Basis op orde! Je bedrijfsvoering in control in 12 stappen

Samenvatting:

  • Bedrijfsvoering – het samenhangend geheel van bedrijfsmatige processen en functies – is een essentieel onderdeel van elke maatschappelijke organisatie (elk commercieel bedrijf ook trouwens).
  • Functioneert je bedrijfsvoering goed, dan zie je dat terug. In de continuïteit van je organisatie; in hoge, constante kwaliteit van dienstverlening; in kostenefficiency; en in een hoog adaptatievermogen en continue innovatie. Met als uiteindelijk belangrijkste effect dat je meer aandacht en geld kunt besteden aan de impact die je maatschappelijk wilt maken.
  • Is de bedrijfsvoering niet in orde, dan is het nodig je basis op orde te brengen (ik hoor ook wel: ‘huis op orde’, en: in control komen). In dit artikel licht ik de 12 stappen toe om daarvoor te zorgen – die voorzien in een planmatige aanpak en continu leren, in urgente problemen oplossen èn je op een effectieve manier op de toekomst voorbereiden

Wat is bedrijfsvoering?

Er is geen eenduidige definitie van wat bedrijfsvoering precies is, maar in hoe het begrip gebruikt wordt zie je vaak wel overeenkomsten. Eerst maar even wat verklaringen die ik vond.

De Nederlandse versie van Wikipedia stuurt je direct door naar het lemma Management[i] en stelt het gelijk aan het besturen van een onderneming of organisatie. En dat is dan weer: ’het (herformuleren van ondernemingsdoelstellingen (-),bepaling van de strategie, financieel beheer, een flexibele maar geleide organisatie, marketing en innovatie.’

De Algemene Rekenkamer verstaat onder bedrijfsvoering ‘de sturing en beheersing van bedrijfsprocessen binnen een ministerie om de beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren.’ Dat ministerie staat er natuurlijk bij, omdat het hun taak is die te controleren. Deze definitie kan denk ik heel goed op andere sectoren worden toegepast.

In de praktijk is bedrijfsvoering vaak ook een afdeling, waarin juist in maatschappelijke organisaties een aantal werkzaamheden geclusterd worden. Het gaat dan vaak om de meer bedrijfsmatige, ondersteunende – ik kan ook zeggen randvoorwaardelijke, of faciliterende – werkzaamheden  geclusterd worden.

Vaak ligt daarin de nadruk op financieel-economische aspecten, zoals in de vacaturetekst hieronder. Je bent bij deze woningcorporatie vooral een financiële man of vrouw, maar stuurt ook de afdelingen ICT en facilitaire zaken aan. Soms is (financial) control juist weer een aparte afdeling en zie je bijv. ook HRM onder bedrijfsvoering gepositioneerd.

bedrijfsvoering functiegebieden
De ‘taakgebieden’ van Bedrijfsvoering bij Woningbedrijf Velsen, met 6500 woningen de grootste sociale verhuurder in de regio Velsen-IJmuiden. Deze mooie vacature staat momenteel open[ii].]

Ik denk overigens niet dat er een ‘beste’ manier is om bedrijfsvoering te organiseren. Het is een kwestie van taken handig bij elkaar zetten en verdelen. Dat vermindert de noodzaak coördinatie te formaliseren – je maakt immers gebruik van zelforganisatie. Niettemin is coördinatie altijd nodig – dus ook daar gaat het om handige keuzes maken (en soms gewoon uitproberen wat werkt en wat niet).

Er is ook onderzoek dat – meer in het algemeen overigens – bevestigt, dat de keuzes die je maakt in je organisatiehiërarchie geen bepalende invloed heeft op je bedrijfsprestaties. Dat wordt veel meer bepaald door: de kwaliteit van het management, de kwaliteit van de medewerkers, je langetermijngerichtheid, open en actiegericht zijn en continue verbetering en vernieuwing.  

Dit zijn de factoren die André de Waal vond en beschrijft in zijn boek: Maak van je bedrijf een toporganisatie! Je leest hier mijn bespreking van zijn boek.

Tenslotte dan maar even wat ik er zelf onder versta. Voor mij is bedrijfsvoering in de context van dit artikel: alle bedrijfsmatige en ondersteunende processen, functies, rollen en taken – die alle noodzakelijk zijn om als bedrijf of instelling een waardevol primair proces uit te voeren en zo maatschappelijk waarde toe te voegen.

Bedrijfsvoering is dus niet het leveren van die impact zelf. Het is wel essentieel, omdat het primaire proces zonder die bedrijfsmatige ondersteuning niet kan bestaan. In mijn visie komt daarbij de belangrijke verplichting – of moet ik zeggen waarde, of drijfveer – dat efficiënt, bescheiden en kwalitatief op topniveau te doen.

Wat is ‘in control’?

De aanleiding voor dit artikel hoorde ik meerdere malen in bestuursoverleggen en management teams: We willen in control zijn! En bedrijfsvoering is een belangrijk domein waarvoor dit geldt.

(Soms hoorde ik ook metaforen als: eerst de basis op orde; of staccato, maar veelzeggend: huis op orde.)

Die uitdrukking ‘in control zijn’ is wel een interessante, omdat het een paar onverenigbare begrippen in zich lijkt te hebben.

In de eerste plaats is het een gevoel, een intuïtie dat zaken op orde zijn. Dat gevoel ontstaat op basis van ervaringen. En in de praktijk is dat vaak de ervaring dat er geen problemen (meer) zijn. ‘In control zijn’ is dan het ontbreken van problemen of crises. Een gevoel dat sterker is, als die er in het verleden wel waren en die slagvaardig zijn weg-gemanaged.

Dat is inderdaad belangrijk (ik kom daar zo op terug), maar het is een te beperkte blik, denk ik. En wel om twee redenen. In de eerste plaats kun je door al dan niet moedwillig verstrekte onjuiste informatie helemaal het verkeerde gevoel ontwikkelen. Maar stel dat de problemen onder controle zijn – wat heb je dan nog over? Hoe ga je nu verder?

Vertrouwen is ook waarmee ‘in control zijn’ begint. De juiste medewerkers aanstellen – te beginnen bij de leidinggevenden – geeft je vooraf vertrouwen dat het goed zit. Waar je nog risico’s ziet of het zelf nog niet helemaal weet, geef je richting en kaders aan, en vraag je informatie te verstrekken over hoe het ervoor staat. 

En de belangrijkste spanning is misschien nog wel dat je richting en kaders vooral ten dienste moeten staan van je maatschappelijke taken. En dat je het primaire proces daarin optimaal moet faciliteren.

Een precair evenwicht

Neem een voorbeeld uit de ouderenzorg. Relevant, omdat het aantal ouderen dat nog thuis woont snel groeit, en de zwaarte van de zorg die ze nodig hebben ook. Terwijl het aantal medewerkers in de zorg daarvoor op veel plekken in ons land niet meer toereikend is.

Zo’n verzorgende is soms maar kort bij de cliënt thuis. Om goed te bepalen hoe lang er gepland wordt, is de indicatie door de wijkverpleegkundige bepalend. Die vervolgens ‘de rijtjes’ bepaalt – de dagplanning waarmee de verzorgende door de wijk fietst.

Of we vervolgens aan hem of haar vragen minuten te schrijven of het cliëntendossier bij te werken (beide gelukkig inmiddels bij veel instellingen steeds minder), bepaalt hoeveel tijd werkelijk aan zorg kan worden besteed.

Dat is ook weer een dilemma. Want de juistheid van de administratie is wel een vereiste wil je van de zorgverzekeraars je financiering ontvangen. En de volledigheid van je zorgdossier is belangrijk mocht de cliënt wel eens worden opgenomen in een verpleeghuis of ziekenhuis. Je kunt het dus niet helemaal afschaffen.

Bepalend is natuurlijk wel hoe gemakkelijk en snel die systemen werken. Waarbij we er vanuit gaan dat ze het altijd doen, want zonder kunnen ze niet meer.

En o ja, het begon ermee ooit die verzorgende ooit te vinden, goed in te werken, in zijn of haar studie en ontwikkeling te begeleiden. En met al die ingewikkelde roosters en onderling geruilde diensten, moeten ook de salarissen nog eens goed worden uitbetaald.

‘Bedrijfsvoering’ is intens verweven met – in dit geval – het zorgproces en sterk bepalend voor werkplezier en – een zakelijk woord, maar wel degelijk essentieel – productiviteit.

Daar komt nog bij dat veel maatschappelijke instellingen heel verschillende vormen van dienstverlening combineren. In de ouderenzorg zijn huishoudelijke zorg en verpleeghuizen echt een heel andere ‘tak van sport’. En die vormen van dienstverlening hebben allemaal weer zo hun eigen vorm van financieren gekregen, worden anders gepland en geroosterd en anders gedeclareerd moeten worden. En ook de ICT, huisvesting en HR liggen weer heel anders.

Primair proces en bedrijfsvoering

Het draait kortom om het primaire proces. Waar – om nog maar even bij de zorg te blijven – de cliënt, familie en mantelzorgers samen met de verpleegkundigen en verzorgenden de kwaliteit van de zorg bepalen.

Maar door die vervlechting en omdat ook zorginstellingen gewoon grote bedrijven zijn, is ook bedrijfsvoering essentieel. En wel om vier redenen.

  • De aspecten van de bedrijfsvoering bepalen èn maken zichtbaar dat continuïteit gewaarborgd is.
  • Bedrijfsvoering maakt het inzichtelijk en uiteindelijk mogelijk kostenefficiënt te werken.
  • Hoe de bedrijfsvoering functioneert is sterk bepalend voor de mate waarin je kunt meebewegen met veranderingen. Het bepaalt het adaptatievermogen en de snelheid waarmee je kunt innoveren.
  • Als de bedrijfsvoering goed georganiseerd is, ontstaat er ruimte om aandacht en geld te besteden aan daar waar het om gaat: je maatschappelijke impact zo groot mogelijk maken.

‘In control’ in 12 stappen

Wat als je merkt dat de bedrijfsvoering onvoldoende ondersteunend is aan het primaire proces. En je daardoor onvoldoende kunt werken aan wat je ziet als de bedoeling van je bedrijf of instelling?

Op basis van mijn ervaring in interimopdrachten, verbeterprogramma’s en coachtrajecten, zie ik twaalf stappen waarmee je je basis op orde kunt brengen. Wat ze gemeen hebben is dat ze enerzijds vertrouwen geven en anderzijds het vertrouwen ‘in control te zijn’ vergroten. Ze zijn gebaseerd op intuïtie en gevoel en dragen ook bij in het objectieve beeld, waarmee dat vertrouwen ook inhoud krijgt.

Het zijn twaalf stappen, die elkaar in zekere mate in de tijd moeten opvolgen. Maar je kunt ze – en moet ze ook – grotendeels parallel van elkaar (blijven) uitvoeren. Welke stap je nadruk geeft hangt bovendien nog eens af van wat er goed gaat en wat beter kan (en moet).

Stap 1. Urgente problemen identificeren, een noodplan maken en met prioriteit uitvoeren

Met urgente problemen bedoel ik: grote risico’s voor de continuïteit van je bedrijf of instelling. Als je verlies draait bijvoorbeeld, of je niet zeker weet dat je voldoende liquiditeit hebt. Maar ik bedoel ook risico’s voor cliëntveiligheid of een extreem hoog verzuim .

Het heeft dan nog niet zoveel zin om naar de volgende stappen te kijken. Ik zou al mijn energie gebruiken om deze noodsituatie af te wenden.

Het is wel zaak om goed te blijven kijken wat er echt aan de hand is, je niet te beperken tot symptoombestrijding, maar naar onderliggende root causes te zoeken. Werk als het even kan aan die diepere oorzaken – met het besef dat de effecten dan even op zich laten wachten. Heb je die tijd, dan zou ik die zeker nemen!

 Het is in dit soort situaties soms ook een hele kunst om menselijk te blijven, eerlijk te zijn, ook over slecht nieuws. Keuzes die je in deze stap maakt, hoe je ze uitlegt en vooral ook de manier waarop je ze uitvoert – zijn vaak bepalend voor de houding ten opzichte van de stappen die nog volgen.

Is er nu geen urgent probleem dat je aandacht vraagt? Dan kun je door naar de volgende stap. Maar met de wetenschap dat een calamiteit op elk moment kan opduiken – en je dan dus een nieuwe prioriteit stelt. En het vertrouwen dat je door stap 12 uit te voeren zulke rampen (een legionellabesmetting, een liftbrand, een coronavirus, een schijfcrash) eerder ziet aankomen en als ze zich voordoen effectiever en met meer zelfvertrouwen kunt handelen.

Stap 2. Quick wins zoeken en pakken

Noem ze urgente kansen. Die verbeteringen waar iedereen het al tijden over heeft, die eenvoudig zijn door te voeren, maar waar je tot nu toe geen tijd voor dacht te hebben of veel discussie over was.

Quick wins verzilveren leveren direct meerwaarde op. Ze leiden bijvoorbeeld tot hogere kwaliteit of kostenbesparing, zonder veel te investeren of lange implementatietrajecten.

Maar ook veranderkundig doen ze veel. Door ideeën die leven snel uit te voeren, de resultaten te delen en in het grotere kader van deze 12 stappen te plaatsen creëer je momentum om die reis samen te vervolgen.

En op de successen kun je direct voortbouwen door te vertellen hoe ze in de visie passen en welke voordelen aandacht voor continu leren en verbeteren heeft. Niet theoretisch, vaag en conceptueel, maar heel concreet. Dat verhaal hoef je ook helemaal niet zelf te vertellen. Dat kunnen je collega’s en/of cliënten die het idee hadden en de positieve effecten ervaren veel beter dan jij.

Stap 3. Blokkades voor (betere) dienstverlening ontdekken

Zijn je grote problemen uit de wereld en heb je de eerste kleine successen behaald, dan is het tijd om structureler te kijken naar wat de blokkades zijn om de kwaliteit van je bedrijfsvoering verder te vergroten.

Die vind je vaak niet in één keer. De kunst is om dóór te vragen: Hoe komt het dat …? En die vraag meerdere keren achter elkaar te stellen. (In Lean wordt het om die reden zelfs als een techniek aangeleerd.[iii])

Persoonlijk denk ik niet dat die methode op zichzelf kan staan. Je krijgt mogelijk heel verschillende antwoorden als je de vraag aan verschillende mensen stelt. Dat kan allemaal waar zijn, maar vaak is een analyse ook gekleurd. Door eigenbelang, of het perspectief van een vakgebied of de functie die iemand heeft.

Oplossingen kunnen dan zijn een integrale analyse te maken en die vervolgens te delen en bij te stellen. Als je verzamelende oorzaken als hypothese beschouwt kun je vervolgens data verzamelen om te kijken of verschijnselen inderdaad samenhangen. Causaliteit aantonen is vaak overigens een stuk moeilijker (sommige filosofen zeggen zelfs dat dat volkomen onmogelijk is), maar statistische analyses kunnen zeker helpen om hier meer kijk op te krijgen.

Stap 4. Een mentaliteit van excellente service ontwikkelen

Geen krachtiger basis voor continue verbetering dan een gezamenlijke ambitie je maatschappelijke functie excellent te vervullen.

Die ambitie heeft iedereen, zeg je? Ja, inderdaad veel mensen willen het goede doen, als het erop aankomt. Maar daar zijn wel een paar problemen bij.

Wat het goede is, wordt namelijk sterk gekleurd door eigen waarnemingen en het waardenstelsel en referentiekader dat je meeneemt. De vergaande taakverdeling en specialisatie in onze hedendaagse organisaties leidt ertoe dat die verregaand van elkaar kunnen verschillen binnen één organisatie.

Niet in de laatste plaats komt dat door een constante en hoge druk om te presteren. Die kan leiden tot een tunnelvisie gericht op de eigen resultaten (jaarrekening, salarisbetaling, project deadlines), waardoor nauwelijks plaats is voor een gemeenschappelijke focus op wat goed is voor de klant.

Een gezamenlijke mentaliteit ontwikkelen vraagt dat je steeds terug gaat naar de basis van je bestaan: de maatschappelijke functie die je vervult en de ‘doelgroep’ die je daarmee dient.

Ik benoem dat bewust zo en in deze volgorde, omdat maatschappelijke instellingen in mijn visie primair een maatschappelijk taak hebben. Deze is wettelijk verankerd. En dus gebaseerd op democratische besluiten. Het is een rol waar we samen voor gekozen hebben die zo te organiseren.

In de uitvoering gaat het echter om cliënten. Individuele huurders, patiënten, daklozen (om er maar een paar te noemen). Hen de zorg (behandeling, verzorging, begeleiding en/of onderdak) bieden waar ze recht op hebben is je kerntaak. De manier waarop je doet is een individueel proces, een interactie tussen je medewerkers en die cliënten.

Waarbij je dus soms merkt dat het systeem dat is gemaakt niet werkt. Enerzijds heb je dan de verantwoordelijkheid te kijken wat buiten die lijntjes wel kan, vind ik. Zonder daarmee de instelling als geheel in gevaar te brengen en dus in overleg met de stakeholders.

Anderzijds stel je dan het systeem ook ter discussie, mag ik hopen. Want als je merkt dat de regels niet werken in de geest van wat we willen bereiken – dan moet er iets veranderen.

Als je er zo tegenover staat, ben je denk ik een eind op weg naar die mentaliteit van excellente service.

Stap 5. Transparant zijn over wat moet en mag, welke spanningen dit oplevert en hoe je hiermee omgaat

Een mentaliteit is een soort betekenis, een zin van bestaan, een basis onder de uitvoering van het dagelijkse werk. Die betekenis moet worden gevormd, door erover te praten en de onderliggende waarden te verbinden met wat je dagelijkse doet, dus.

Die vorming heeft voeding nodig, informatie, verhalen. Zodat mensen het erover hebben. Hun eigen invulling eraan geven.

Open en eerlijk zijn voedt dit proces. Houd je dingen achter of verpak je ze in mooie woorden, dan leidt dat ook tot gesprekken bij de koffieautomaat, het prikbord of het rookhok. Maar die gesprekken gaan niet in de richting die je helpt, dat kan ik verzekeren. De betekenis wordt dan meer: wij tegen de leiding. Of: we zullen het wel weer zien. Niet iedereen zal zich daardoor ook in het werk laten leiden, maar het is op zijn minst zo dat het niet helpt.

Stap 6. Een visie ontwikkelen

Met een paar successen op korte termijn, zicht op de onderliggende blokkades en transparant communiceren over hoe het nu gaat, zul je merken dat veel dingen al beter gaan. Mensen komen gemakkelijker ook met ideeën als ze zien dat ze – als quick win – worden overgenomen. Er ontstaat een gemeenschappelijk elan, een wil vooruit te gaan, op zijn minst bij een groep voortrekkers.

Dan is het op een gegeven moment nodig aan te geven hoe het verder gaat. Gezamenlijk ontwikkelen vraagt nu eenmaal om een richting.

De onderwerpen die daar bij horen, lenen zich bij uitstek om het samen over te hebben. En leiden vervolgens tot nieuwe beelden, taal en ambities. Welke onderwerpen zijn dat? Een paar voorbeelden (kijk vooral ook naar je eigen overwonnen problemen, gerealiseerde quick wins en de blokkades in je diagnose):

  • Hoe positioneren we bedrijfsvoering? Wat is onze rol? Wie helpen we waarmee? Hoe zien we of we dat goed doen?
  • Waar doen we het nog niet goed (genoeg)? Wat zijn daarvan de oorzaken?
  • Hoe kijk je daarnaar vanuit jouw perspectief? Welke beeld  ontstaat als we onze visies combineren?
  • Hoe zouden we het willen doen? Wat zou dat opleveren en voor wie, wanneer?
  • Wat is ervoor nodig om dat te bereiken? Zijn er bepaalde stappen (projecten, eenmalige activiteiten) die we daarvoor moeten uitvoeren?

Uiteindelijk loont het om de visie ook uit te werken en te delen. Maar ook hier zit spanning.

Want als je verder gaat zou het zo maar kunnen dat je medewerkers ambitieuzer worden. Een visie ontwikkelt zich – het is geen document (alleen). Dat ontwikkelen zal doorgaan. Geef je daar geen ruimte voor dan loop je het risico dat je kansen mist of blijft steken op een niveau (ver) onder je kunnen.

Stap 7. Een evenwichtig ontwikkelingspoor schetsen

Mensen een visie voorspiegelen leidt altijd nadrukkelijk tot de vraag: hoe gaan we dat bereiken dan? Een deel van je mensen heeft concrete aanwijzingen nodig. Noem het instructies, kaders of opdrachten. Door een vage ambitie te vertalen in het verhaal hoe je het gaat aanpakken, enthousiasmeer je ook hen om hun steentje bij te dragen.

Hoe je dat doet, zegt ook veel over je eigen verandervoorkeuren. In dit verhaal lees je tussen de regels door de mijne. Ik geloof in grote stappen en professionele vrijheid, ik zie veranderen als betekenis geven aan waar je van bent en leren hoe je dingen in de toekomst beter kunt doen.

Maar die mix is voor iedereen anders. En het ontwikkelspoor moet in al die behoeften voorzien. (Ik beschrijf verderop een aantal methoden die je kunt inzetten in elk van deze stappen. Dan kom ik ook even terug op deze verandervoorkeuren.)

Er zijn veel invalshoeken voor wat ik hierboven heel algemeen ‘ontwikkelspoor’ heb genoemd. Welke je kiest hangt natuurlijk sterk af van je diagnose en visie. Verwacht van iedereen die je hierover spreekt – en we hadden al afgesproken dat we hier transparant over zijn – vragen wat het betekent voor hem of haar zelf.

Dat levert soms direct vragen op, die soms voelen als weerstand, maar vaak gewoon zorgen zijn. Zorgen over hoe het verder moet. Met mij, met de organisatie, met mijn collega’s en met onze cliënten. Soms duurt het ook langer voordat die vragen worden gesteld. Zorg dan je dan in de buurt bent.

Om nog eens geduldig uit te leggen wat je eerder bedoelde. En om door te vragen op die zorgen en afwijkende visies. Want die zullen je veel leren over wat ‘een evenwichtig ontwikkelspoor’ is. Waarop je al je collega’s kunt meenemen. En waarop ze jou vervolgens gaan verbazen met nieuwe ideeën en snelle verbeteringen. (Dat zijn de momenten die komen als je dit goed doet. Het zijn voor mij vaak de meest waardevolle en bevredigende momenten in mijn opdrachten.)

Ik noemde eerder al onderzoek naar wat organisaties over het algemeen succesvoller maakt. Kwaliteit van leiders en medewerkers staat in die lijstjes vaak bovenaan. Daar zou ik rekening mee houden in het ontwikkelspoor dat je schetst.

Stap 8. Projecten en activiteiten benoemen

Nog een stapje concreter is precies aangeven welke activiteiten en projecten je gaat doen om tot verbeteringen te komen. Dat onderscheid maak ik bewust.

Activiteiten zijn de dingen die je snel concreet kunt gaan doen. Vervlecht ze zoveel mogelijk met het dagelijks werk, dan worden ze snel routine. Door goed te kijken wat werkt en niet werkt, en gaandeweg te verbeteren, kun je in korte tijd veel leren als organsatie. Soms ongemerkt, omdat de stapjes steeds sneller gaan.

Ik gebruik als voorbeeld vaak het werkoverleg (maar het geldt ook voor mt’s). Als dat nu formeel – en misschien moet ik wel zeggen directief – verloopt (en dan bedoel ik: met een sterke voorzitter, een vooraf vastgestelde agenda, notulen en een actielijst met einddata) dan is de kans groot dat deelnemers daar gefrustreerd aan deelnemen. Ik start liever elk overleg met een check-in (zodat je elkaar vooreerst even persoonlijk ziet), het inventariseren van belangrijke punten (wat ook tot een agenda leidt, met veelal dezelfde punten, maar vaak anders geformuleerd en in een andere volgorde) en alleen het afspraken van een volgende actie (want elke planning is onbetrouwbaar en met een einddatum creëer je alleen maar druk die contraproductief werkt. Je zult zien dat in de check-out mensen veel ontspannener zijn, en tevreden over het resultaat.

Andere activiteiten zijn eenmalig, maar betrekkelijk overzichtelijk. Ze zijn door één of enkele personen uit te voeren en leiden direct tot verbetering (die je weer volgt om te kijken of wat je dacht ook uitkomt). Je voegt twee teams samen of vervangt een leidinggevende. Daar heb je geen project voor nodig.

Relatief grote en vooral technische veranderingen zijn soms ook nodig. Dat zijn de projecten. Als je de inzet van personeel wilt verbeteren, moet je soms een roostersysteem vervangen (ik noem maar wat). De informatievoorziening verbeteren vraagt om een datastrategie en een BI-systeem. Dat zijn echte projecten: je werkt onder architectuur in stappen toe naar een (steeds) beter ondersteunend systeem.

Ook in projecten kun je vaak in kleinere korte fasen werken. Elke fase heeft een duidelijke focus en je krijgt gaandeweg meer zicht op wat het systeem kan en moet doen. Ik ben een grote voorstander projecten zo uit te voeren. Maar de praktijk leert ook dat het niet altijd zo kan (hoewel anderen daar van mening over verschillen).

Stap 9. Prioriteren

Elk overzicht van activiteiten en projecten dat je maakt, bevat teveel dingen om tegelijk uit te voeren. Vermijd de verleiding om alles in de tijd uit te zetten. Het kost je veel tijd en volgende maand moet je het opnieuw doen.

Kijk liever wat je nu direct de meeste waarde op gaat leveren. En ga daar een maand mee aan de slag. Het liefst één ding. Er gaat ook veel tijd en aandacht verloren in het schakelen. Focus is een belangrijke sleutel tot succes.

Soms ligt een duidelijke volgorde voor de hand. Daar zijn verschillende redenen voor:

  • Sommige ontwikkelingen hebben meer maatschappelijke en/of ‘bedrijfsvoeringswaarde’. Zet die hoog op de lijst.
  • Sommige ontwikkelingen lijken veelbelovend, maar zijn nog onvoldoende uitgekristaliseerd. Schat het potentieel in en zet het verkennend onderzoek op de lijst.
  • Sommige ontwikkelingen vereisen dat eerst een andere project wordt uitgevoerd.

Een voorbeeld. Een zorginstelling ziet veel mogelijkheden in zorgtechnologie, zoals geautomatiseerde medicijnverstrekking en beeldbellen. Een eerste proef heeft echter uitgewezen dat haar ICT-netwerk de hoeveelheid data niet aankan. Dat sluit aan bij de problemen die medewerkers ervaren. Systemen zijn traag en vallen regelmatig uit. Er wordt eerst een nieuwe technische infrastructuur ontworpen en aangelegd. Parallel wordt wel kennis opgebouwd over de implementatie van zorgtechnologie in de zorgteams, maar de implementatie start pas als het nieuwe ICT-netwerk is gerealiseerd.

Stap 10. Resultaten vaststellen, successen vieren en leren van de ervaringen

In de visie, het ontwikkelspoor en de activiteiten en projecten zijn allerlei resultaten tot doel gesteld. Door te volgen in hoeverre je die ook realiseert, heb je een objectief beeld van hoe de ontwikkeling verloopt. Er zijn een paar goede redenen om dat te doen.

In de eerste plaats benadrukken metingen de richting. Alles wat je meet gaat beter, juist omdat daar de aandacht naar uitgaat. (En alles wat je aandacht geeft groeit.) Het is een deels onbewust proces, maar deels is het ook bewust. Want doelen komen terug in vergaderingen van management teams, het bestuur of de raad van commissarissen. Het is het onderwerp in sollicitatiegesprekken, functioneringsgesprekken en in de Nieuwjaarsspeech.

Ten tweede is het belangrijk, omdat het gevoel – of misschien moet ik zeggen de intuïtie, of de beleving – van hoe de ontwikkeling gaat soms helemaal in lijn is met de werkelijkheid en soms juist helemaal niet. De praktijk is trouwens complexer, want dat gevoel kan nog verschillen per onderwerp, deelgebied of domein. En hoe men daarover denkt verschilt misschien weer per afdeling, locatie of bestuurslid.

Je wilt echt weten hoe je ervoor staat, want alleen dan kun je testen of je hypothesen waar zijn over wat werkt en wat niet om je blokkades op te ruimen. Zodat je – even essentieel – je ideeën over hoe de wereld werkt, kunt bijstellen. Dat is strategisch leren. En dat is nodig om je werkelijk als organisatie door te ontwikkelen.

Ten derde heb je met objectieve resultaten ook de inhoud van je communicatie in handen. Succes kun je dan vieren. En dat moet je ook – als beloning, maar ook omdat je daarmee de verandering versterkt. 

Stap 11. Gebruik ruimte voor innovatie

Zodra je enige ruimte voelt gebruik je die om de basis te leggen voor verdere innovaties. Concreet betekent dat: in gesprek gaan met cliënten en stakeholders hoe je je maatschappelijk taken nog beter kunt uitvoeren. In de vorm van interviews, enquêtes en klantpanels.

Een tweede mogelijkheid is zelfstandig nieuwe kennis en technologie te verzamelen. Door contact te leggen met kennisinstituten, zelf deel te nemen aan wetenschappelijke onderzoeken, pilots te doen met innovatieve leveranciers, beurzen en seminars te bezoeken.

Betrek hier zoveel mogelijk medewerkers bij. Ga altijd samen. Door diverse teams (en soms al koppels) te maken, zie je van elkaar hoe verschillend je kijkt. Dan ideeën uitwisselen leidt altijd tot heel productieve kruisbestuivingen.

De neiging bestaat helaas bij maatschappelijke organisaties om veel aan kennisuitwisseling binnen de eigen sector te doen. Dat is prima voor recht-toe-recht-aan problemen waarvan je een efficiënte oplossing zo over kunt nemen.

Maar ik heb het altijd bijzonder gevonden dat daardoor binnen één sector vaak bepaalde oplossingen voor problemen de overhand krijgen. Voor een echte innovatie moet je je verantwoorden. Veel instellingen nemen dat risico niet. (Er is zelfs een woord voor dat nivellerende effect: institutionalisering.) Daar is zelfs Terwijl soms juist in andere sectoren oplossingen zijn gekozen die heel goed kunnen werken.

Innovatieacties moet je verder niet regulieren. Innoveren is een creatief en vaak rommelig proces. Daarvan een procedure maken, zorgt er vooral voor dat het minder gebeurt.

Stap 12. Toekomstprojecties en scenario’s maken

Met de vorige stappen heb je wisselend naar heden, verleden en toekomst gekeken. Houd je dat een tijdje vol, dan ga je langzamerhand veel verbeteringen zien. Waardoor het proces steeds sterker wordt.

En soms – daar moeten we ook eerlijk in zijn – is er een terugslag. Omdat je financiers anders gaan aanbesteden, omdat je beste manager weg gaat, of omdat (zoals nu in de zorg) de arbeidsmarkt te krap wordt.

Je kunt de toekomst niet voorspellen. Maar je kunt je er wel op voorbereiden. Door ontwikkelingen op één facet van de bedrijfsvoering langjarig door te rekenen en te kijken welke varianten dan ontstaan. Strategische personeelsplanning is zo’n doorrekening. Maar ook de waardeontwikkeling van je vastgoed in relatie tot je financieringsbehoefte kan je nu al zicht geven op taaie problemen in de toekomst.

(Persoonlijk denk ik dat het personeelsprobleem in de zorg deels is ontstaan, omdat onvoldoende vooruit is gekeken. Toen ik vijf jaar geleden als manager in de zorg werkte, beslisten mijn collega’s in het management team nog doodleuk om medewerkers na hun derde tijdelijke contract geen dienstverband voor onbepaalde tijd aan te bieden. Die hebben daar nu spijt van. De mensen die ze lieten gaan zijn vaak naar andere sectoren doorgestroomd.)

De toekomst is niet helemaal door te rekenen – dat creëert een schijnwerkelijkheid, omdat de marges elk jaar verder in de toekomst groter worden. Maar door de onderliggende veronderstellingen te vertalen in verhalen ‘hoe het zou kunnen gaan’, kun je je ook voorbereiden op wat in dat geval nodig zou zijn. Zo een paar mogelijke toekomstbeelden doornemen met elkaar bereidt je in zekere zin voor op alle varianten die je hebt bekeken.

Zie je dan een toekomstbeeld dat werkelijk bedreigend zou zijn of waarvan je geen idee hebt hoe je ermee om zou moeten gaan? (Ik denk direct aan het Coronavirus, dat vandaag – ik schrijf dit op vrijdag 28 februari – onze grens over is gestoken.) Dan kun je voor die situatie een contingency plan maken. Door dat weer te oefenen kun je een ramp niet afwenden, maar wel de schade heel sterk beperken.

Alle stappen relevant

Nu ik alle twaalf stappen heb beschreven  benadruk ik nogmaals dat deze stappen weliswaar een indicatie geven hoe ze zich in de tijd ten opzichte van elkaar verhouden (je start ze min of meer in deze volgorde). Maar ook dat ze vervolgens allemaal relevant blijven.

Dat betekent ook dat je er gaandeweg achter zult komen dat je bij een proces als dit een paar dingen nodig hebt:

  • Grote ambities, want die drive en motivatie heb je nodig hobbels te overwinnen en mensen met je mee te nemen.
  • Een lange adem, want een proces als dit duurt als snel … Nee, ik moet zeggen stopt nooit meer. Het kan altijd beter. Je omgeving gaat alleen nog maar sneller veranderen.
  • Kleine stappen nemen, want dit zijn overzichtelijk en haalbaar. En vele kleine maken een paar grote. Daarom is het ook zo belangrijk regelmatig terug te kijken. Dan zie je pas goed wat je al hebt bereikt. Ook dat is een motivatie om door te gaan.
  • Het staat of valt met de mens. Ja, wat moet ik er verder over zeggen. Ambitieuze, gemotiveerde mensen die scherp zijn op hun eigen kwaliteit en die van anderen, goed kunnen samenwerken, juist omdat ze elkaar waarderen. Dat is de drijvende kracht, achter je hele organisatie en achter het leerproces. (Niet iedere collega zou je op dit moment misschien zo typeren, maar heel veel mensen hebben wel die potentie. En je weet niet wie zich wel en wie niet in de richting gaat ontwikkelen. En, eerlijk is eerlijk, uiteindelijk zal niet iedereen passen en moet je ook afscheid gaan nemen. Op een goede manier, dat wel.)
  • Het helpt enorm dat je kennis hebt over hoe verandering werkt. En dan bedoel ik niet de kennis die hebt opgedaan in een managementopleiding (tenminste de meeste). Daar leer je ‘sturen’, met ‘weerstand’ omgaan en dat elk overleg met een agenda begint. Dat was in de vorige eeuw genoeg. Maar nu is ‘managen’ meer en meer veranderen – en het regisseren van veranderingen. Dat vraagt kennis over mensen en hun interactie in elkaar zitten.
  • Deskundigheid waarmee je kunt kiezen welke middelen in te zetten, wanneer en hoe. Want er zijn veel verschillende methoden en technieken, maar ze gaan niet altijd goed samen (ook al is er één niet uitgesproken beter dan de ander). En vooral: je doet vaak snel teveel. Waardoor de mensen het niet meer goed weten en cynisch worden over weer een nieuw project.
  • Leveranciers en adviseurs die je visie en ambities delen en een kwaliteit leveren die hoger is dan de jouwe, zodat ze geen bottleneck worden voor de ontwikkeling van jouw organisatie, maar integendeel, voortdurend bijdragen in je groei.

Wat kun je gebruiken?

Tenslotte noem  ik een paar concrete technieken die je zou kunnen gebruiken in de stappen die ik hierboven heb genoemd:

  • Met een contextanalyse in de vorm van een causaliteitendiagram – of  in een iets andere vorm Systeemdynamica – breng je oorzaken en gevolgen in kaart. Je zult vaak zien dat een bepaald verschijnsel meerdere,soms elkaar tegenwerkende oorzaken heeft. Vaak is er ook cyclisch effect, een vicieuze cirkel die zichzelf versterkt. Nogal logisch dat het oplossen van een probleem niet altijd simpel is.
  • Met een Theory of change kun je goed laten zien welke maatschappelijke impact je wilt bereiken. Door dat te combineren met Strategy mapping, kun het ook heel zichtbaar maken wat je bedrijfsvoering hierin bijdraagt (en dus ook waar daar de blokkades zitten en wat je zou kunenn doen om ze op te lossen).

Over de Theory of Change, wat je deze kan brengen en hoe je haar toepast, schreef ik eerder dit inmiddels veel gelezen artikel.

  • Strategische monitoring noem ik het proces waarmee je steeds weer in beeld brengt of je de resultaten haalt die je wilt halen en onderzoekt waarom lukt wat lukt en wat blokkert wat niet lukt. Zo leer je steeds beter wat werkt en niet werkt en werk je gericht aan het continu verbeteren van de kwaliteit van je bedrijfsvoering.

Over strategische monitoring schreef ik recent twee artikelen. Dit is de link naar het eerste. Hier lees je het tweede.

  • Er is veel onderzoek gedaan naar wat organisaties succesvol maakt. In de volgende boeken zijn zulke onderzoeken beschreven: The 5th discipline, Good to Great en Maak van je bedrijf een TOPorganisatie! Wat ze gemeen hebben is dat je steevast de kwaliteit van leiderschap en van medewerkers hoog in de lijstjes ziet eindigen. Daar begint het mee!

Van het boek Maak van je bedrijf een TOPorganisatie! schreef ik eerder een boekbespreking.

  • Op verandermanagement zijn de laatste 30 (?) jaar veel visies ontwikkeld. Hier ook maar even drie van de beste. De Caluwe en Vermaak schrijven jaren geleden al de eerste versie van Leren veranderen. Inmiddels is het een standaardwerk. Zij herkennen verschillende verandervoorkeuren, die zij met kleuren aanduiden. Ofwel: verandert er iets als je belangen bij elkaar brengt (geel), planmatig implementeert (blauw), mensen prikkelt (rood), mensen laat leren (groen) of spontane evolutie helpt (wit)[iv]. Thijs Homan wees mij bijvoorbeeld op de vier verandersituaties die je vindt als je de dimensies gepland versus spontaan en monovocaal versus polyvocaal combineert[v]. Willem Mastenbroek herinner ik me als de meest pragmatische van dit drietal. De factoren die vooral bepalen of veranderingen succesvol verlopen zijn volgens hem: het juiste evenwicht tussen sturing en zelforganisatie; en een duidelijke focus op resultaten[vi]. (Nu ik dat zo teruglas concludeerde ik dat ik aan dit simpele model veel van mijn interventies heb ontleend.)
  • Een aanpak voor het iteratief (door)ontwikkelen van je organisatie vind je bij filosofieën en methodes als Scrum, Agile, Lean, Lean Startup etc.
  • Als voorbeeld van een verandering die je eenvoudig in het werk kunt doorvoeren gebruikte ik zonet de opzet van het werkoverelg veranderen. Wil je daar meer weten dan kun je bijvoorbeeld even kijken naar Holacracy. In deze boekbespreking ga ik ook in op overlegvormen en hoe je overleg structureert.
  • Met het Servqual model kun je je dienstverlening verbeteren door precies te analyseren waar de kloven zitten tussen wat je cliënten willen en wat jij levert. Je kunt dit gebruiken als maatschappelijk organisatie naar je klanten. Maar het is in de context van bedrijfsvoering ook bruikbaar om na te gaan waar de kloof zit tussen de ondersteuning die je collega’s in het primair proces verwachten (beter kan ik zeggen: die hen helpt voor cliënten zoveel mogelijk waarde te creëren).

Conclusies

Organisatieverandering is niet rechtlijnig, zit vol spanningen en is complex. Werken aan het vergroten van je maatschappelijke waarde is bovendien een proces dat nooit stopt.

Toch kun je in het initiëren, monitoren, doorzetten daarvan wel degelijk verschillende stappen  onderscheiden. Stappen die je op een handige manier achter elkaar moet starten en elk hun waarde toevoegen aan je ontwikkelproces.

Door op deze manier je bedrijfsvoering steeds verder te verbeteren zul je merken dat je steeds meer ‘in control’ komt. In de betekenis van: het vertrouwen krijgen en houden dat je maximale impact hebt voor je cliënten; onderstreept door tastbare resultaten.

Tenslotte

Tot slot nog enkele kanttekeningen.

Professionals

Ten eerste heb je wellicht gemerkt dat ik in dit artikel niet zo ben ingegaan op de inhoudelijke aspecten van bedrijfsvoering. Die per sector ook sterk kan verschillen.

Binnen woningcorporaties bijvoorbeeld is de financiële huishouding complex door het belang van de waarde van de woningen die men in bezit heeft. Corporaties zijn voor een belangrijk deel vastgoed exploitanten, die op die portfolio moeten sturen, verantwoordelijk zijn voor een juiste waardering en een waardeontwikkeling op de (heel) lange termijn.

In de ouderenzorg wordt de complexiteit deels bepaald door de financieringsstromen. Ze ontvangen hun geld van zorgkantoren, ziektekostenverzekeraars en gemeenten, die vaak jaarlijks een nieuwe aanbesteding uitschrijven en vaak verschillende vormen van verantwoording eisen. In de sector welzijn zijn het weer de relatief kleine projecten die vaak individueel en heel verschillend gefinancierd zijn.

Dit soort inhoud laat ik graag aan professionals over, net als ict, facilitair en HR. Ik heb de nodige ervaring op elk van die gebieden (en meer). En ik waardeer hun kennis en de ambitie op hun eigen terrein. Waar ik me regelmatig wel over verbaas, is de moeite die het kost om samen proces- en afdelingsoverstijgende problemen op te lossen. Dat is waar mijn waarde ligt: in de integrale analyse, het gericht verbeteren en het faciliteren van de multidisciplinaire aanpak die daarvoor nodig is.

Een tweede reden daarvoor is dat ik dit soort vraagstukken vooral interessant vindt vanuit het perspectief van management en bestuur. Hoe maak je daadwerkelijk zoveel mogelijk gebruik van de professionele kennis, ervaring en vaardigheden die je als organisatie in huis hebt. Onder meer door te weten hoe zelforganisatie werkt en wat je hieraan als leider kunt en moet toevoegen.

Organiseren is taken verdelen èn de integraliteit waarborgen. In die ‘coördinatie’ heb je als leider zelf een rol. Nog veel mooier is het als je in de structuur en routines van een organisatie de besturing inbouwt. En wel op zo’n manier dat die gaandeweg zichzelf steeds beter maakt.

Ter inspiratie verwijs ik je naar het boek Holacarcy van Brian J. Robertson Hier lees je mijn boekbespreking.

Een derde en laatste kanttekening over mijn – en ook jouw – eigen rol daarin: het helpt enorm als je weet hoe je zelf staat ten opzichte van doelen van een organisatie, je waarden over hoe een organisatie zou moeten werken en hoe je staat tegenover veranderen.

De volgende succesfactor is effectief te zijn in je interactie met anderen. Pas dan kun je verwachten dat je optimaal bijdraagt aan de wereld om je heen.

Daar draag ik graag allemaal een beetje in bij. Door kennis te verzamelen, toegankelijk te maken en te delen. Dat is niet zo moeilijk. Ik heb een fascinatie voor mensen en gemeenschappen. Vervolgens help ik mensen die kennis te kiezen en praktisch toe te passen, die hen op een gegeven moment een stapje verder helpt.

Wil je samen zo’n uitdaging oppakken? Graag!


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De 12 stappen die ik heb besproken pas ik – het liefst allemaal – toe in mijn opdrachten.


[i] https://nl.wikipedia.org/wiki/Management

[ii] https://www.intermediair.nl/vacature/4c864c2f-dc2f-478d-aa2e-5a0cd9e93791/manager-bedrijfsvoering-lid-mt-woningbedrijf-velsen?utm_source=Indeed.nl&utm_medium=organic&utm_campaign=aggregator-organic&utm_term=indeed-organisch&utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.indeed.nl%2F

[iii] https://en.wikipedia.org/wiki/Five_whys

[iv] https://www.twynstraguddekennisbank.nl/sites/default/files/fig.%20Er%20verandert%20iets%20als%20je.png

[v] https://partner.bol.com/click/click?p=2&t=url&s=37773&f=TXL&url=https%3A%2F%2Fwww.bol.com%2Fnl%2Ff%2Forganisatiedynamica%2F30493314%2F&name=Organisatiedynamica

[vi] https://partner.bol.com/click/click?p=2&t=url&s=37773&f=TXL&url=https%3A%2F%2Fwww.bol.com%2Fnl%2Ff%2Fverandermanagement%2F38306396%2F&name=Verandermanagement%2C%20Willem%20Mastenbroek

Plaats een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.