Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Levensloopbestendige wijken – wat heeft zo’n transitie nodig?

Deze week had ik een interessante discussie met een collega-adviseur. We raakten in gesprek over de uitdagingen in wijken en hoe je daar als kennispartner/transitiemanager aan kunt bijdragen.

Die uitdagingen zijn belangrijk voor iedereen die zich maatschappelijk betrokken voelt.  Voor ons adviseurs is het ook een intellectuele puzzel waarin we waarde kunnen toevoegen. Ze gaan over de wens om als ouderen langer thuis te blijven wonen – en overheidsbeleid om dat te stimuleren. Dat vereist wel aanpassingen. De puzzel is hoe dat dan moet. In wonen. In zorg. In misschien nog wel in veel meer.

Levensloopbestendige wijken

‘Levensloopbestendige wijken’ is daar een mooie beleidsterm voor. Als mensen langer in hun vertrouwde omgeving wonen, voelen ze zich daar prettiger bij en kunnen ze beter een beroep doen op hun netwerk. Met als effecten: prettiger leven en minder (zorg)kosten.

Die bestendigheid zit in een paar dingen.

Als eerste moet er passend woningaanbod zijn. Ouderen kunnen vaak nog heel lang thuis blijven wonen. Maar dat vraagt voorzieningen – een lift, alarmering, beveiligde toegang.

Die voorzieningen kun je het best geclusterd aanbrengen. Dat drukt de kosten. Maar weer niet per definitie.

Want enerzijds pleit deze ontwikkeling voor gebieden die geoormerkt zijn voor senioren. Die dus niet meer in hun eigen huis wonen, maar daar vlakbij in een woning die op dat moment meer geschikt is.

Dit geldt vooral voor de mensen die hun leven niet meer kunnen leiden zoals ze dat gewend waren. Door dementie of een zware lichamelijke beperking.

Dan komen de zorginstellingen in beeld. Zij hebben wonen en zorg gescheiden en beschikken over complexen waar beschut wonen altijd al de norm was. Er zijn gemeenschappelijke ruimten voor activiteiten en de gezamenlijke maaltijd. Maar er is geen geld meer om die te betalen.

Aan de andere kant is er die groep die nog fijn woont in het huis waarin ze hun gezin hebben groot gebracht. En die juist geniet van de jeugd en jonge gezinnen in hun buurt. Hun woning heeft misschien wat aanpassingen nodig, maar verder gaat het voorlopig prima.

Tenslotte werkt langer thuis wonen pas echt goed als er ook aanvullende voorzieningen zijn. Zoals die maaltijden en activiteiten. Maar ook die alarmering en andere vormen van steeds meer geavanceerde zorgtechnologieën.

Rond de tafel

Zo van een afstandje kijkend lijkt het logisch dat woningcorporaties rond de tafel gaan. Zij plannen jarenlang vooruit welke woningen ze renoveren, verkopen, bijbouwen en slopen. Voor een levensloopbestendige wijk ligt het voor de hand dat af te stemmen.

Maar de gemeenten hebben ook zo hun eigen visie op de ontwikkeling van wijken – steeds meer ook in samenspraak met hun burgers. De wijken als woongebied en als sociaal domein. Ze hebben de wijkteams om de vraag naar ondersteuning en zorg te vinden en in te vullen. En de WMO om te investeren in voorzieningen.

En dan de instellingen die zorg leveren in de wijk. Maar vaak ook dus zitten met oude zorgcentra met kleine kamers, maar wel de expertise hebben hoe je voor mensen zorgt.

Een veld van mogelijkheden

Er is kortom een veld van mogelijkheden, maar ook van bestaande structuren en belangen, die innovatie soms meer beperken dan mogelijk maken.

Omdat al die componenten afzonderlijk worden gefinancierd bijv. en de investering in het één – die traplift – uitgaven aan het ander bespaart – de verbouwing van het zorgcentrum.

Of andersom – en wat is nu het verstandigst?

Het grote risico in zo’n veld is dat partijen suboptimale beslissingen nemen. Niet zo gek, want ze hebben hun eigen budgetten en productieplafonds. En hun eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid als stichting financieel gezond te blijven.

Als het organisatiebelang centraal staat, nodigen die financiële prikkels niet uit verder te kijken.

Natuurlijk zijn er prachtige voorbeelden waar dit wel is gelukt. Samen op wijkniveau maximaal maatschappelijk rendement behalen uit wonen, ondersteuning en zorg vraagt een fundamentele vernieuwing. Aan de basis daarvan staan moed en visie en de overtuiging het goede te doen in het algemeen belang.

Informatie, verbinding, autonomie en regie

Wat heeft zo’n transitie nodig – daarover ging ons gesprek vooral. De volgende dingen helpen in ieder geval.

  • Informatie – over hoe de wijk zich ontwikkelt, hoe men nu woont en wil wonen, welke ondersteuning en zorg men vraagt en in welke vorm. Welke woningen er zijn en wat de plannen daarmee zijn. Als je weet hoe het zit, zijn problemen (en soms ook oplossingen) duidelijker.
  • Zelfonderzoek en verbinding – hoe de structuren van overheid, wonen en zorg ook zullen zijn, levensloopbestendige wijken gaan over hoe mensen elke dag vorm geven aan hun behoeften aan een prettig en zinvol leven. Die behoeften verschillen en we hebben elkaar erbij nodig ze te realiseren. Met werkconferenties, gaming en interactieve ICT-platformen leg je verbindingen. Die brengen vraag en aanbod in beeld. Maar ze brengen het direct ook bij elkaar. Waardoor de veranderingen meteen beginnen.
  • Autonomie en zelforganisatie – in een levensloopbestendige wijk komen woonconsulenten, wijkverpleegkundigen en wmo-consulenten elkaar tegen in hun werk voor dezelfde burgers. Zij kunnen voor specifieke – en unieke! – bewoners vaak heel goed samen bepalen wat nodig is. De enige belemmeringen zijn vaak de interne regels die ze meekrijgen van hun werkgever. Ruimere kaders maken betere oplossingen mogelijk.
  • Een vorm van regie die op bestuurlijk niveau zorgt voor het vervagen van klassieke grenzen zonder de bestaande belangen te bagatelliseren. Geen regie in de vorm van een project of nieuw bestuurlijk orgaan – dat verstart en bemoeilijkt alleen maar. Maar een ondersteuning van de transitie door informatie en ideeën te delen en nieuwe verbanden te leggen in het belang van de toekomst.

Op deze terreinen voegen we als adviseur waarde toe aan sociale innovatie. Door onderzoek en publicaties. Door innovatieve interactievormen te ontwikkelen. Door werkbare kaders voor zelforganisatie te ontwerpen. En door op transitie gerichte regievormen aan te bieden.

Een goed gesprek was het. Met kansen voor de toekomst. En hierbij de uitnodiging verder te praten.

[Voor dit artikel werd ik – naast het gesprek dat ik noemde – geïnspireerd door een lezing van Floris Koot voor Knowmads en specifiek de stelling: ‘Control Doesn’t Work If People (Can) Walk Away.’ De lezing opent met het citaat:

‘What is not good for the Swarm is not good for the Bee.’ (Marcus Aurelius)

In variatie daarop kun je ook stellen:

‘What is good for the bee is not (always) good for the swarm.’]

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 2)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en als er wordt bezuinigd is dat op dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100363469

In het eerste deel van dit artikel beschreef ik dat de ondersteunende diensten in non-profit instellingen grote veranderingen ondergaan of nog moeten gaan ondergaan. Daar zitten drie krachten achter:

  1. De dynamiek in de omgeving;
  2. Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces;
  3. Minder geld voor de overhead.

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral ‘méér voor minder’ wordt verwacht. Maar dat ligt wel iets gecompliceerder. Je kunt de nieuwe eisen aan de ondersteuning op vier manieren bekijken, die ook nog eens sterk samenhangen:

  1. meer regelruimte, meer transparantie en meer flexibiliteit (een nieuw technisch systeem);
  2. de macht naar de professionals in vertrouwen dat deze ondersteuning vragen wanneer nodig en transparant zijn over de uitvoering (een nieuw politiek systeem);
  3. een nieuwe betekenis van ondersteuning, als professionals en interne adviseurs met elkaar optrekkend dat doen, wat het beste is voor maatschappij en klant (een nieuw cultureel systeem);
  4. meer en nieuwe vormen van communicatie, die vooral interactief is en gericht op af- en bijleren met en van elkaar (een nieuw intrapersoonijk systeem).

Vier deelsystemen die vrij radicaal veranderen, elkaar onderling beïnvloeden en wel min of meer consistent moeten blijven wil de organisatie kunnen blijven functioneren.

Hoe pak je als organisatie zo’n complexe verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in dit tweede deel van het artikel.

Een transformatie

In organisatieverandering vallen vaak snel grote woorden als transformatie en paradigmawijziging. Daardoor voelt de opgaaf voor mensen zoals jij en ik direct heel groot. Abstract. Ongrijpbaar.

Je kunt het ook anders bekijken.

Want als je met elkaar erkent wat de krachten zijn en welke richting je in ieder geval uit gaat, kun je afspreken aan die verandering samen elke dag heel praktisch vorm te geven. Omdat je samen concreet andere resultaten wilt realiseren. Van een andere betekenis wilt zijn.

De essentiële verandering is misschien wel juist die: organisatieverandering is geen doel maar een weg. Als je optimale resultaten wilt houden, zul je ze steeds voor ogen moeten houden èn je continu aanpassen.

Dat op zich is al een andere cultuur. Die creëer je niet – die ontstaat terwijl je bezig bent!

Vele wegen

Voor ondersteunende diensten is er dus zoiets als een algemene uitdaging: minder regelen, meer ruimte voor professionaliteit, minder overhead en gaandeweg (blijven) organiseren. Vier systemen die consistent aanpassing vragen.

ID-100377292

Dat betekent nog niet dat alle organisaties dezelfde weg kunnen volgen. Het hangt namelijk helemaal af van je context welke mogelijkheden je hebt.

Drie strategieën die je in de praktijk vaak ziet.

Voorbeeldstrategie 1. Kostenreductie voor voortbestaan.

Dit is het geëigende scenario als je structureel verlies maakt en je vermogenspositie onderhandelingen met banken en financiers verzwakt. Je kiest dan in de eerste plaats voor financiële ingreep die lucht geeft om verder te kijken.

Het is bijvoorbeeld wat Careyn in 2014 heeft gedaan:

‘2014 was een turbulent jaar voor Careyn. Door verschillende oorzaken ging de organisatie door een diep dal. Forse verliezen over twee achtereenvolgende jaren hadden de reserves uitgeput en om te overleven moest het roer drastisch om. In het voorjaar is daarom een reddingsplan opgesteld, dat voorzag in harde, soms pijnlijke ingrepen: forse bezuinigingen, het afstoten van bedrijfsonderdelen en het (in meerjarig perspectief) halveren van de overhead.’ [1]

Snel en voortvarend ingrijpen is geboden. Kostenreducties leveren direct geld op en werken als een hefboom in meerjarenprognoses. Je kunt om snelheid te maken de kaasschaaf hanteren. Of beter: iets langer nadenken en gericht meer besparen op specifieke disciplines. Zorgkwaliteit, personeelsbeheer en bestellingen gaan vaak over naar de lijn. Goede informatievoorziening en ICT blijft een stafdienst vereisen. Van de financiële afdeling mag je een strak proces verwachten, maar het is niettemin complexer geworden en daar moet je wel mensen voor hebben.

Voorbeeldstrategie 2. Gedrag volgt structuren.

Het is een vrij breed geaccepteerde gedachte dat gedrag te beïnvloeden is door structuren te veranderen, door functies op te splitsen of samen te voegen, door teams anders in te delen, door procesverantwoordelijkheden anders te beleggen (kantelen!), door ruimere of specifiekere eisen te stellen aan producten.

Daar kun je heel ver ingaan zoals Ard Leferink uitlegt in dit filmpje van Invoorzorg!

Het is een stuk gemakkelijker eerst alle regels af te schaffen en dan een paar nieuwe regels te maken – en daarmee per saldo de wereld simpeler te maken – dan bestaande regels te verminderen. Doe je het laatste, dan loop je het risico lang bezig te zijn en per saldo toch nog veel bureaucratie over te houden.

Aan de andere kant: als je wel eens de zorginkoop van dichtbij hebt meegemaakt, dan valt het je wel op dat hij daar niets over zegt.

Hoor je ook dat hij een nieuw verhaal vertelt? Over de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en roosteren. En met het eigen bankpasje een heel krachtig symbool voor zelfstandigheid neerzet? Het lijken technische ingrepen, maar ze hebben ook alles met cultuur te maken.

Voorbeeldstrategie 3. Een nieuw perspectief

Een derde strategie is je vooral te richten op gedrag en betekenis van de nieuwe manier van samenwerken. Meer op de omgeving gericht, ondersteunend, samenwerking, flexibel organiseren wat nodig is, geen vaste structuren, niet als interne klant maar samen staan voor uitdagende maatschappelijke doelstellingen en de dienstverlening aan de cliënt.

Het is deze aanpak die op termijn de grootste effecten kan hebben. Nieuw gedrag dat niet wordt afgedwongen door procedures, controle of de plaats van je werkplek, maar gemotiveerd je werk doen omdat het van betekenis is.

De kern van dit proces is dat je vooral veel moet afleren. Als bestuurder, als manager en als adviseur. Omdat je met dominant hiërarchisch gedrag en geloof in bureaucratische middelen zelf wel eens de beperking zou kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen.

Veranderstrategie in context

Nogmaals, er zijn 1.001 scenario’s mogelijk. In de praktijk bepaalt de context welke beter voldoen dan andere.

Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben is dat ze in enige mate gepland plaatsvinden. Ben je verantwoordelijk voor zo’n veranderstrategie? Neem dan even het volgende lijstje erbij. Door aandacht te geven aan deze zes punten, heeft je traject meer kans van slagen:

  1. Weet wat er echt speelt. Dat is minimaal wel nodig om een succesvolle verandering in te zetten, toch? Onderzoek daarom goed hoe je ervoor staat. Dat hoeft niet te leiden tot een dik rapport, maar vooral tot een gezamenlijk beeld bij alle betrokkenen. Gegevens verzamelen en analyseren doe je daarom zoveel mogelijk samen. Licht bevindingen toe aan iedereen die ze aangaan en stel de vraag wat ze betekenen. Zo ontstaat eigenaarschap van de situatie en een basis om die te verbeteren.
  2. Kies je strategie bewust en passend. Start geen cultuurtraject als je kosten moet besparen of interne politiek wezenlijke veranderingen belemmert. Verander niet de structuur als die prima voldoet, maar het vakmanschap van mensen de uitdaging is. En wees vooral eerlijk over de stappen je neemt en wat je ervan verwacht.
  3. Communicatie is interactie. Medewerkers zijn mensen en mensen hebben behoefte te weten waar ze aan toe zijn. Daarvoor hebben ze informatie nodig en tijd om daar met hun collega’s een eigen verhaal van te maken. Pas dan ontstaat beweging. Voorkom dat communicatie over organisatieverandering eenrichtingsverkeer wordt. Ga het gesprek aan en gebruik de informatie die vrijkomt om je aanpak te vervolmaken.
  4. Geef het goede voorbeeld – vooral als manager. De belangrijkste symbolische daad die je als manager kunt doen is voordoen wat de bedoeling is. ‘Je kunt wel een goed verhaal vertellen, het moet ook geleefd worden.’ [2] Je weet niet half hoeveel er op je gelet wordt. En bewust of niet: je gedrag wordt gekopieerd.
  5. Meet de resultaten. Duidelijke doelen stellen en laten zien waar je nu staat, leidt direct tot spanning en beweging. Zinvolle resultaten halen (en ze vieren) is sterk motiverend voor elk team dat met veranderingen bezig is. Dat is iets wat je gedurende het hele traject moet blijven doen. Over zulke metingen moet je wel goed nadenken en ze hebben ook hun beperkingen en neveneffecten. Het belangrijkste is echter dat je flexibel bijstuurt als je metingen dat aangeven.
  6. Betrek al je stakeholders. Voor de ondersteunende diensten worden vaak vooral de eigen managers en medewerkers als stakeholders gezien. En de OR en CCR, omdat ze vaak adviesrecht hebben. Maar bespreek je als zorginstelling deze transitie met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten, met ketenpartners en belangenbehartigers? Zeker doen. Omdat stakeholders meerdere ‘lijntjes’ naar de organisatie hebben en er vast van gaan horen. Misschien zijn ze eerst nog terughoudend, maar als een organisatieverandering gedoe geeft zal een stakeholder zeker zijn invloed vergroten. Het gesprek daarover zal een stuk constructiever verlopen als je hem in de veranderstrategie hebt meegenomen.

Tenslotte

Non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Dat vraagt een andere positionering, ander gedrag en andere onderliggende waarden van interne adviseurs en ondersteunende diensten. Een dynamischer omgeving vraagt erom meer extern gericht te zijn. Meer professionaliteit en autonomie in het primaire proces leidt tot hogere eisen aan toegevoegde waarde.

Die veranderingen zijn onafwendbaar en al volop bezig. Je houdt ze niet tegen. Maar je hebt als organisatie, als team en als intern adviseur wel opties hoe hiermee om te gaan.

Om de goede te kiezen en de verandering succesvol door te maken, is het vooral nodig dat je goed weet hoe je ervoor staat en wat je met je transitie wilt bereiken. Organisatieverandering moet leiden tot resultaat. Resultaat ontstaat door het gedrag van mensen. Gedrag is het beste geborgd als het intrinsiek gemotiveerd is en mensen er betekenis aan ontlenen.

Als dat lukt ben je een stuk beter voorbereid op wat de toekomst gaat brengen. Verandering is continu nodig – je zult vooral beter in staat zijn daar zelf vorm aan te geven. En als ondersteunende dienst duurzaam waarde toe te voegen aan het  primaire proces en het maatschappelijke doel van je instelling.

Wat is jouw weg?

Werk je als interne adviseur in zorg, wonen of onderwijs? Dan zijn deze veranderingen waarschijnlijk al heel dichtbij. Wat betekenen ze voor jou?

Lukt het je te denken en te werken vanuit je persoonlijke waarde voor maatschappij, voor cliënten, voor je collega’s in de teams? Hoe combineer je dat met het specifieke perspectief van je eigen vak?

Hopelijk lukt het je oude zekerheden los te laten: je beeld van hoe de verhoudingen liggen, sommige taken die je jaren hebt gedaan, je overtuigingen over hoe de organisatie werkt.

Als je dat doet zijn er voor jou volop kansen en ga je als intern adviseur een boeiende tijd tegemoet!


Noten:

[1] Het citaat over Careyn las ik in hun jaarverslag over 2014: www.careyn.nl/media/201882/jaarverslag_stichting_careyn_2014.pdf

[2] ‘Stories are not just told, they need to be lived by the storyteller (manager) as well.’ Ik las dit citaat in deze korte paper van Dr Stefanie Reissner and Victoria Pagan: http://www.managerial-storytelling.com/the-storyteller-in-management-practice.pdf . Zij deden een case study gebaseerd de waarneming dat storytelling steeds gebruikelijker wordt. Hun conclusies? Als je een verhaal vertelt, weten medewerkers vaak dondersgoed wanneer de boodschap gemeend is of niet. Het moet overkomen – ook emotioneel – en gesteund worden door je gedrag.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

ID-100372599

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

ID-100356849

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


 

 

Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.