niveau van de zorg te waarborgen, als in de toekomst de zorgvraag en zwaarte toe gaan nemen maar de financiering en het aantal beschikbare medewerkers niet?

Twee reacties waren typisch voor wat je vaak hoort.

Eén collega zei direct: ‘Die beeldschermzorg is wat voor meneer Kramer! [2] Die bezoeken we twee keer per dag. Aan het eind van de middag gaan we alleen langs om te controleren of hij zijn medicijn juist inneemt!’ Een duur ritje Wieringerwerf-Slootdorp. Elke dag.

Meneer Kramers zoon woont in Frankrijk, zo bleek. Ze skypen regelmatig. Op dezelfde manier even contact over het innemen van de pillen is vast geen probleem.

‘En bedoel je dan ook de zorgrobot?’, vroeg een collega mij. Dat zag ze niet zitten.

‘Het is toch prettig een warme hand te voelen tijdens het douchen?’ Waarop een andere collega zei: ‘Hoezo warme hand? Jij staat toch ook alleen onder de douche!’

Zou het ook kunnen dat juist robots ons in staat gaan stellen het leven te (blijven) leven dat zonder hen niet meer mogelijk zou zijn? [3]

Wat heeft de klant eraan?

Het gaan gebruiken van zorgtechnologie is een vorm van innovatie. Bij innovatie is het vooral van belang buiten gebaande paden te denken en steeds opnieuw vragen te stellen.

Daarop wijst Gijs van Wulfen in zijn boek The Innovation Expedition [2].

Vragen stellen doe je om kennis te verzamelen. En daarvoor doe je ook onderzoek, natuurlijk. Maar belangrijker nog is vervolgens steeds de vraag te stellen: wat leer ik hiervan. Door je oordeel uit te stellen. En door steeds weer opnieuw te vragen: waarom?

Eén van de vormen van onderzoek is die vraag aan je klanten te stellen. Welke technologie is er? Welke is mogelijk relevant? Wat doet die voor jou als klant en waarom?

Beperk je vooral niet tot vragen trouwens. Oberveer ook het gedrag van klanten en vraag jezelf af waarom ze doen zoals ze doen. Let op problemen. Juist waar het schuurt kan technologie helpen het leven aangenamer te maken.

Succes en belemmering

In 2010 deed Alares in opdracht van het zorginnovatieplatform onderzoek naar de Succes- en belemmeringsfactoren voor het versnellen van opschaling van innovaties [3]. De auteurs verwijzen naar 52 factoren die van invloed zijn bij succesvol innoveren in de zorg.

Een aantal daarvan hebben direct te maken met de betrokkenheid en bereidheid van de gebruiker:

  • vermogen van de gebruiker voor zelfstandig gebruik van de innovatie
  • klinische relevantie van de innovatie
  • de mate van beloning van de innovatie voor de (eind)gebruiker
  • mate van belasting van de innovatie voor de patiënt
  • bereidheid tot gedragsverandering bij de gebruiker van de innovatie
  • eenduidige wensen en/of eisen van de patiënt ten aanzien van de innovatie
  • ruimte voor aanpassing van de innovatie aan de eigen situatie van de patiënt
  • gebruikers van de innovatie zijn betrokken bij de opschaling

Wat betekent dit voor de inzet van zorgtechnologie?

Dat de meest succesvolle invoering gericht is op concrete resultaten, niet teveel moeite kost, gemakkelijk is in te passen in het leven van de cliënt (en hierop ook is aan te passen) en dat gebruikers zelf zijn betrokken (want dan lukt dit ook het beste).

En waarschijnlijk ook dat je het succes van innovaties kunt verhogen door de klant te stimuleren of te helpen nieuwe technologie te gebruiken.

En nu aan de slag?

De vraag is nu hoe je hier concreet vorm aan geeft.

In zijn boek Klant in de driver’s seat [4] reikt Sjors van Leeuwen daarvoor een paar concrete bouwstenen aan. Om te beginnen onderscheidt hij situaties waarin de klant aan het stuur is van die waarin de organisatie aan het stuur is. Iets om vooraf over na te denken!

Een tweede keuze heeft te maken met die tussen standaard- en maatwerkoplossingen.

Beide dimensies zijn overigens niet zwart-wit, maar meer een continuüm. En met de boodschap van Van Wulfen in gedachten: je denkt misschien dat maatwerk niet mogelijk is? Maar als het mogelijk zou zijn: hoe ziet het er dan uit? Wat levert het de klant op? En waarom is dat belangrijk?

Een paar voorbeelden van methoden om echt vanuit een klantvraag te innoveren die Sjors noemt in zijn boek [4]:

  • mass collaboration – ‘het samenwerken van grote groepen mensen aan ideeën, producten en diensten zonder dat daar direct een organisatie bij betrokken is’ (denk aan Wikipedia);
  • crowdsourcing – als organisatie ‘doelgericht gebruik maken van een grote groep amateurs, professionals en geïnteresseerden voor informatie, advies onderzoek en ontwikkeling’;
  • cocreatie – het ‘samen met klanten en partners ontwikkelen en verbeteren van producten en diensten’;
  • productconfiguratie – ‘klanten kunnen producten en diensten op maat samenstellen door ze te configureren en personaliseren’.

Hoe en waar je deze bouwstenen inzet is afhankelijk van hoever het innovatieproces is gevorderd. Heb je nog geen idee wat je gaat doen of werk je vooral nog aan je concept, dan zijn onderzoek en crowdsourcing aan de orde.

Wordt het product of dienst concreet – denk dan aan cocreatie en simulatie. Is het al volop in gebruik, vraag dan je klanten vooral om concrete feedback, zodat je het bestaande product gericht kunt verbeteren.

Vooral vandaag beginnen!

Het zo nadenken over innoveren biedt direct aanknopingspunten om met zorgtechnologie aan de slag te gaan. Welke klanten willen meedenken en samen je dienstverlening ontwikkelen?

Dat meneer Kramer zich bezwaard voelt dat een verzorgende elke avond voor 2 minuten langs komt, is een kans. Waarom niet vandaag al skypen? Daar zou je geen dag mee moeten wachten, lijkt me.

Zo is er ook vast een cliënt te vinden die die warme hand bij het douchen best kan missen. Of die altijd maar een inbreuk op zijn privacy vond – kun je het je voorstellen? En die trouwens liever douchet op de tijd die hem uitkomt dan elke ochtend op de verzorgende te wachten.

Zo kan technologie daadwerkelijk burgers de regie over het eigen leven (terug) geven.

Wil je als zorginstelling met zorgtechnologie aan de slag? Dan is het de kunst die cliënten te vinden en direct met innoveren te beginnen. Want alleen door te ‘doen’ maak je werkelijk gebruik van de mogelijkheden die zorgtechnologie biedt. En bouw je de kennis en het vermogen op om er optimaal gebruik van te maken.


Noten:

[1] Het e-learning programma “U woont nu hier” en de daarbij behorende boeken “U woont nu hier” (2008) en “Het Demente Brein (omgaan met probleem gedrag)” (2014) van Gerke de Boer biedt medewerkers van nivo 2 t/m 4 [in de zorg] een [-] basisprogramma op [die] onderwerpen.

De opzet van het programma is een mooi voorbeeld hoe innovatie kan werken. Bied mensen kennis die relevant is voor hun werk in een aantrekkelijke vorm – de eLearning component – en stimuleer en faciliteer het gesprek daarover zodat het betekenis krijgt en daadwerkelijk tot verandering leidt. In dit geval tot meer cliëntgerichte zorg in verpleeghuizen en kleinschalige woonvormen voor mensen met dementie.

Als (voormalig) manager in de zorg met bij uitstek ondersteunende portefeuilles als marketing, informatiemanagement en kwaliteit, is het voor mij een manier om uit eerste hand te horen hoe collega’s in de zorg hun werk beleven en daar samen zin aangeven. Vanuit hun eigen drijfveren en onder druk van ontwikkelingen in maatschappij en politiek en de wijze waarop bestuur en management van de eigen organisatie daarmee omgaan.

[2] De naam van meneer Kramer is gefingeerd.

[3] Het was Ina Diermanse van Bureau HHM die me op dit filmpje attendeerde

[4] The innovation expedition is een aantrekkelijk boek vol inspirerende verhalen over innovatie. Er is ook een website, waarop een aantal hulpmiddelen die Gijs van Wulfen aanreikt zijn te downloaden. Ik gebruikte ‘The 66 point innovation checklist’.

[5] Eindrapportage Kennis(in)kaart; Succes- en belemmeringsfactoren voor het versnellen van opschaling van innovaties. Den Haag, 22 april 2010.

[6] De bouwstenen voor klantgedreven innovatie heb ik ontleend aan het boek Klant in de drivers seat van Sjors van Leeuwen, een rijke verzameling verhalen en inzichten over innovatie en hulpmiddelen om die binnen je eigen organisatie te versnellen.  Er zijn regelmatig nieuwe verhalen op zijn blog Klantgericht ondernemen in de 21e eeuw


[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Zorgtechnologie: een strandbal met acht kleuren

Samen met een collega-adviseur mag ik deze weken een klant – een instelling voor wonen en zorg – begeleiden bij het ontwikkelen van een digitale strategie. Centraal staat de vraag: hoe gebruiken we informatie- en communicatie­technologie optimaal bij het leveren van diensten op het gebied van wonen en zorg.

Voor de klant een mooie gelegenheid om wat mensen van buiten te laten beoordelen of wat als strategie is opgeschreven ook in de inzet van ICT terug komt. En ‘op de werkvloer’ te laten ophalen welke systemen men best ziet zitten, wat men al gebruikt en waar dat goed gaat en beter kan.

Hoe dat gebruik in de praktijk kan bevallen wordt mooi geïllustreerd in dit filmpje:

Het zijn altijd trajecten waar veel energie vrijkomt, men zin krijgt om aan de slag te gaan. Wat wij toevoegen is als expert hier en daar de kennis aanvullen en – vooral – van al die opgehaalde informatie één droombeeld maken en de stappen voorstellen hoe daar te komen. Aan dat plan heb je als je aan de gang gaat regelmatig nog houvast.

Bij wonen en zorg gaat het dan niet alleen om informatievoorziening. Ook op allerlei andere manieren kan technologie waarde toevoegen aan de kwaliteit van wonen en zorg. Technologie maakt soms nieuwe dingen mogelijk. Het kan mensen wat regie over hun leven terug geven. En soms bespaart het tijd en geld, zodat die beschikbaar komen voor ‘warme zorg’.

Voor ons is dat een moment weer eens op een rijtje te zetten welke technologie eigenlijk beschikbaar is. En daar voor ons zelf en de mensen van de klant wat orde in te scheppen.

Ordening in de wereld van de eHealth

Mij heeft het eerder geholpen aan te sluiten bij de ordening die Nictiz heeft gemaakt. Stichting Nictiz is het expertisecentrum voor standaardisatie en eHealth. Zij heeft als missie: ‘Nictiz streeft naar betere zorg door betere informatie. Wij ondersteunen het zorgveld bij het benutten van ICT om de kwaliteit van en efficiëntie binnen de zorg te verbeteren.’

Vanzelfsprekend houdt Nictiz zich dus bezig met eHealth. Daaronder verstaat ze: ‘eHealth is het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, en met name Internet-technologie, om gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren.’

Het gevoel dat ordening nodig is in het brede domein van eHealth heeft geresulteerd in een whitepaper ‘Ordening in de wereld van eHealth’ [1]. Blijkbaar vond ze het veld van mogelijkheden zo breed dat het nodig is een ‘periodiek systeem’ [2] van eHealth-toepassingen te maken.

Om tot een periodiek systeem te komen onderscheidt Nictiz drie dimensies. Zo is ordening mogelijk op basis van de gebruikersgroep (cliënten of patiënten, mantelzorgers, zorgverleners, etc.). En is ordening mogelijk naar gelang het proces dat wordt ondersteunt. Die kunnen publiek zijn (voorlichting en preventie), gericht op de zorg (zoals diagnose en behandeling) en op de ondersteuning van zorg (zoals een elektronisch dossier en de financiële afhandeling).

10 technologiefamilies

De derde dimensie is die van families van technologieën. Ik noem het families omdat het gaat om een indeling naar de mate waarin technieken verwant zijn. Terecht wordt in het document aangegeven dat een technologie soms ‘op zichzelf ook weer meerdere dimensies kent’. Er zijn ook ‘complexere eHealth-toepassingen die verschillende [-] technologieën combineren’.

Mij viel op dat zes van de tien categorieën hebben vooral te maken met informatievoorziening. Ze leven voor mensen in de zorg omdat ze al worden gebruikt. Of omdat de wens bestaat dat meer te doen om registraties op papier en communicatie via email te vervangen:

  1. Webapplicaties en webportalen bieden de mogelijkheid onafhankelijk van tijd en plaats via de browser zorggerelateerde informatie te raadplegen of in te voeren.
  2. Mobiele apps hebben als gemeenschappelijk kenmerk dat ze zijn ontwikkeld voor smartphone en tablet. Er zijn veel verschillende apps. Veel zijn gericht op de patiënt/zorgconsument. Zie voor tien van de meest gebruikte apps de website zorg-voor-beter.
  3. Elektronische patiëntendossiers (EPD) en Persoonlijke gezondheidsdossiers (PGD) zijn systemen waarin zorgverleners patiëntgegevens registreren over zorg en behandeling, in het algemeen binnen hun eigen zorgorganisatie, soms ook multidisciplinair, over instellingen heen en in interactie met cliënt en familie.
  4. Medische integratie-netwerken waarover medische informatie wordt uitgewisseld, zoals medicatiegegevens en recepten of radiologische beelden.
  5. Algemene integratie-netwerken voor de uitwisseling van gegevens tussen samenwerkende (zakelijke) partners.
  6. Business intelligence en ‘big data’ oplossingen voor het analyseren van gestructureerde en ongestructureerde gegevens tot informatie voor beslissingsondersteuning.

Zorgtaken vervangen

Vier van de technologieën zijn in staat zorgtaken zelf te vervangen en vergemakkelijken niet alleen de registratie. Deze technologieën worden steeds meer toegepast. Maar opvallend genoeg lang nog niet in alle zorginstellingen:

  1. Health-sensoren, health-gateways en wearable devices zijn apparaatjes die thuis bij de cliënt vitale lichaamsfuncties meten en die gegevens doorgeven naar een professional. Je kent de smartwatch? Het mag ook best een matrasovertrek zijn.
  2. Videocommunicatie of ‘beeldbellen’ maakt het mogelijk zorg op afstand te geven, toezicht te houden of regelmatiger even contact te hebben.
  3. Domotica is de ‘verzamelnaam voor toepassing van elektronica voor automatisering in huis’. Met omgevingsbewuste sensoren en actuatoren kan het leefklimaat in een woning worden geregeld of zaken in de woning automatisch worden bediend.
  4. Robots zijn machines ontworpen voor bepaalde taken, bestuurd door software.

Gewoon te koop

Je kunt technologie ook langs andere lijnen indelen. Zo publiceerde Vilans recent een overzicht van voor zorg en welzijn bruikbare technologie die gewoon door jou en mij aan te schaffen is [3]. Op dit overzicht staan veel apps. Je vindt er bekende diensten en producten als Whatsapp, Google Glass en het robothondje Zoomer, maar ook veel minder bekende.

Vilans maakte het onderscheid tussen al die technieken vooral uit het oogpunt van de consument. Dan zijn andere dimensies relevant. Of het een product is bijv. of een dienst. Of je het gemakkelijk in gebruik kunt nemen of ook wel technische kennis. En waar je het voor kunt gebruiken.

Het meest opmerkelijk vond ik nog wel deze airbag om te dragen. Die kan heel wat heupfracturen voorkomen:

Het resultaat is vooral bedoeld te inspireren – door veel mogelijkheden te laten zien. Dat is wat mij betreft prima gelukt!

En – hoe is het gebruik?

Heb jij dat ook – dat je best enthousiast wordt als je hier even induikt? Er is zoveel mogelijk! Maar het riep bij mij wel direct de vraag op hoeveel er nu werkelijk gebruik wordt gemaakt van deze nieuwe technologieën.

Dat is in zijn algemeenheid waarschijnlijk moeilijk te zeggen. Enerzijds zijn er tal van instellingen die al veel ervaring hebben. Anderzijds noemden Nictiz en Nivel hun rapportage over de stand van zaken in 2015 niet voor niets ‘Tussen vonk en vlam’ [4]: ‘De Nederlandse zorg is druk aan de slag met eHealth’ maar ‘de resultaten van [alle] lokale inspanningen [zijn] nog niet altijd op landelijke schaal zichtbaar.’

Enkele bevindingen over de ‘care’:

  • rond de 40% van de onderzochte zorgmedewerkers gebruikt een computer of tabel om op afstand informatie op te halen uit het cliënten/patiëntendossier;
  • rond de 15% geeft aan in hun werk apps voor zorg en gezondheid te gebruiken;
  • 7% van de medewerkers geeft aan een medicijndispenser te gebruiken (een apparaat waarmee de patiënt thuis op de geplande tijden medicijnen aangeboden krijgt en dat de zorgmedewerker een alarm geeft als deze niet worden uitgenomen) en nog eens 7% dat collega’s deze gebruiken;
  • 4% gebruikt een apparaat dat geregeld gezondheidswaarden meet en verstuurt.

It’s not just technology, stupid

Blijkbaar is het beschikbaar zijn van technologie niet genoeg. Sterker nog: in gesprekken met zorginstellingen hoorde ik vele factoren die succesvolle implementatie bepalen:

  • Wat wil de cliënt of patiënt en wat helpt de techniek daarbij;
  • Wat betekent het voor het zorgproces;
  • Hoe financier je het;
  • De technische infrastructuur;
  • Hoe verloopt het innovatieproces;
  • Business case, maatschappelijke doelen en systeeminnovatie;
  • Wet- en regelgeving.

Zorgtechnologie succesvol inzetten heeft kortom vele verschillende invalshoeken – het is als een strandbal met verschillende kleuren – vanuit elk gezichtspunt ziet het er weer anders uit.

Factoren om samen met onze klant verder te verkennen. En in een volgende post meer over te delen.

Heb jij ervaring met het gebruiken en/of het invoeren van nieuwe technologieën in de zorg? Welke lessen heb jij geleerd? Ik ben benieuwd naar je suggesties en tips!


Noten:

[1] – De whitepaper  ‘Ordening in de wereld van eHealth’ van Nictiz heeft mij meerdere keren geholpen overzicht te houden over eHealthtechnologie en de toepassingen daarvan. Je vindt haar op de website van Nictiz.

[2] – ‘Periodiek systeem’ is een verwijzing naar het periodiek systeem van elementen, ‘een tabel met daarin de chemische elementen, geordend volgens hun atoomnummers (aantal protonen in de atoomkern), zodanig dat elementen met vergelijkbare elektronenconfiguratie (en daarmee vergelijkbare stofeigenschappen) boven elkaar staan.’ (Bron: Wikipedia)

[3] Overzicht consumentenelektronica zorg (Vilans, 2016):  http://www.vilans.nl/publicatie-overzicht-consumentenelektronica-zorg.html

[4] Nictiz/Nivel (2015). Tussen Volk en vlam. eHealth-monitor 2015. Zie ook de infograph.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Scrum als aanpak voor ICT-implementaties

Scrum [1] is een aanpak voor het ontwikkelen van software. Ze wordt ook steeds meer gebruikt voor andere vormen van organisatieontwikkeling. Een voorbeeld daarvan is het implementeren van ICT-systemen. Welke voordelen heeft het gebruik Scrum bij implementeren? Is het één op één bruikbaar? En wat zijn de randvoorwaarden eigenlijk? Je leest het in dit artikel.

Projectmanagement is een goede methode voor het plannen en monitoren van ICT-implementaties, schreef ik in mijn vorige blogpost. Maar het focust zich vooral op de technische aspecten van het project – op de tastbare, waar te nemen en te toetsen eindproducten.

Een groot deel van de veranderingen die een nieuw systeem met zich mee brengt, bestaat echter uit de adaptatie door de organisatie – de mensen dus. Dat proces gaat over het zien van een noodzaak van veranderen en het willen en kunnen benutten van het nieuwe systeem. Dat is organisatieleren. Dat is een natuurlijk proces van aanpassen.

Scrummen dan maar?

Dit dilemma wordt vaker gezien en ICT-afdelingen en leveranciers zoeken steeds naar nieuwe aanpakken om de beperkingen van projectmanagement te compenseren.

Een medicijn dat ik inmiddels een paar keer ben tegengekomen is Scrum. Door die aanpak toe te passen zou het geïmplementeerde systeem beter bij de wensen aansluiten en daardoor beter geaccepteerd worden. En omdat de implementatie in korte fasen wordt opgedeeld zou ook het project beter te beheersen zijn.

Scrum? Wat is dat?

Scrum is aanpak om software te ontwikkelen. Kern ervan is dat een klein, multidisciplinair team in een korte periode (een ‘sprint’ van 2 – 4 weken) een werkende versie van een systeem oplevert.

In de praktijk betekent het dat een systeem – vaak terwijl het al in gebruik is – stukje bij beetje wordt opgebouwd en elke volgende versie een stukje beter is dan de vorige.

Je kent het principe van de apps op je smartphone. Je krijgt elke twee weken een update. Die biedt telkens iets meer dan de vorige versie en ziet er iets anders uit. De versie van een jaar geleden zou je niet meer terugkennen, maar omdat je in stapjes bent meegenomen kun je met de huidige versie prima uit de voeten.

Om dat proces te beheersen kent Scrum een aantal praktische hulpmiddelen en principes:

  • Er is altijd een actueel overzicht van geprioriteerde openstaande gebruikerswensen;
  • Elke sprint realiseert de haalbare verzameling hoogst geprioriteerde gebruikerswensen;
  • Wensen worden uitgewerkt als ‘user stories’ die een gewenste gebruikerservaring beschrijven;
  • Korte vergaderingen. Dagelijks over het onderhanden werk en aan het begin en eind van elke sprint iets langer om de sprint te plannen en te evalueren.

Tot nu toe klinkt het goed bruikbaar voor ICT-implementaties, niet waar? Maar om dit goed te laten werken moet je nog wel aan wat randvoorwaarden voldoen. Grofweg vallen die in twee groepen uiteen.

Scherpe afbakening. Scrum werkt het beste bij absolute grenzen tussen (deel) systemen. Ik noemde al het ontwikkelen van apps. Scrum werkt daar zo goed voor, omdat dit betrekkelijke kleine, op zichzelf staande programma’s zijn.

Is Scrum ook bruikbaar voor het ontwikkelen van business systemen? Ja, mits de systeemarchitectuur toestaat objecten toe te voegen en te wijzigen terwijl het geheel blijft werken. Bij nieuwe systemen wordt hiermee vaak rekening gehouden. Bij oude ‘legacy’ systemen ligt dat een stuk moeilijker.

Business systemen zijn vaak gekoppeld met andere applicaties. Zodra je als Scrumteam met koppelingen aan de slag gaat zul je toch met andere teams moeten afstemmen. Dat maakt de organisatie van het ontwikkelproces als snel complexer en de oplevering van het ene team afhankelijk van die van het andere.

Organisatiecultuur. De tweede groep randvoorwaarden hebben te maken met de organisatie. Scrum werkt alleen echt goed als het team 100% beschikbaar is voor het project. Het team is zelfsturend – dat is voor veel mensen een heel andere manier van werken dan ze gewend zijn.

De klant (gebruiker) centraal stellen vereist bovendien een actieve rol van een business manager als ‘producteigenaar’. In deze rol neem je volledige verantwoordelijkheid voor de prioritering van de wensen en de uitrol van het eindresultaat.

Hoe dit in de praktijk uitpakt is goed zichtbaar in het filmpje over Causeway [2]. Dit softwarebedrijf koos er bewust voor zich op te spitsen naar kleine teams waarin meer werd samengewerkt. Teams hebben een sterke focus op het volgende product en een ‘gebalanceerde vrijheid’ [3] om dat effectief op te leveren.

Dat vereist wel dat in het denken van alle medewerkers de klant centraal staat. Ze leven zich telkens weer in in ‘de pijn en de passie’ van klanten. Wat zo vooral duidelijk wordt, is dat scrum geen instrumentele aanpak is die je snel of in één project implementeert. Het is een bedrijfsfilosofie, waarvoor alle betrokkenen zich moeten inzetten.

Implementatiescrummen

Wat betekent dat voor de bruikbaarheid van Scrum in ICT-implementaties? In de eerste plaats dat Scrum heel goed bruikbaar is als je een ICT-systeem in kleine stappen fasegewijs kunt invoeren.

In de praktijk vind je deze situatie vooral als een systeem al ingevoerd is. Het wordt dan doorontwikkeld – omdat de leverancier met nieuwe versies komt, je stapsgewijs nieuwe functionaliteit in gebruik neemt en het bestaande gebruik wilt optimaliseren. Juist dat kan heel goed met scrum.

Of dat lukt hangt ook af van de leverancier van de software. Als die in een hoge frequentie nieuwe versies uitlevert – bijv. omdat ze ook met scrum ontwikkelt – kun je daar in het implementaties van updates heel goed op aansluiten.

Zo’n aanpak vereist ook in implementatiesprints een team van vrijgemaakte professionals, een betrokken opdrachtgever en gebruikers die hun wensen duidelijk verwoorden en begrijpen dat niet alle dezelfde prioriteit kan hebben.

De praktijk? Die is wel anders.

In de praktijk hebben ICT-implementaties een aantal kenmerken die moeilijk met Scrum samengaan. Zo vraagt een eerste implementatie van basisfunctionaliteit vaak een big bang scenario. Je kunt een basisadministratie niet in het oude en het nieuwe systeem tegelijk voeren en in stapjes overgaan.

Vaak kun je een implementatie trouwens best in fasen verdelen. Maar elke fase heeft dan wel een duidelijke, vooraf aangegeven scope. Je kunt dat dus niet met een product backlog besturen.

Gebruik je voor zo’n geval Scrum zoals ze bedoeld is, dan kun je vooraf de implementatiedatum niet overeenkomen, tenzij je gaandeweg ongelimiteerd mensen kunt bijschakelen. Beide kom ik in de praktijk niet tegen.

Scrum – nuttige hulpmiddelen voor elk project

Scrum zuiver toepassen kun je dus vooral tijdens het uitrollen van updates van software en bij het optimaliseren van het gebruik. Niettemin kun je een paar kenmerken van Scrum goed gebruiken in elk ICT-implementatieproject:

  • Start elke dag met een kort gezamenlijk overleg. Alle teamleden bereiden dit voor. Het verloop van het project wordt uitgewisseld aan de hand van de vragen: wat heb je gedaan, wat ga je doen en waar loop je tegenop. Een dagstart geeft iedereen overzicht en houdt mensen betrokken.
  • Werk full-time aan beperkte, goed afgebakende werkpakketten. Dat leidt tot focus en een enorme productiviteitswinst.
  • Evalueer na elk afgerond werkpakket. Wees ambitieus en positief kritisch en pak verbeterpunten daadwerkelijk op.
  • Stel een producteigenaar aan. Ben je producteigenaar, neem volledige verantwoordelijkheid voor de opdracht, de prioriteiten en het eindresultaat.
  • Zie jezelf als multidisciplinair en zelfsturend team. Neem als professional volledige verantwoordelijkheid voor de producten waar je aan werkt. Sta voor het teamresultaat. Help collega’s waar je kunt.

Scrum is een aanpak voor het ontwikkelen van software. Maar het heeft kenmerken die goed kunnen helpen bij het implementeren van ICT-systemen.

Scrum geeft de beste resultaten als je incrementeel kunt implementeren. Dat kan vooral als de leverancier kortcyclisch nieuwe versies uitlevert. Het is ook bruikbaar voor het gefaseerd in gebruik nemen van nieuwe functionaliteit en het optimaliseren van het gebruik van systemen.

Daarvoor moet je wel wat doen. Dedicated teams samenstellen, investeren in focus en samenwerking. Verantwoordelijkheid nemen voor je taak, het teamresultaat en het eindproduct. En als professional investeren in de vaardigheden die nodig zijn om je thuis te voelen in zo’n team en waarde toe te voegen aan het eindproduct.

Elke gebruiker van een nieuw systeem of nieuwe versie heeft een natuurlijk adaptatieproces door te maken. Scrum kan dat proces niet overnemen. Maar het kan wel de brug tussen gebruikers en implementatieteam zo verkleinen, dat het systeem hem optimale waarde biedt. En dat is al heel wat gewonnen.


Noten:

[1] – Zoek je meer informatie over Scrum? Een goede uitleg van de kernelementen vind je op Wikipedia. Meer informatie en trainingen vind je onder meer op de website van Prowareness. De trend Scrum ook buiten softwareontwikkeling in te zetten – zelfs buiten het ICT-domein – is te zien aan de training Scrum framework non-IT. Het lijkt me een goede investering voor alle professionals die hun werk slimmer willen organiseren. En pragmatisch en realistisch staan tegenover veelbelovende nieuwe managementconcepten.

[2] – Het filmpje over Causeway is gewoon te zien op Youtube. Het staat ook op de website van Prowarenes, waar ik het de eerste keer zag.

[3] Men gaat in het filmpje niet verder op dit begrip in, maar gekoppeld aan ‘zelfsturing’ kun je je daar van alles bij voorstellen. Om focus te houden en tot een gemeenschappelijk doel te komen is het nodig om kaders aan te geven, regels af te spreken, rituelen te ontwikkelen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

De beperkingen van projectmanagement voor ICT-implementaties

Projectmanagement is een geaccepteerde methodiek bij het bouwen van ICT-toepassingen. Ze wordt ook veel gebruikt om ICT-systemen te implementeren.

Dat is best goed, want projectmanagement heeft een paar grote voordelen die de grip op het implementatieproces vergroten. Toch geeft de invoering van een nieuw ICT-systeem vaak gedoe. Zou dat ook komen door het gebruik van projectmanagement?

Als eerste maar even kijken waarom projectmanagement zo’n krachtige methode is. In mijn eigen projecten zie ik vooral deze vijf kenmerken terug:

  1. Sturen op de business case
  2. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole
  3. Management by exception
  4. Vrijgemaakt team
  5. Multidisciplinair samenwerken

Vijf sterkten die het gebruik van projectmanagement kunnen rechtvaardigen. Maar ze hebben ook een schaduwkant, waardoor voor ICT-implementaties meer nodig is.

  1. Sturen op de business case

Projecten doe je om de waardecreatie van je onderneming te vergroten. ICT-moet bijdragen in bijv. grotere klanttevredenheid en een hogere omzet, in snelle en betrouwbare dienstverlening of lagere proceskosten.  Een business case helpt je om te bepalen of dit het geval is. Houd deze actueel en je weet ook dat je project terecht wordt voortgezet.

Een business case is zoveel mogelijk gebaseerd op objectieve data. Door projecten te prioriteren op hun rendement waarborg je als organisatie dat je goed investeert.

Maar een business case heeft ook zwaktes. Als eerste gaat ze over de toekomst en hoe goed ook doorgerekend, die is en blijft onzeker. In de tweede plaats zijn er meer factoren die het succes van de onderneming bepalen dan jouw project alleen. Welke invloed dat precies heeft is maar moeilijk te onderscheiden.

De derde moeilijkheid is dat niet alle effecten van je project meetbaar zijn. Maar zodra je gaat rekenen, krijgen kwantificeerbare kenmerken nogal eens de overhand. Is het altijd terecht dat in de praktijk de meeste aandacht uitgaat naar financiële en procesindicatoren?

Ten vierde kan een business case nog zo sterk zijn, in de praktijk sluit ze risico’s op beslisfouten en interne politiek niet uit.

  1. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole

Met projectmanagement worden eindresultaten scherp gedefinieerd en op het maken ervan scherp gestuurd. Dat is de tweede kracht van de methode.

Je doet dat door verwachtingen van opdrachtgevers en stakeholders als basis te nemen voor de projectopdracht. En die weer zorgvuldig om te zetten in acceptatiecriteria en een lijst van te maken producten.

Aan die producten kunnen vooraf kwaliteitseisen worden gesteld. En zodra ze gemaakt zijn kan de kwaliteit worden gecontroleerd. Als alle producten conform specificaties zijn geleverd, is aan de acceptatiecriteria voldaan en kan het project worden gedechargeerd.

In ICT-implementaties loopt dat vaak anders. Bijv. omdat vooraf verwachtingen moeilijk zijn aan te geven. Of omdat ze gaandeweg het project nog wel eens veranderen.

Het is een aanpak die prima werkt voor technische producten. Maar ICT-implementatie gaat ook over draagvlak, vaardige gebruikers en goed functionerend beheer. Die bereik je niet met het sturen van een nieuwsbrief, het geven van een training en het uitwerken van beheerprocedures. Die kunnen helpen maar zijn onvoldoende.

Implementatie gaat kortom verder dan concrete ‘producten’ in een projectplanning. En juist die krijgen in de praktijk nogal eens te weinig aandacht. Dat levert gedoe op en een systeem dat niet brengt wat ervan werd verwacht. Of beter nog: wat de organisatie werkelijk nodig heeft.

  1. Management by exception

Projectmandaat binnen tolerantiegrenzen hoort tot de kern van projectmanagementmethodieken. De gedachte is deze. Spreek vooraf de projectopdracht, aanpak, planning en middelen goed af.  Dan kan na het ‘go’ van de stuurgroep de projectmanager zelf bijsturen. Zolang het goed gaat is geen aandacht van het management nodig. Het project kan zich helemaal richten op het doel: het systeem goed implementeren.

Management by exception heeft drie bezwaren. Als eerste vereist het sturen op grenzen objectieve criteria. Vooral tijd, geld en (voldoen aan) productkwaliteit zijn goed meetbaar. Het gevolg is dat juist daarop in veel projecten de nadruk ligt. Met minder aandacht voor gedrag en motivatie die de implementatie succesvol maken.

Ten tweede klinkt een projectmandaat goed, maar het vereist vertrouwen in de projectmanager. Vertrouwen kun je niet plannen of afspreken. Als het er is, kan het op slag verdwijnen. En menig opdrachtgever grijpt dan zelf in. Als je dat ooit direct hebt meegemaakt weet je wat dat doet met de motivatie in een projectteam!

Tenslotte gaat management by exception ervan uit, dat afwijkingen altijd worden gerapporteerd en vervolgens de opdrachtgever op rationele gronden bijstuurt. In de praktijk is het moeilijk toegeven dat je je planning niet haalt. Het leidt immers tot verlies van prestige en vertrouwen. En als je het wel rapporteert ontfermt de politiek zich erover.

  1. Vrijgemaakt team

Een projectteam is tijdelijk vrijgemaakt om samen aan de projectopdracht te realiseren. Teamleden hoeven zich even niet druk te maken over hun reguliere werk. Dat loopt door zonder hen.

Dit principe werkt goed in klassieke projectorganisaties; als je een brug bouwt bijv. ICT-implementaties geven vaak een ander beeld. Er is inbreng van gebruikers nodig, maar deze volledig vrijmaken is ook weer zo wat. Dus wordt een parttime inzet afgesproken.

Zo concurreer je als project voortdurend met het dagelijks werk dat gewoon doorgaat. Veelal geen gelijke strijd.

  1. Multidisciplinair samenwerken

Projectmanagement kenmerkt zich tenslotte tot aansturing van een team waarin allerlei verschillende disciplines meedoen. Elk lid neemt specifieke kennis en ervaring mee. Iedereen draagt bij in hetzelfde doel.

Dit is een krachtig middel om snel kwalitatief goede resultaten te bereiken. Maar het vraagt wel een forse investering aan het begin. Want teamleden komen niet met dezelfde doelstelling de projectruimte binnen. Daarin zul je moeten investeren. En dan nog is het niet voor iedereen gemakkelijk in gemeenschappelijke belangen te denken.

De grootste hobbel is misschien wel deze: verschillende professies brengen hun eigen aannames mee over hoe de wereld in elkaar zit. Tot het beste resultaat kom je pas als visies elkaar aanvullen.

Dat vereist de wil te onderkennen dat er niet één werkelijkheid bestaat, de vaardigheid je te verplaatsen in het perspectief van anderen en de kunst afstand te nemen van je eigen waarheid. Laten we daar als mensen nou veel moeite mee hebben.

ICT-implementatie – meer dan projectmanagement alleen

In het algemeen is project management dus goed bruikbaar voor technische vernieuwing, vooral van tastbare, planbare en objectief te definiëren producten. Da’s niet zo gek, want zo is het ooit ontstaan.

Ze biedt echter geen aanknopingspunten om het natuurlijke proces te beïnvloeden waar mensen tijdens een organisatieverandering doorheen gaan. Je kunt weliswaar ‘veranderkundige’ producten in je plan opnemen – aanpassen procesbeschrijvingen, werkinstructies, gebruikerstraining, inrichten beheerorganisatie – en dat kan best een beetje helpen. Maar de kern van de verandering ligt toch echt in – bij voorkeur intrinsiek gemotiveerd – gedrag.

Hiervoor alleen projectmanagement gebruiken ontkent hoe organisatieverandering werkt. En zorgt alleen maar voor meer gedoe, vertraging, hogere kosten en een twijfelachtig resultaat.

Adviezen voor ICT-implementaties

ICT-implementaties bestaan voor het grootste deel uit organisatieverandering – en dat uit het beïnvloeden van gedrag en de onderliggende motivaties daarvan. Dat vraagt een bredere verandermethode dan alleen projectmanagement. Probeer in je volgende ICT-implementatie deze zaken eens mee te nemen:

  1. Onderzoek de context

Een simpele projectopdracht alleen is verdacht. Het is een vertekening van de werkelijkheid. Voor een aanpak die werkt moet je de context kennen. Onderzoek die goed voordat je begint.

Vraag mensen bijv. hoe eerdere implementaties verliepen. Ga na welke andere projecten lopen. Spreek de stakeholders en breng in kaart hoe ze staan tegenover de implementatie. Zijn er verschillen tussen locaties en afdelingen? Welke spanningen in de organisatie vormen een risico voor succesvolle invoering?

  1. Schat de veranderbereidheid in

Essentieel voor een succesvolle implementatie is hoe men staat tegenover de verandering. Kent men de aanleiding en eventueel de urgentie? Is men gemotiveerd mee te doen? Heeft men er de vaardigheden voor?

De gemakkelijkste manier is hiernaar te vragen. Gaat het om veel mensen? Gebruik een standaardvragenlijst. Het bespreken van de resultaten daarvan met leidinggevenden maakt hen direct ook eigenaar van de verandering. Door de meting regelmatig te herhalen kun je zien of je implementatie succesvol is.

  1. Een veranderplan op maat

Geen enkele implementatie is hetzelfde als een vorige. Je kunt gebruik maken van goede ervaringen. Maar context en veranderbereidheid vragen altijd om maatwerk.

Centraal begrip in het veranderplan is communicatie. Niet alleen om aan te geven wat de bedoeling is. Maar om richting te geven èn reacties te horen. Zodat mensen de tijd hebben te wennen, afstand te nemen van het oude, een vorm kunnen vinden om te gaan met het nieuwe. Zodat je goede ideeën hoort – gebruik ze om bij te sturen. Zodat kortom de verandering uit de mensen zelf komt.

Ideaal is dat je hieraan als organisatie volledig zelf vorm geeft. Functioneren je bestaande organisatiestructuur en overlegvormen goed? Gebruik ze vooral en vermijd aparte vergaderclubs.

  1. Een strak projectplan voor de technische producten

Projectmanagement is een krachtige methodiek. Ze is van grote waarde voor het plannen en beheersen van de technische kant van het project. Gebruik haar dus waar ze voor bedoeld is.

Maak de verwachtingen aan producten expliciet en stuur daar strak op. Zorg altijd voor afstemming met de veranderkant. Het blijft één implementatie. Hoe die wordt gedaan moet wel consistent zijn.

  1. Neem de tijd – als dat kan

Organisatieverandering is een natuurlijk proces. Mensen moeten wennen aan verandering. Informatie verwerken. Het er met elkaar over hebben. Dat heeft tijd nodig. Soms wat meer tijd dan je denkt. Vooral in het begin.

Dat hoeft niet ten koste te gaan van de doorlooptijd. Neem betrokkenen gewoon vanaf het begin mee. Die inzet zal zich uiteindelijk uitbetalen.

En als je de ambitie hebt een systeem snel in te voeren. Zet het dan hoog op de agenda, investeer in de dialoog met gebruikers.

Soms is een snelle implementatie echt nodig – omdat het oude systeem niet meer wort ondersteund bijv. of wet- en regelgeving dit vereist. Wees daar dan eerlijk over en maak ruimte voor de emoties die dit oproept. Neem zorgen serieus en neem belemmeringen voor het succes weg.

Integraal plan

Werk kortom vanuit een integraal plan  voor techniek en organisatie. En een planning die één fase vooruit kijkt en waarin techniek en organisatieverandering volledig op elkaar zijn afgestemd.

Zo een ICT-implementatie vormgeven levert je minder gedoe en een beter functionerend systeem. En de tijd die je neemt om het goed neer te zetten ga ja snel weer terug verdienen. Gegarandeerd!

ICT-implementaties bestaan uit voor een deel uit technische activiteiten die prima met projectmanagement zijn te besturen. Een business case en duidelijk verwachtingen en productbeschrijvingen en besturing op basis van management by exception maken het project zo beheersbaar mogelijk.

Dat is anders voor de organisatorische kant van organisatieverandering. Daar direct op sturen leidt vaak tot weerstand en gedoe. Intrinsiek gemotiveerde gedragsverandering bereik je immers niet door alleen op mijlpalen te sturen, procedures aan te passen en trainingen te geven. Verandering heeft tijd nodig. Mensen moeten zelf hun weg vinden. Dat doen ze in hun eigen tempo en in interactie met elkaar.

Dat kost minder tijd en leidt tot een beter resultaat. Wedden?

Was jij ooit lid van een projectteam voor ICT-implementatie? Hoe verliep die? Was je gebruiker van een systeem dat werd vervangen? Hoe heb jij die verandering beleefd? Ik benieuwd naar jouw ervaringen!

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Voor directeuren en managers: gebruik je ICT nog niet optimaal? Zo kom je een eind.

Informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel. Dat levert bedrijven een mooie belofte op. ICT kan ons werk een stuk effectiever en efficiënter maken.

Maar dat valt in de praktijk vaak tegen.

Regelmatig lezen en horen we over projecten die mislukken, apparatuur die duurder uitvalt en systemen die het werken niet gemakkelijker maar moeilijker maken.

Wat kun je als directeur of manager doen om ICT voor je te laten werken? En te profiteren van de nieuwste technologie? Hoe zie je door de bos het bomen, wat pak je het eerst aan, zijn de kosten niet hoger dan wat het oplevert en hoe krijg ik mijn mensen mee?

Met de tips in dit artikel zorg je dat je optimaal profiteert van nieuwe ontwikkelingen en waarborgt dat ze voor jou werken en niet andersom.

  1. Volg de ontwikkelingen

In een technologische omgeving die snel verandert heb je geen andere keus dan op de hoogte te blijven van wat er speelt. Alleen dan kun je beoordelen welke technologie je voordelen gaat opleveren en op welk moment je het best kunt instappen.

Dat kun je als algemeen manager zelf doen, via goede vakbladen en af en toe een beurs of seminar. In de praktijk kun je het onderzoek delegeren naar een informatiemanager. Maar zorg dat je ook zelf op de hoogte bent zodra strategie op de agenda staat.

  1. Stap op het goede moment in

Niet alle nieuwe snufjes worden een succes. Dan is het niet handig dat je daar veel tijd in hebt gestoken. Aan de andere kant hebben sommige ontwikkelingen zulke voordelen, dat wachten met het invoeren eigenlijk dom zou zijn.

Misschien is nog wel belangrijker dan ‘wanneer’ de vraag: op welke manier start je? Begin eens met een pilot. Doe ervaring op en toon de voordelen aan. Als het op kleine schaal een succes is, heb je de kennis om een nieuwe techniek snel grootschalig toe te gaan passen.

Er zijn nogal wat organisaties die uit principe niet snel in nieuwe ontwikkelingen meegaan. Dat is best een goede leidraad om hoge aanloopkosten en kinderziektes te voorkomen. Maar kijk niettemin regelmatig of een nieuwe ICT-toepassing nu juist voor jou wel een goed is om snel de adapteren. Dat kan je zomaar concurrentievoordeel opleveren.

  1. Vertaal je strategie naar ICT

ICT is een middel dat je kan helpen je strategie te realiseren. Dat wordt meer en meer onderkend.

Maar lang niet altijd is die strategie concreet en traceerbaar vertaald in een richting voor de ICT. Zodat er geen sturing is op het realiseren en gebruiken van ICT-systemen. En ze een belemmering kunnen worden voor het realiseren van de plannen.

De oplossing: een plan maken voor de digitalisering van je organisatie. Met duidelijke uitgangspunten en een portfolio van projecten, waarin je prioriteiten stelt en middelen toewijst.

  1. Stimuleer sociale innovatie

Technologische ontwikkelingen verklaren over het algemeen 25% van het innovatiesucces. De rest is te verklaren uit sociale innovatie [1].

Het zijn wij mensen die ICT in bedrijven ontwikkelen, invoeren en gebruiken. Dat betekent dat we een idee moeten hebben wat het ons gaat opleveren en de vaardigheden om er goed mee om te gaan. Door dat in de praktijk voldoende aandacht te geven, ontstaan betere oplossingen, worden ze beter toegepast en hebben we de vaardigheden en de intrinsieke motivatie systemen optimaal te gebruiken.

  1. Pas je structuren aan, niet het systeem

Veel systemen die nu te koop zijn, bestaan al jaren. Oorspronkelijk zijn ze opgezet met een visie op het te ondersteunen proces in gedachten. Vervolgens zijn op verzoek van bestaande gebruikers de functies in het systeem steeds slimmer gemaakt.

Bij selectie en implementatie redeneren bedrijven nog wel eens: dit systeem ondersteunt onze manier van werken niet, dus het is niet voor ons geschikt. Dat is steeds vaker onjuist. Het is dan beter het systeem in te voeren zoals het bedoeld is en je eigen processen aan te passen!

  1. Gebruik je huidige systemen optimaal

Systemen herbergen vaak een enorme hoeveelheid functionaliteit. Gebruikers kennen die niet altijd. En ze kunnen het systeem niet volledig inrichten om aan hun wensen te voldoen. Het gevolg? Ze klagen en maken zelf een snelle oplossing met bijv. Excel.

Investeer liever in continue verbetering van het gebruik van je systeem. Leer gebruikers de fijne  kneepjes. Vraag hen om ideeën voor verbetering. Richt het systeem stapsgewijze helemaal en steeds beter in en gebruik het optimaal. Het vraagt prioriteit en uithoudingsvermogen, maar leidt tot een breed gebruikt systeem met betrouwbare data.

  1. Betrek ICT bij continue verbetering

Veel organisaties werken tegenwoordig continu aan de verbetering van bedrijfsprocessen. Door alle stappen in beeld te brengen wordt duidelijk hoe waarde wordt toegevoegd en waar de problemen zitten. Veel gevonden optimalisaties komen neer op het beperken van uitzonderingen en het voorkomen van rework.

Daarnaast kan ook ICT het werk een stuk gemakkelijker maken. Geef gebruikers die met continue verbetering bezig zijn ook het initiatief vanuit het totaalproces slimme ICT-oplossingen te bedenken en stel capaciteit ter beschikking om die efficiënt en snel te realiseren.

  1. Zelfservice en eigen regie

Als consumenten boeken we inmiddels onze eigen hotels en vakantiehuizen, selecteren we het beste energiecontract en ziektekostenverzekering. Wat doen we eigenlijk nog niet via onze computer of smartphone?

Toch hoor je nog vaak dat mensen op het werk via een formulier verlof aanvragen of op het prikbord hun rooster lezen. Inzetten op zelfservice en eigen regie is dè strategie om de invoer en uitwisseling van gegevens efficiënter te maken. Daar liggen vaak nog tal van kansen.

  1. Beheer buiten de deur

ICT is inmiddels een standaarddienst geworden. Gegevens sla je op in de cloud. Kantoor­automatisering betaal je met een abonnement. En ook administratieve systemen worden steeds meer als service aangeboden.

De voordelen zijn evident. Je hebt geen technische mensen meer nodig, loopt minder risico en rekent gebruik af zonder veel te hoeven investeren.

Gebruik de besparingen om specialisten in informatiemanagement en functioneel beheer in te zetten en per saldo gebruik je ICT echt ter ondersteuning van je strategie.

  1. Manage de portfolio

De ontwikkelingen gaan snel. Nieuwe technologieën komen op, worden snel goedkoper en sterven uit. Een project dat in het jaarplan nog zo’n goed idee leek, kan een half jaar later overbodig zijn geworden.

Projecten doen is een continue activiteit, die je dus even continu moet besturen. Door een portfolio bij te houden en regelmatig te evalueren. Door er nuttige projecten aan toe te voegen en inmiddels overbodige af te strepen. Ook als het eerder zo’n goed idee leek, als het pijn doet of als het prestige kost. Het gaat om toegevoegde waarde.

Lang niet alle organisaties profiteren optimaal van ICT. Vandaar deze tips over hoe je ICT beter voor je kunt laten werken.

Die komen er vooral op neer te onderkennen dat ICT en strategie niet te scheiden zijn en dat ze zich beide continu ontwikkelen. Dat is vanuit de top te volgen via portfoliomanagement.

Maar misschien nog wel belangrijker is je te beseffen dat technologie pas succesvol wordt gebruikt als je ook sociaal innoveert. Effectieve ICT draait uiteindelijk om het gebruik dat mensen ervan maken.

ICT vóór je laten werken kan. Maar er zijn geen gemakkelijke oplossingen. Op zoek naar wat deze tips voor jouw bedrijf kunnen doen? Bel mij voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Noten:

[1] http://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/inscope/admin/c_news/thrm-maart2011-volberda.pdf

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijk waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 2)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en als er wordt bezuinigd is dat op dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

In het eerste deel van dit artikel beschreef ik dat de ondersteunende diensten in non-profit instellingen grote veranderingen ondergaan of nog moeten gaan ondergaan. Daar zitten drie krachten achter:

  1. De dynamiek in de omgeving;
  2. Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces;
  3. Minder geld voor de overhead.

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral ‘méér voor minder’ wordt verwacht. Maar dat ligt wel iets gecompliceerder. Je kunt de nieuwe eisen aan de ondersteuning op vier manieren bekijken, die ook nog eens sterk samenhangen:

  1. meer regelruimte, meer transparantie en meer flexibiliteit (een nieuw technisch systeem);
  2. de macht naar de professionals in vertrouwen dat deze ondersteuning vragen wanneer nodig en transparant zijn over de uitvoering (een nieuw politiek systeem);
  3. een nieuwe betekenis van ondersteuning, als professionals en interne adviseurs met elkaar optrekkend dat doen, wat het beste is voor maatschappij en klant (een nieuw cultureel systeem);
  4. meer en nieuwe vormen van communicatie, die vooral interactief is en gericht op af- en bijleren met en van elkaar (een nieuw intrapersoonijk systeem).

Vier deelsystemen die vrij radicaal veranderen, elkaar onderling beïnvloeden en wel min of meer consistent moeten blijven wil de organisatie kunnen blijven functioneren.

Hoe pak je als organisatie zo’n complexe verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in dit tweede deel van het artikel.

Een transformatie

In organisatieverandering vallen vaak snel grote woorden als transformatie en paradigmawijziging. Daardoor voelt de opgaaf voor mensen zoals jij en ik direct heel groot. Abstract. Ongrijpbaar.

Je kunt het ook anders bekijken.

Want als je met elkaar erkent wat de krachten zijn en welke richting je in ieder geval uit gaat, kun je afspreken aan die verandering samen elke dag heel praktisch vorm te geven. Omdat je samen concreet andere resultaten wilt realiseren. Van een andere betekenis wilt zijn.

De essentiële verandering is misschien wel juist die: organisatieverandering is geen doel maar een weg. Als je optimale resultaten wilt houden, zul je ze steeds voor ogen moeten houden èn je continu aanpassen.

Dat op zich is al een andere cultuur. Die creëer je niet – die ontstaat terwijl je bezig bent!

Vele wegen

Voor ondersteunende diensten is er dus zoiets als een algemene uitdaging: minder regelen, meer ruimte voor professionaliteit, minder overhead en gaandeweg (blijven) organiseren. Vier systemen die consistent aanpassing vragen.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

Dat betekent nog niet dat alle organisaties dezelfde weg kunnen volgen. Het hangt namelijk helemaal af van je context welke mogelijkheden je hebt.

Drie strategieën die je in de praktijk vaak ziet.

Voorbeeldstrategie 1. Kostenreductie voor voortbestaan.

Dit is het geëigende scenario als je structureel verlies maakt en je vermogenspositie onderhandelingen met banken en financiers verzwakt. Je kiest dan in de eerste plaats voor financiële ingreep die lucht geeft om verder te kijken.

Het is bijvoorbeeld wat Careyn in 2014 heeft gedaan:

‘2014 was een turbulent jaar voor Careyn. Door verschillende oorzaken ging de organisatie door een diep dal. Forse verliezen over twee achtereenvolgende jaren hadden de reserves uitgeput en om te overleven moest het roer drastisch om. In het voorjaar is daarom een reddingsplan opgesteld, dat voorzag in harde, soms pijnlijke ingrepen: forse bezuinigingen, het afstoten van bedrijfsonderdelen en het (in meerjarig perspectief) halveren van de overhead.’ [1]

Snel en voortvarend ingrijpen is geboden. Kostenreducties leveren direct geld op en werken als een hefboom in meerjarenprognoses. Je kunt om snelheid te maken de kaasschaaf hanteren. Of beter: iets langer nadenken en gericht meer besparen op specifieke disciplines. Zorgkwaliteit, personeelsbeheer en bestellingen gaan vaak over naar de lijn. Goede informatievoorziening en ICT blijft een stafdienst vereisen. Van de financiële afdeling mag je een strak proces verwachten, maar het is niettemin complexer geworden en daar moet je wel mensen voor hebben.

Voorbeeldstrategie 2. Gedrag volgt structuren.

Het is een vrij breed geaccepteerde gedachte dat gedrag te beïnvloeden is door structuren te veranderen, door functies op te splitsen of samen te voegen, door teams anders in te delen, door procesverantwoordelijkheden anders te beleggen (kantelen!), door ruimere of specifiekere eisen te stellen aan producten.

Daar kun je heel ver ingaan zoals Ard Leferink uitlegt in dit filmpje van Invoorzorg!

Het is een stuk gemakkelijker eerst alle regels af te schaffen en dan een paar nieuwe regels te maken – en daarmee per saldo de wereld simpeler te maken – dan bestaande regels te verminderen. Doe je het laatste, dan loop je het risico lang bezig te zijn en per saldo toch nog veel bureaucratie over te houden.

Aan de andere kant: als je wel eens de zorginkoop van dichtbij hebt meegemaakt, dan valt het je wel op dat hij daar niets over zegt.

Hoor je ook dat hij een nieuw verhaal vertelt? Over de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en roosteren. En met het eigen bankpasje een heel krachtig symbool voor zelfstandigheid neerzet? Het lijken technische ingrepen, maar ze hebben ook alles met cultuur te maken.

Voorbeeldstrategie 3. Een nieuw perspectief

Een derde strategie is je vooral te richten op gedrag en betekenis van de nieuwe manier van samenwerken. Meer op de omgeving gericht, ondersteunend, samenwerking, flexibel organiseren wat nodig is, geen vaste structuren, niet als interne klant maar samen staan voor uitdagende maatschappelijke doelstellingen en de dienstverlening aan de cliënt.

Het is deze aanpak die op termijn de grootste effecten kan hebben. Nieuw gedrag dat niet wordt afgedwongen door procedures, controle of de plaats van je werkplek, maar gemotiveerd je werk doen omdat het van betekenis is.

De kern van dit proces is dat je vooral veel moet afleren. Als bestuurder, als manager en als adviseur. Omdat je met dominant hiërarchisch gedrag en geloof in bureaucratische middelen zelf wel eens de beperking zou kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen.

Veranderstrategie in context

Nogmaals, er zijn 1.001 scenario’s mogelijk. In de praktijk bepaalt de context welke beter voldoen dan andere.

Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben is dat ze in enige mate gepland plaatsvinden. Ben je verantwoordelijk voor zo’n veranderstrategie? Neem dan even het volgende lijstje erbij. Door aandacht te geven aan deze zes punten, heeft je traject meer kans van slagen:

  1. Weet wat er echt speelt. Dat is minimaal wel nodig om een succesvolle verandering in te zetten, toch? Onderzoek daarom goed hoe je ervoor staat. Dat hoeft niet te leiden tot een dik rapport, maar vooral tot een gezamenlijk beeld bij alle betrokkenen. Gegevens verzamelen en analyseren doe je daarom zoveel mogelijk samen. Licht bevindingen toe aan iedereen die ze aangaan en stel de vraag wat ze betekenen. Zo ontstaat eigenaarschap van de situatie en een basis om die te verbeteren.
  2. Kies je strategie bewust en passend. Start geen cultuurtraject als je kosten moet besparen of interne politiek wezenlijke veranderingen belemmert. Verander niet de structuur als die prima voldoet, maar het vakmanschap van mensen de uitdaging is. En wees vooral eerlijk over de stappen je neemt en wat je ervan verwacht.
  3. Communicatie is interactie. Medewerkers zijn mensen en mensen hebben behoefte te weten waar ze aan toe zijn. Daarvoor hebben ze informatie nodig en tijd om daar met hun collega’s een eigen verhaal van te maken. Pas dan ontstaat beweging. Voorkom dat communicatie over organisatieverandering eenrichtingsverkeer wordt. Ga het gesprek aan en gebruik de informatie die vrijkomt om je aanpak te vervolmaken.
  4. Geef het goede voorbeeld – vooral als manager. De belangrijkste symbolische daad die je als manager kunt doen is voordoen wat de bedoeling is. ‘Je kunt wel een goed verhaal vertellen, het moet ook geleefd worden.’ [2] Je weet niet half hoeveel er op je gelet wordt. En bewust of niet: je gedrag wordt gekopieerd.
  5. Meet de resultaten. Duidelijke doelen stellen en laten zien waar je nu staat, leidt direct tot spanning en beweging. Zinvolle resultaten halen (en ze vieren) is sterk motiverend voor elk team dat met veranderingen bezig is. Dat is iets wat je gedurende het hele traject moet blijven doen. Over zulke metingen moet je wel goed nadenken en ze hebben ook hun beperkingen en neveneffecten. Het belangrijkste is echter dat je flexibel bijstuurt als je metingen dat aangeven.
  6. Betrek al je stakeholders. Voor de ondersteunende diensten worden vaak vooral de eigen managers en medewerkers als stakeholders gezien. En de OR en CCR, omdat ze vaak adviesrecht hebben. Maar bespreek je als zorginstelling deze transitie met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten, met ketenpartners en belangenbehartigers? Zeker doen. Omdat stakeholders meerdere ‘lijntjes’ naar de organisatie hebben en er vast van gaan horen. Misschien zijn ze eerst nog terughoudend, maar als een organisatieverandering gedoe geeft zal een stakeholder zeker zijn invloed vergroten. Het gesprek daarover zal een stuk constructiever verlopen als je hem in de veranderstrategie hebt meegenomen.

Tenslotte

Non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Dat vraagt een andere positionering, ander gedrag en andere onderliggende waarden van interne adviseurs en ondersteunende diensten. Een dynamischer omgeving vraagt erom meer extern gericht te zijn. Meer professionaliteit en autonomie in het primaire proces leidt tot hogere eisen aan toegevoegde waarde.

Die veranderingen zijn onafwendbaar en al volop bezig. Je houdt ze niet tegen. Maar je hebt als organisatie, als team en als intern adviseur wel opties hoe hiermee om te gaan.

Om de goede te kiezen en de verandering succesvol door te maken, is het vooral nodig dat je goed weet hoe je ervoor staat en wat je met je transitie wilt bereiken. Organisatieverandering moet leiden tot resultaat. Resultaat ontstaat door het gedrag van mensen. Gedrag is het beste geborgd als het intrinsiek gemotiveerd is en mensen er betekenis aan ontlenen.

Als dat lukt ben je een stuk beter voorbereid op wat de toekomst gaat brengen. Verandering is continu nodig – je zult vooral beter in staat zijn daar zelf vorm aan te geven. En als ondersteunende dienst duurzaam waarde toe te voegen aan het  primaire proces en het maatschappelijke doel van je instelling.

Wat is jouw weg?

Werk je als interne adviseur in zorg, wonen of onderwijs? Dan zijn deze veranderingen waarschijnlijk al heel dichtbij. Wat betekenen ze voor jou?

Lukt het je te denken en te werken vanuit je persoonlijke waarde voor maatschappij, voor cliënten, voor je collega’s in de teams? Hoe combineer je dat met het specifieke perspectief van je eigen vak?

Hopelijk lukt het je oude zekerheden los te laten: je beeld van hoe de verhoudingen liggen, sommige taken die je jaren hebt gedaan, je overtuigingen over hoe de organisatie werkt.

Als je dat doet zijn er voor jou volop kansen en ga je als intern adviseur een boeiende tijd tegemoet!


Noten:

[1] Het citaat over Careyn las ik in hun jaarverslag over 2014: www.careyn.nl/media/201882/jaarverslag_stichting_careyn_2014.pdf

[2] ‘Stories are not just told, they need to be lived by the storyteller (manager) as well.’ Ik las dit citaat in deze korte paper van Dr Stefanie Reissner and Victoria Pagan: http://www.managerial-storytelling.com/the-storyteller-in-management-practice.pdf . Zij deden een case study gebaseerd de waarneming dat storytelling steeds gebruikelijker wordt. Hun conclusies? Als je een verhaal vertelt, weten medewerkers vaak dondersgoed wanneer de boodschap gemeend is of niet. Het moet overkomen – ook emotioneel – en gesteund worden door je gedrag.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

Voor deze blog had ik vandaag op de planning staan een eerste artikel over organisatieverandering te schrijven. Ik had de tip gekregen een soort manifest te maken. Dan weet men waar je voor staat. Da’s handig voor potentiële klanten.

Dat manifest volgt misschien nog – het is nogal wat werk en ik kwam er nog niet helemaal uit vandaag.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

[De verbeter-kata. Bron: http://www.toyotakata.nl/de-verbeter-kata/]

Verbeter geek

Maar het nakijken van wat informatie over organisatieverandering leverde me wel een paar geweldige nieuwe inzichten op. Ik googlede iets als ‘organisatieverandering continu’ en kwam op de Nederlandse site van Toyota Kata, gemaakte door Emiel van Est. Hij noemt zichzelf ‘Toyota Kata ambassadeur in Nederland, verbeter geek, teacher, pionier, onderzoeker’.

‘Toyota Kata? Wat is dat?’, denk je misschien. Daarop geeft Emiel meteen antwoord: ‘het is de titel van een boek geschreven door Mike Rother. Het is een boek dat je kijk op management zal veranderen!

Maar het is veel meer. En Emiel schrijft daar uitgebreid en toegankelijk over. Aanstekelijk enthousiast ook. En heel persoonlijk. Dat zijn belangrijke redenen dat hij mij zo direct aansprak. Maar niet de enige.

Toen ik eind jaren ’80 (van de vorige eeuw, ja) mijn diploma Bedrijfskunde ophaalde, had ik het beeld dat een bedrijf een soort machine is, een organisatie een soort bouwwerk waar ontwerpcriteria voor zijn. Door aan knoppen te draaien zorg je dat het motortje goed loopt.

Na ruim 25 jaar werken weet ik dat het vooral de mensen zijn die in het bedrijf het verschil maken. En dan vooral de mensen die het werk doen en weten hoe het in elkaar zit. Strategische plannen en projecten werken lang niet altijd zo uit als oorspronkelijk opgeschreven.

Dat leidt in de top nog wel eens tot frustraties. Het wordt geweten aan weerstand en dan wordt er een cultuurprogramma gedraaid of aan houding en gedrag gewerkt. Van die anderen dus.

Dat hangt vaak samen met het idee dat organisaties van nature stabiel zijn. Dat er niets verandert als je als topmanagement niets doet. Wat natuurlijk onzin is. Want organisaties veranderen omdat mensen, teams veranderen. Omdat ze hun werk zo goed mogelijk willen doen. Of het bijltje erbij neergooien omdat ze daarin worden belemmerd.

Mijn ervaring is dat het ook anders kan. Als je een team vraagt naar hoe het werk nu loopt, hoor je altijd de voor de hand liggende oplossingen voor vertraging en frustraties. Neem nog wat meer tijd en je hoort wat mensen werkelijk willen bereiken – maar soms nog voor onmogelijk houden. Want ja, niemand krijgt dit alleen voor elkaar …

En als je vervolgens ruimte geeft concreet aan die verbeteringen te werken, ontstaat er vaak iets dat niemand vooraf voor mogelijk had gehouden. Zo vertelt Emiel bijv. hoe een productielijn van HP meer printers in een shift produceerde dan welke andere ooit gedaan had.

Toyota Kata

Emiel van Est heeft een persoonlijke missie: ‘Iedereen trots op zijn werk’. En Toyota Kata helpt daarbij.

Het is inderdaad een boek. Een boek dat managers een nieuwe manier van handelen biedt. Een manier die er niet vanuit gaat dat je als manager weet waar het heengaat. En dat dat ook helemaal niet hoeft.

Het is namelijk vooral nodig dat je weet waar je staat, de richting van de verandering begrijpt en vanuit ‘een laser-scherpe focus’ op de volgende doelsituatie, de creativiteit van mensen aanspreekt.

In die fase van af- en bijleren ontstaat veel verwarring. Want niemand weet nog precies wat gaat werken. Het vraagt afstand te doen van oude overtuigingen die niet meer werken. Het helpt dingen uit te proberen en goed te evalueren.

Maar juist door dat in het werk te doen, in korte cycli, leren we het snelst. En dat levert heel snel resultaat op.

In dat kleine uurtje dat ik Emiles site doorlas, herkende ik de dagelijkse praktijk en voelde ik weer de energie die vrijkomt als je op deze manier continu verbetert.

Geen twijfel dat Toyota Kata daar bij kan helpen. Ik heb meteen het boek besteld.

[De website van Emile van Est heet http://www.toyotakata.nl/ en ik kan hem je aanraden, dat begreep je al.]

[Lig je wakker van organisatieverandering (of dat die niet komt)? Ik help organisaties van binnenuit te veranderen. Met kennis, praktische adviezen en implementatie. Misschien kan ik je helpen? Wil je mijn manifest niet afwachten (als het al komt) ben je wel benieuwd naar mijn opvattingen. Dan nodig ik je uit contact op te nemen of mijn profiel te lezen.]