Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland
Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

De beperkingen van projectmanagement voor ICT-implementaties

Projectmanagement is een geaccepteerde methodiek bij het bouwen van ICT-toepassingen. Ze wordt ook veel gebruikt om ICT-systemen te implementeren.

Dat is best goed, want projectmanagement heeft een paar grote voordelen die de grip op het implementatieproces vergroten. Toch geeft de invoering van een nieuw ICT-systeem vaak gedoe. Zou dat ook komen door het gebruik van projectmanagement?

Als eerste maar even kijken waarom projectmanagement zo’n krachtige methode is. In mijn eigen projecten zie ik vooral deze vijf kenmerken terug:

  1. Sturen op de business case
  2. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole
  3. Management by exception
  4. Vrijgemaakt team
  5. Multidisciplinair samenwerken

Vijf sterkten die het gebruik van projectmanagement kunnen rechtvaardigen. Maar ze hebben ook een schaduwkant, waardoor voor ICT-implementaties meer nodig is.

  1. Sturen op de business case

Projecten doe je om de waardecreatie van je onderneming te vergroten. ICT-moet bijdragen in bijv. grotere klanttevredenheid en een hogere omzet, in snelle en betrouwbare dienstverlening of lagere proceskosten.  Een business case helpt je om te bepalen of dit het geval is. Houd deze actueel en je weet ook dat je project terecht wordt voortgezet.

Een business case is zoveel mogelijk gebaseerd op objectieve data. Door projecten te prioriteren op hun rendement waarborg je als organisatie dat je goed investeert.

Maar een business case heeft ook zwaktes. Als eerste gaat ze over de toekomst en hoe goed ook doorgerekend, die is en blijft onzeker. In de tweede plaats zijn er meer factoren die het succes van de onderneming bepalen dan jouw project alleen. Welke invloed dat precies heeft is maar moeilijk te onderscheiden.

De derde moeilijkheid is dat niet alle effecten van je project meetbaar zijn. Maar zodra je gaat rekenen, krijgen kwantificeerbare kenmerken nogal eens de overhand. Is het altijd terecht dat in de praktijk de meeste aandacht uitgaat naar financiële en procesindicatoren?

Ten vierde kan een business case nog zo sterk zijn, in de praktijk sluit ze risico’s op beslisfouten en interne politiek niet uit.

  1. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole

Met projectmanagement worden eindresultaten scherp gedefinieerd en op het maken ervan scherp gestuurd. Dat is de tweede kracht van de methode.

Je doet dat door verwachtingen van opdrachtgevers en stakeholders als basis te nemen voor de projectopdracht. En die weer zorgvuldig om te zetten in acceptatiecriteria en een lijst van te maken producten.

Aan die producten kunnen vooraf kwaliteitseisen worden gesteld. En zodra ze gemaakt zijn kan de kwaliteit worden gecontroleerd. Als alle producten conform specificaties zijn geleverd, is aan de acceptatiecriteria voldaan en kan het project worden gedechargeerd.

In ICT-implementaties loopt dat vaak anders. Bijv. omdat vooraf verwachtingen moeilijk zijn aan te geven. Of omdat ze gaandeweg het project nog wel eens veranderen.

Het is een aanpak die prima werkt voor technische producten. Maar ICT-implementatie gaat ook over draagvlak, vaardige gebruikers en goed functionerend beheer. Die bereik je niet met het sturen van een nieuwsbrief, het geven van een training en het uitwerken van beheerprocedures. Die kunnen helpen maar zijn onvoldoende.

Implementatie gaat kortom verder dan concrete ‘producten’ in een projectplanning. En juist die krijgen in de praktijk nogal eens te weinig aandacht. Dat levert gedoe op en een systeem dat niet brengt wat ervan werd verwacht. Of beter nog: wat de organisatie werkelijk nodig heeft.

  1. Management by exception

Projectmandaat binnen tolerantiegrenzen hoort tot de kern van projectmanagementmethodieken. De gedachte is deze. Spreek vooraf de projectopdracht, aanpak, planning en middelen goed af.  Dan kan na het ‘go’ van de stuurgroep de projectmanager zelf bijsturen. Zolang het goed gaat is geen aandacht van het management nodig. Het project kan zich helemaal richten op het doel: het systeem goed implementeren.

Management by exception heeft drie bezwaren. Als eerste vereist het sturen op grenzen objectieve criteria. Vooral tijd, geld en (voldoen aan) productkwaliteit zijn goed meetbaar. Het gevolg is dat juist daarop in veel projecten de nadruk ligt. Met minder aandacht voor gedrag en motivatie die de implementatie succesvol maken.

Ten tweede klinkt een projectmandaat goed, maar het vereist vertrouwen in de projectmanager. Vertrouwen kun je niet plannen of afspreken. Als het er is, kan het op slag verdwijnen. En menig opdrachtgever grijpt dan zelf in. Als je dat ooit direct hebt meegemaakt weet je wat dat doet met de motivatie in een projectteam!

Tenslotte gaat management by exception ervan uit, dat afwijkingen altijd worden gerapporteerd en vervolgens de opdrachtgever op rationele gronden bijstuurt. In de praktijk is het moeilijk toegeven dat je je planning niet haalt. Het leidt immers tot verlies van prestige en vertrouwen. En als je het wel rapporteert ontfermt de politiek zich erover.

  1. Vrijgemaakt team

Een projectteam is tijdelijk vrijgemaakt om samen aan de projectopdracht te realiseren. Teamleden hoeven zich even niet druk te maken over hun reguliere werk. Dat loopt door zonder hen.

Dit principe werkt goed in klassieke projectorganisaties; als je een brug bouwt bijv. ICT-implementaties geven vaak een ander beeld. Er is inbreng van gebruikers nodig, maar deze volledig vrijmaken is ook weer zo wat. Dus wordt een parttime inzet afgesproken.

Zo concurreer je als project voortdurend met het dagelijks werk dat gewoon doorgaat. Veelal geen gelijke strijd.

  1. Multidisciplinair samenwerken

Projectmanagement kenmerkt zich tenslotte tot aansturing van een team waarin allerlei verschillende disciplines meedoen. Elk lid neemt specifieke kennis en ervaring mee. Iedereen draagt bij in hetzelfde doel.

Dit is een krachtig middel om snel kwalitatief goede resultaten te bereiken. Maar het vraagt wel een forse investering aan het begin. Want teamleden komen niet met dezelfde doelstelling de projectruimte binnen. Daarin zul je moeten investeren. En dan nog is het niet voor iedereen gemakkelijk in gemeenschappelijke belangen te denken.

De grootste hobbel is misschien wel deze: verschillende professies brengen hun eigen aannames mee over hoe de wereld in elkaar zit. Tot het beste resultaat kom je pas als visies elkaar aanvullen.

Dat vereist de wil te onderkennen dat er niet één werkelijkheid bestaat, de vaardigheid je te verplaatsen in het perspectief van anderen en de kunst afstand te nemen van je eigen waarheid. Laten we daar als mensen nou veel moeite mee hebben.

ICT-implementatie – meer dan projectmanagement alleen

In het algemeen is project management dus goed bruikbaar voor technische vernieuwing, vooral van tastbare, planbare en objectief te definiëren producten. Da’s niet zo gek, want zo is het ooit ontstaan.

Ze biedt echter geen aanknopingspunten om het natuurlijke proces te beïnvloeden waar mensen tijdens een organisatieverandering doorheen gaan. Je kunt weliswaar ‘veranderkundige’ producten in je plan opnemen – aanpassen procesbeschrijvingen, werkinstructies, gebruikerstraining, inrichten beheerorganisatie – en dat kan best een beetje helpen. Maar de kern van de verandering ligt toch echt in – bij voorkeur intrinsiek gemotiveerd – gedrag.

Hiervoor alleen projectmanagement gebruiken ontkent hoe organisatieverandering werkt. En zorgt alleen maar voor meer gedoe, vertraging, hogere kosten en een twijfelachtig resultaat.

Adviezen voor ICT-implementaties

ICT-implementaties bestaan voor het grootste deel uit organisatieverandering – en dat uit het beïnvloeden van gedrag en de onderliggende motivaties daarvan. Dat vraagt een bredere verandermethode dan alleen projectmanagement. Probeer in je volgende ICT-implementatie deze zaken eens mee te nemen:

  1. Onderzoek de context

Een simpele projectopdracht alleen is verdacht. Het is een vertekening van de werkelijkheid. Voor een aanpak die werkt moet je de context kennen. Onderzoek die goed voordat je begint.

Vraag mensen bijv. hoe eerdere implementaties verliepen. Ga na welke andere projecten lopen. Spreek de stakeholders en breng in kaart hoe ze staan tegenover de implementatie. Zijn er verschillen tussen locaties en afdelingen? Welke spanningen in de organisatie vormen een risico voor succesvolle invoering?

  1. Schat de veranderbereidheid in

Essentieel voor een succesvolle implementatie is hoe men staat tegenover de verandering. Kent men de aanleiding en eventueel de urgentie? Is men gemotiveerd mee te doen? Heeft men er de vaardigheden voor?

De gemakkelijkste manier is hiernaar te vragen. Gaat het om veel mensen? Gebruik een standaardvragenlijst. Het bespreken van de resultaten daarvan met leidinggevenden maakt hen direct ook eigenaar van de verandering. Door de meting regelmatig te herhalen kun je zien of je implementatie succesvol is.

  1. Een veranderplan op maat

Geen enkele implementatie is hetzelfde als een vorige. Je kunt gebruik maken van goede ervaringen. Maar context en veranderbereidheid vragen altijd om maatwerk.

Centraal begrip in het veranderplan is communicatie. Niet alleen om aan te geven wat de bedoeling is. Maar om richting te geven èn reacties te horen. Zodat mensen de tijd hebben te wennen, afstand te nemen van het oude, een vorm kunnen vinden om te gaan met het nieuwe. Zodat je goede ideeën hoort – gebruik ze om bij te sturen. Zodat kortom de verandering uit de mensen zelf komt.

Ideaal is dat je hieraan als organisatie volledig zelf vorm geeft. Functioneren je bestaande organisatiestructuur en overlegvormen goed? Gebruik ze vooral en vermijd aparte vergaderclubs.

  1. Een strak projectplan voor de technische producten

Projectmanagement is een krachtige methodiek. Ze is van grote waarde voor het plannen en beheersen van de technische kant van het project. Gebruik haar dus waar ze voor bedoeld is.

Maak de verwachtingen aan producten expliciet en stuur daar strak op. Zorg altijd voor afstemming met de veranderkant. Het blijft één implementatie. Hoe die wordt gedaan moet wel consistent zijn.

  1. Neem de tijd – als dat kan

Organisatieverandering is een natuurlijk proces. Mensen moeten wennen aan verandering. Informatie verwerken. Het er met elkaar over hebben. Dat heeft tijd nodig. Soms wat meer tijd dan je denkt. Vooral in het begin.

Dat hoeft niet ten koste te gaan van de doorlooptijd. Neem betrokkenen gewoon vanaf het begin mee. Die inzet zal zich uiteindelijk uitbetalen.

En als je de ambitie hebt een systeem snel in te voeren. Zet het dan hoog op de agenda, investeer in de dialoog met gebruikers.

Soms is een snelle implementatie echt nodig – omdat het oude systeem niet meer wort ondersteund bijv. of wet- en regelgeving dit vereist. Wees daar dan eerlijk over en maak ruimte voor de emoties die dit oproept. Neem zorgen serieus en neem belemmeringen voor het succes weg.

Integraal plan

Werk kortom vanuit een integraal plan  voor techniek en organisatie. En een planning die één fase vooruit kijkt en waarin techniek en organisatieverandering volledig op elkaar zijn afgestemd.

Zo een ICT-implementatie vormgeven levert je minder gedoe en een beter functionerend systeem. En de tijd die je neemt om het goed neer te zetten ga ja snel weer terug verdienen. Gegarandeerd!

ICT-implementaties bestaan uit voor een deel uit technische activiteiten die prima met projectmanagement zijn te besturen. Een business case en duidelijk verwachtingen en productbeschrijvingen en besturing op basis van management by exception maken het project zo beheersbaar mogelijk.

Dat is anders voor de organisatorische kant van organisatieverandering. Daar direct op sturen leidt vaak tot weerstand en gedoe. Intrinsiek gemotiveerde gedragsverandering bereik je immers niet door alleen op mijlpalen te sturen, procedures aan te passen en trainingen te geven. Verandering heeft tijd nodig. Mensen moeten zelf hun weg vinden. Dat doen ze in hun eigen tempo en in interactie met elkaar.

Dat kost minder tijd en leidt tot een beter resultaat. Wedden?

Was jij ooit lid van een projectteam voor ICT-implementatie? Hoe verliep die? Was je gebruiker van een systeem dat werd vervangen? Hoe heb jij die verandering beleefd? Ik benieuwd naar jouw ervaringen!

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]