Rapport AWTI: Verspreiding – De onderbelichte kant van innovatie

In het najaar van vorig jaar bracht de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI) een rapport uit over de vraag hoe gemakkelijk innovaties zich in Nederland verspreiden. En of de voorwaarden hiervoor op orde zijn en wat daarbij de rol is van de regering en de overheid.

Rapport Verspreiding, De onderbelichte kant van innovatie van de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie

Dit onderzoek is om meerdere redenen interessant. In de eerste plaats staan in het rapport heel mooi de dilemma’s en beperkingen waarmee je te maken hebt als je onderzoek doet naar innovaties. De uitkomsten zijn soms moeilijk te interpreteren – laat staan te kwantificeren – waardoor het bijvoorbeeld moeilijk is vergelijkingen te trekken met andere landen of in de tijd. Dat is vooral zo met maatschappelijke vernieuwingen en het is meer het geval in de verspreiding van innovaties, dan in de onderzoeks- en ontwikkelfase.

Uiteindelijk kiezen de onderzoekers ervoor aan de hand van casussen van heel verschillende innovaties na te gaan wat de blokkades voor verspreiding zijn. En die blijken per innovatiesysteem (sector, keten, regio) fors te verschillen.

Er is dus een rol te spelen door de overheid. Die blijkt de verspreiding van innovaties veel minder te ondersteunen dan de initiële ontwikkeling ervan, zowel aan de aanbodzijde als door het stimuleren van de vraag of het creëren van de juiste omstandigheden (in de vorm van nieuwe regelgeving bijvoorbeeld of andere vormen van financiering).

Hoewel het rapport gericht is op de vraag wat de overheid kan doen, biedt het voldoende aanknopingspunten om je eigen innovaties en de verspreiding ervan eens vanuit heel andere perspectieven te bekijken. Zo kun je meer zicht krijgen op het innovatiesysteem waar je zelf deel van uitmaakt en daarin de belemmeringen beter herkennen en uiteindelijk werken aan het wegnemen daarvan.

Dit is de link naar het rapport.

Wat is innovatie?

Samenvatting

  • Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
  • Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
  • In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
  • Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.

Introductie

Eerder dit jaar deed ik marktonderzoek naar mijn nieuwe programma voor maatschappelijke organisaties die sneller willen innoveren [1]. Als globale leidraad voor de telefonische interviews had ik een aantal open vragen bij de hand over innovatie, innovatiecoaching in het algemeen en mijn programma in het bijzonder.

Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’

Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.

Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:

  • Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis of technologie.
  • Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
  • En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan innovatie?

De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.

Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.

Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.

Wat leer je in deze blogpost?

In deze blogpost leer je het volgende:

Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.

Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw innovatieproces je wilt verbeteren.

Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.

Voor wie is deze blogpost geschreven?

Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.

(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)

Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing die daarvoor nodig is.

Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.

Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen jouw organisatie.

Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.

Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.

Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!

Wat is innovatie? Een definitie

Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?

Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende betekenissen en interpretaties.

Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie, dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.

Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’ [2]

Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit afleiden.

Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:

1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.

2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.

3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.

Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.

Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.

Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel duurder dan begroot …

En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van nucleaire reactoren?

Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de Jeugdzorg?

Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten (solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op zijn minst deels politiek gefundeerd.

De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.

definitie van innovatie

4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.

5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.

In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase en een implementatiefase.

In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop een antwoord moet komen.

De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.

Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder toegepast kan worden.

Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.

Deze start met het bedenken van een strategie hoe je dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).

En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.

En waarin lang niet alles aan te sturen is.

Nog even over het innovatieproces

Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat is niet direct wat ik in gedachten heb.

Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug te herleiden.

Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe dit werkt te delen.

Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.

Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.

Nog een paar kenmerken van innovatie

Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven, maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het lijstje hierboven even door):

6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde toevoegt.

Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen. Innovatie is een continu proces.)

7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken. In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.

Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.

Ik zal wat voorbeelden geven.

De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms voor het uitwisselen van kennis [3].

Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]

Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe contacten te onderhouden.

Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf ik verderop in dit artikel.

8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.

Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.

Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.

(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op dezelfde gemakkelijke manier regelen.)

Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.

Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)

En nu even praktisch. Wat kun je ermee?

Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?

De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]

Wat is jouw innovatieprofiel?

Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:

  • Kennis en technologie. Welk fundamenteel en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op? Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe kennis binnen de organisatie?
  • Klant en maatschappij. In welke maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien? Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
  • Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
  • Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom gekomen? En hoe gaat het dan verder?
  • Implementatiestrategie. Hoe zet je als organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe methoden en managementsystemen in?
  • Implementatie-uitvoering. Welke implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de implementatie?

Innovatie als uitkomst

Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als resultaat, als uitkomst:

Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?

Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of andersom natuurlijk.

Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo van innoveren wilt vergroten.

Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’

Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen, heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal te versnellen.

Voor je begint daarom de volgende tips:

  • Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
  • Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
  • Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.

Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag

Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep richtte het in en testte het.

Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones) in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes zouden kunnen maken.

Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.

In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid. In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)

Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.

Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen bereiken wat we voor ogen hadden.

Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:

  • Ze geloofden in de nieuwe technologie en hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners van het centrum en hun familie.
  • Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
  • Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste met het ECD aan de slag te gaan.

Hoe verzamel je informatie?

Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en van individuen.

Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.

Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.

je innovatieprofiel onderzoeken

Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak heeft ook grote nadelen.

Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.

In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.

Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.

En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.

Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.

(Over wat werkconferenties zijn, wat ze je kunnen opleveren en hoe je ze aanpakt schreef ik eerder deze blogpost.)

Let op! Onderzoeken = veranderen

Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.

Het feit dat je als bestuurder of manager gaat onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.

Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn volgens mij deze:

Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je het belangrijk vindt.

Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen elkaar versterken).

Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.

Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]

Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:

Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.

Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.

Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.

Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.

Tenslotte

In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de wedervraag kwam: Wat is innovatie?

De definitie van innovatie en mijn toelichting van het innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.

Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.

Het bepalen van het innovatieprofiel – van je organisatie, van teams en van individuen – is één van de eerste dingen die we doen in mijn programma voor het versnellen van innovatie binnen maatschappelijke organisaties.

Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.

In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te vergroten.

Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt plaatsen.

Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.


Noten:

[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.

[2] Deze definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’ van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies (nr. 47; 6 September 2010).

Ik vond dit artikel toen ik onderzoek deed naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden en gebruikte deze definitie als basis voor mijn studie daarnaar. De originele formulering is:

‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’

[3] Meer informatie over het beleid dat de rijksoverheid voert op het gebied van innovatie vind je hier. Informatie over de topsectoren vind je hier. Voor informatie over subsidiemogelijkheden kun je deze site gebruiken.

[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.

[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.

Van dit boek schreef ik een uitgebreide boekbespreking op deze blog.

[6] Leiderschap is misschien wel de belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.

Gezag komt weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.

Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.


Designed by studiogstock / Freepik

Boekbespreking: Deep Work (Cal Newport)

Vandaag twee jaar geleden zat ik samen met Judith in haar kleine werkkamer van haar faculteit in Heerlen. Via Skype nam Noks deel aan het gesprek.

Na een korte opening kreeg ik het woord. Ik had een klein half uur om mijn onderzoek te verdedigen naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafde volwassenen en nog eens een half uur om een aantal pittige vragen te beantwoorden.

Na een minuut of vijf op de gang wachten, bracht Judith mij het goede nieuws: ik was geslaagd voor mijn master implementatie- en changemanagement.

De maanden voorafgaand aan dat moment kan ik me nog goed herinneren. Ik las veel wetenschappelijke literatuur en sprak vervolgens voor mijn eigen onderzoek hoogbegaafden en hun directe leidinggevende of een collega of zakenpartner. En dat was al super interessant.

Maar ik heb toen ook ervaren hoe het voelt om gedurende langere tijd geconcentreerd te werken aan – in dit geval – mijn thesis. Ik heb gelukkig de luxe dat ik periodes van werk kan afwisselen met (bijvoorbeeld) studie. Die periodes twee jaar geleden, van enkele dagen en soms weken heel geconcentreerd alleen aan mijn thesis werken, leverden in korte tijd veel resultaat op èn gaven heel veel energie.

Deep work

Het is wat Cal Newport deep work noemt: ‘Professional activities performed in a state of distraction free concentration, that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate.’

Deep Work by Cal Newport

In zijn gelijknamige boek onderzoekt hij het fenomeen verder en geeft hij praktische tips hoe je deze vaardigheid kunt vergroten.

Dat is belangrijk volgens hem en wel om drie redenen.

Ten eerste is deep work waardevol. Het is nodig om te leren en zo nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven. En vervolgens een bijdrage te leveren, producten te maken van hoog niveau.

De tweede reden is dat het zeldzaam is. In onze hedendaagse kantoortuinen is het nagenoeg onmogelijk je diep te concentreren zonder regelmatig gestoord te worden. We worden voortdurend afgeleid – door die collega die een praatje maakt, onze telefoon, e-mail. En het is de weg van de minste weerstand om daaraan toe te geven. (Dus doen we dat meestal.) Het is steeds meer de techniek die ons omringt, die zo in zekere zin ons leven bepaalt.

'In the absence of clear indicators of what it means to be productive and valuable in their jobs, many knowledge workers turn back toward an industrial indicator of productivity: doing lots of stuff in a visable manner.' (Deep Work, Cal Newport, pag. 64)

Ten derde is deep work betekenisvol. Het stelt je in staat aandacht te geven aan wat echt belangrijk voor je is. Het brengt je in een ‘flow’ waardoor je de tijd vergeet, heel veel werk verzet en na gedane arbeid toch energiek bent. Deze werkhouding past bovendien bij vakmanschap: je vindt betekenis in het werk zelf en hebt niet voortdurend oog voor de resultaten, waardoor je juist wordt afgeleid van doen wat nodig is voor goede kwaliteit.

Vier regels

Op basis van gesprekken met practitioners en zijn eigen routines geeft Newport vervolgens vier ‘regels’ om je deep work vaardigheden te vergroten.

Doe het gewoon. Er is geen andere weg naar deep work dan het je voor te nemen en vervolgens gewoon te gaan doen. Dat lukt in het begin misschien niet langer dan een uur per dag. Maar houd je vol, dan passen je hersenen zich aan en wordt het elke keer een beetje gemakkelijker.

Een heel duidelijke focus op wat je wilt bereiken en eigen rituelen dragen hierin bij. Stel duidelijke doelen, meet de resultaten en stuur je eigen routines bij als die zich niet goed ontwikkelen.

En zorg tenslotte voor voldoende downtime. Die geeft je ruimte om spontaan op ideeën te komen en geeft je  nieuwe energie. En die tijd is helemaal niet weggegooid, omdat een uur of vier deep work in één dag echt wel het maximum is.

Omarm verveling. Verleidingen vormen de grootste vijand van deep work. We staan er de hele dag bloot aan. De kunst is er niet aan toe te geven. Dat is te leren, maar kost tijd.

Het is dan heel improductief om vervolgens in je vrije tijd op allerlei prikkels te reageren of in elk loos moment direct afleiding te zoeken. Staan we even in de rij te wachten, dan pakken we facebook erbij. Daarmee doen we alle inspanning van de rest van de (werk)dag weer teniet. Dat zijn de momenten dat je de verveling toe moet laten.

Andere technieken zijn: deadlines gebruiken om heel productief te zijn en zo ook dus voldoende vrije tijd te hebben (om dan te kunnen niksen); vrije tijd gebruiken om bewust en onbewust na te denken over een zakelijke vraagstuk; en je geheugen trainen – want dat vraagt een enorm concentratievermogen.

Stop met social media. Facebook kwam zonet al even ter sprake. Ze vraagt – net als Twitter, LinkedIn en al die andere tools – voortdurend kort om aandacht. Alle social media zijn dan ook dodelijk voor je concentratievermogen.

Newport’s pleidooi is er helemaal mee te stoppen. Maar hij beseft gelijkertijd dat deze instrumenten zakelijk ook veel kunnen brengen en maakt dan ook een voorbehoud voor dat gebruik dat grote verliezen voorkomt of tot heel grote voordelen leidt.

Gebruik je social media toch, ga er dan vooral heel voorzichtig mee om. Het is shallow work. Als dat moet gebeuren, plan je het in en houd je je aan de eindtijd.

‘The task of a craftsman (-) "is not to generate meaning, but rather to cultivate in himself the skill of discerning the meanings that are already there. This frees the craftsman of the nihilism of autonomous individualism, providing an ordered world of meaning.’ (Hubert Dreyfuss en Sean Dorrance Kelly; geciteerd in Deep Work van Cal Newport, pag. 88.)

Drain the shallows. Die aanpak geldt ook voor alle andere oppervlakkige afleidingen. De auteur noemt schrijvers en wetenschappers die bewust heel slecht bereikbaar zijn. Zelf behoudt hij zich in zijn automatische reply op je e-mail het recht voor, alleen te reageren op concrete vragen waar hij zelf betekenis in ziet.

Belangrijke boodschap

Cal Newport’s Deep Work heeft een belangrijke boodschap: je kunt zoveel meer bereiken en betekenen als je je weer leert concentreren. Hij illustreert dat met tal van voorbeelden van mensen die dat op een succesvolle manier in de praktijk brengen.

Terecht maakt hij een voorbehoud. Want niet elk werk is alleen gebaat bij diepe concentratie. En niet iedereen ervaart die staat als plezierig en vervullend.

Voor degenen dat wel zo zien geeft de auteur inzicht in de factoren die deep work bevorderen en hij waarschuwt ons daarbij vooral tegen onszelf. Want er liggen verleidingen op de loer en daar geven we maar wat graag aan toe.

De regels die de auteur geeft komen dan ook wat obligaat over. Ik denk dat veel mensen wel weten dat multitasken echt niet bestaat. En dat voortdurende afleidingen je niet productiever maken.

Is het dan voldoende om als eerste regel te geven het toch maar gewoon te gaan doen?

Persoonlijk denk ik dat er geen alternatief is. Newport’s regels en rituelen kunnen misschien helpen. Maar het komt toch vooral op jezelf aan. De sleutel daarvoor zou inderdaad wel eens kunnen liggen in het besef (en als je goed nadenkt wie weet ook wel de ervaring) wat het je kan opleveren.

Leiderschap voor innovatie

In hoeverre zijn deze lessen relevant als je kijkt naar het versnellen van innovatie? Mij dunkt dat ze heel relevant.

Weliswaar bestaat innovatie soms uit een plotseling inzicht of idee en soms uit in je team tot een uitwerking komen. Maar veel onderdelen van het innovatieproces vragen ook gewoon om geconcentreerd werken. Om kennis of technologie goed te doorgronden. Om goed te analyseren wat het maatschappelijke probleem of de klantvaag precies is. Om een protype te bouwen en net zo lang te prutsen tot het werkt. En om de strategie te bedenken en uit te werken waarmee die innovatie opgeschaald kan worden.

Wil je als bestuurder of manager je organisatie innovatiever maken, stimuleer dan je medewerkers hun deep work vaardigheden te ontwikkelen. En ondersteun hen met een werkomgeving en organisatiestructuur die dat mogelijk maken.

Veel geleerd

Dat eerste half jaar van 2017 waarin ik werkte aan mijn onderzoek heeft me weer eens geleerd hoe krachtig deep work is. Het is geen garantie dat het altijd lukt – daarvoor zijn de verleidingen soms te sterk. Maar uit eigen ervaring kan ik zeggen dat het bestaat, dat het een heel prettige manier van werken is en dat het je ongekend hoge productie oplevert.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland
Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers

Sinds begin dit jaar bied ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders over te sparren.

Dit programma is nog volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich verder ontwikkelt.

Meer weten? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  

Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar lang niet alle organisaties kunnen dat goed.

Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.

Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!

Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?

En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.

Continue transformatie

Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een continue transformatie van een organisatie.

Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te kijken:

  • De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
  • De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
  • Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.

Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers
FacebookTwitterLinkedInPinterestEmailDelen

Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.

Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.

Innoveer je organisatie!

Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.

Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!

Wil je meer weten over mijn nieuwe aanbod? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  


Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Paradoxen in leiderschap bij innovatie

Vandaag ontving ik weer zo’n inspirerend mailtje van Dorie Clark. Dorie is een ‘recognized branding expert’. Ben je geïnteresseerd in persoonlijke marketing, dan kan ik je haar boeken Entrepreneurial You, Reinventing You and Stand Out, van harte aanbevelen.

Het bericht van vandaag ging over spreken in het openbaar. Een belangrijke vaardigheid om jezelf in de markt te zetten. Of je nu entrepreneur of intrapreneur bent.

Ter onderbouwing stuurde ze een link mee naar de samenvatting van het onderzoek dat The Center for Talent Innovation (CTI) deed naar leiderschapspotentieel. Een centraal concept in dat werk is executive presence.

Het zijn juist vaak vrouwen en mensen uit minderheden die dit minder schijnen te hebben, waardoor hun talent minder dan zou kunnen gezien en benut wordt. Mooi en relevant onderzoek, dunkt me.

Een belangrijke conclusie in het onderzoek van CTI: ‘Leadership roles are given to those who also look and act the part.’ En inderdaad: great speaking skills wordt door de meerderheid van respondenten genoemd als één van de kenmerken van leiderspotentieel (door 60% met betrekking tot mannen en door 63% met betrekking tot vrouwen). En daar kan ik me zo van alles bij voorstellen.

Leiderschap voor innovatie

Nu heb ik me de laatste jaren in innovatie verdiept. Ook daar speelt leiderschap naar mijn mening een essentiële rol.

Innovatie is te organiseren, is mijn ervaring. Je doet het door een context voor vernieuwing te creëren. Een goede organisatiestructuur te bedenken. Open en inspirerende werkruimten ter beschikking te stellen. Bureaucratie te bestrijden.

Je doet het daarnaast door aandacht te besteden aan menselijke factoren. Door een grote verscheidenheid aan mensen aan te nemen. Door mensen voortdurend uit te dagen en ruimte te geven voor creativiteit en nieuwe ideeën. Door het levende voorbeeld te zijn van een cultuur van continu leren.

Maar context en mensen richten op innovatie gaat niet vanzelf. Het begint met leiderschap. Een visie op vernieuwen, ruimte geven om daaraan zelf invulling te geven en de vinger aan de pols houden of ondersteuning nodig is. En die zonder dralen geven. Dat is in het kort waar het op neer komt.

Spanning

Wat voor leiderschapskwaliteiten vraagt dat?

Natuurlijk intellectuele vermogens. Om een markt als systeem te doorzien en een strategie te ontwikkelen om daarin voortrekker te worden, bijvoorbeeld. Om de nieuwe technologie te begrijpen en je te verplaatsen in wat die voor klanten kan doen.

Maar het gaat hier misschien wel vooral ook om andere kenmerken. En sommige daarvan lijken wel op gespannen voet te staan met wat het CTI executive presence noemt.

Projecting vision is er zo één. Even belangrijk voor innovatie als voor alle andere aspecten van je bedrijf. Maar ze werkt op termijn alleen als je bij het ontwikkelen ervan de ideeën van anderen gebruikt en dus vooral een continue dialoog voert.

Burnishing reputation kan het effect hebben dat vernieuwing juist wordt tegengehouden. Het succes is immers onzeker. En dus een risico voor het imago.

En tenslotte kunnen acting decisively and “showing teeth” en ability to command a room een vernietigend effect hebben, als het gericht is tegen collega’s met afwijkende ideeën. Terwijl juist de meest wilde ingevingen nogal eens leiden tot de meest vernieuwende innovaties.

Andere kenmerken zijn juist heel erg in overeenstemming met wat innovatie nodig heeft. Showing integrity and “speaking truth to power” maakt het mogelijk afwijkende ideeën uit je team op overtuigende wijze voor het voetlicht te brengen. Great speaking skills en Ability to read an audience helpen je ideeën uit te dragen en zorgen aan te voelen – een eerste stap om problemen te voorkomen en op te lossen.

Een volgende stap?

Ben je als leider bezig met innovatie? Dan is het dus goed om te weten dat kenmerken die je op jouw positie gebracht hebben, een belemmering kunnen zijn voor succesvolle vernieuwing.

Ben je als professional bezig met innovatie en heb je ambitie daar leiding aan te geven? Kijk dan nog eens naar je eigen sterke en zwakke punten. Want je zult die promotie pas maken als je overkomt als en je gedraagt als een leider. Misschien ligt daar wel de volgende stap in je ontwikkeling!

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

In het voorjaar van 2012 reed ik op een zonnige voorjaarsdag het parkeerterrein van een zorginstelling in Schagen op. Ik herinner me intensieve gesprekken met een sollicitatiecommissie en een adviescommissie waarbij ik blijkbaar een goede indruk achterliet. Een paar weken later was ik MT-lid. De ICT vernieuwen, het kwaliteitsdenken ontwikkelen en de instelling beter in de markt zetten was de innovatieopdracht voor mij en mijn collega’s die samen het servicecentrum vormden.

In de jaren daarna lukte die vernieuwing vaak goed. We selecteerden een nieuw computersysteem, voerden het voortvarend in voor de basisadministratie en deden een succesvolle pilot met het elektronisch dossier. Het was leuk werken in een projectteam waar mensen uit de zorg zelf de werkgroepen vormden. Zij ontdekten steeds beter de mogelijkheden van ICT. En bedachten zelf hoe die goed te benutten en hun collega’s daar weer enthousiast voor te maken.

In een snel veranderend zorglandschap zag ik klantadviseurs hun eigen manier vinden om cliënten en familie uit te leggen dat de vormen van zorg en eigen bijdragen veranderden, maar dat als het echt nodig is je altijd nog kon rekenen op de noodzakelijke zorg. Ondanks de teneur in de media. We vergrootten de naamsbekendheid door op beurzen te gaan staan, gericht te adverteren en social media te gebruiken. En het werkte.

De ouderenzorg was voor mij een nieuwe sector. Uitpluizen hoe die in elkaar zit een intellectuele uitdaging. Bijdragen aan de maatschappelijke doelstelling de zin.

Toch nam ik drie jaar later ontslag.

Vernieuwing

Begin september 2015 toastte ik dus met mijn oud-collega’s op mijn nieuwe start als zelfstandig professional. De vraag hoe het zover was gekomen dat ik nu al opstapte zou me in de maanden daarna nog niet los laten.

Want vernieuwing is de rode draad in mijn carrière. Hoe kan het dan niet lukken als innovatie je opdracht is?

In de maanden erna heb ik de film van die drie jaar nog vaak afgedraaid. Er was sprake van een grote hectiek. In het MT voelde ik me steeds minder thuis. Hadden mijn collega’s wel achter die vernieuwing gestaan? Er was geen tijd om relaties te onderhouden – of had ik die tijd onvoldoende genomen? Ik had de politiek gezien, maar had ik me niet ook aan dat spel onttrokken?

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Daar kwam in februari 2016 een dimensie bij, toen Rosa me, zomaar midden in een gesprek over dromen en plannen vroeg: ‘Ben jij soms hoogbegaafd?’

Niet dat ik wist.

Maar ik ging erover lezen. En herkende mezelf in veel wat ik las. Wat weer enorm hielp bij het beantwoorden van die vraag hoe het toch zover was gekomen.

Onderzoek

En toen was ik toe aan mijn masterscriptie. De bekroning van de studie managementwetenschappen die ik vanaf mijn vijfentwintigste altijd nog wilde doen en in 2012 was begonnen.

Hoogbegaafd zijn, enorm van de vernieuwing zijn en dan toch niet helemaal voor elkaar krijgen wat je voor ogen hebt. In mijn onderzoek kwam mooi bij elkaar wat me bezig hield.

In de voorbereiding las ik wetenschappelijk onderzoek naar innovatie. Waaruit onder meer kwam dat persoonlijke factoren en de kenmerken van de werkomgeving innovatief werkgedrag bevorderen.

De persoonlijke factoren die innovatie stimuleren lijken daarbij nog eens sterk op de kenmerken van hoogbegaafdheid, zoals die uit ander onderzoek naar voren zijn gekomen. En waarover ik in die maanden daarvoor zoveel had gelezen.

Toch is naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden maar zeer beperkt onderzoek gedaan.

Interviews

Op basis van de literatuur maakte ik een theoretisch raamwerk en een vragenlijst. Met die in de hand interviewde ik zes hoogbegaafden over hun innovatief werkgedrag, hun persoonlijke kenmerken, hun werkomgeving en over de mate waarin deze factoren elkaar beïnvloedden.

Het was een heel gevarieerde groep: mannen en vrouwen tussen de 23 en 59 jaar, werkzaam in verschillende sectoren. Zij werkten als ondernemer, als zelfstandig professional of in loondienst.

Naast de hoogbegaafden sprak ik ook uitgebreid met hun leidinggevende, een collega of een zakenpartner. Het ging immers over gedrag. Dat zou ook voor de omgeving zichtbaar moeten zijn.

Uitkomsten

De hoogbegaafden uit het onderzoek bleken graag met innovatie bezig te zijn. Hun intelligentie, hun snelle en complexe manier van denken en hun nieuwsgierigheid hielpen hen daarbij.

Sommige hoogbegaafden werkten graag in alle fasen van innovatie, van ideegeneratie tot en met implementatie. Anderen hadden een duidelijke voorkeur voor een deel van het proces. Er waren grote verschillen in wat ze innoveerden. Ze noemden bijvoorbeeld: producten, processen, technologie, allerlei managementsystemen en behandelmethoden. En combinaties daarvan.

Ze gaven bovendien opvallend vaak aan dat het klimaat in het team waarin ze werkten en de richting en ondersteuning die ze van hun leidinggevenden kregen zo bepalend was voor ze. Die factoren hadden een sterke invloed op de mate waarin de hoogbegaafden hun talenten effectief voor innovatie konden inzetten, vertelden ze me.

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Die omgeving beïnvloeden lukte sommige hoogbegaafden beter dan anderen. Hoogbegaafden met goede sociale vaardigheden en de wil die verder te ontwikkelen leken beter samen te werken en waren succesvoller in het innoveren.

Praktisch toepasbaar

Met de inzichten uit het onderzoek kunnen hoogbegaafden hun eigen talenten beter benutten. Ze helpen managers en HR-professionals hoogbegaafd talent in hun organisatie beter te vinden, te ontwikkelen en effectiever in te zetten. Overheden en beleidsmakers kunnen met deze adviezen de ontwikkeling van hoogbegaafden en de innovatie in Nederland stimuleren.

Zelf heb ik ook veel geleerd uit de interviews. Praktische strategieën om een passende omgeving te vinden en die waar nodig is om te vormen naar wat voor jou werkt. Het belang van samenwerken en praktische ideeën hoe je daar beter in kan worden.

Maar ook degenen die ik interviewde leerden soms wat over zichzelf. Het onderwerp schepte een band. Als na anderhalf uur de microfoon uit ging, zaten we soms nog lang ervaringen en tips uit te wisselen.

In juli 2017 ben ik met dit onderzoek afgestudeerd. Maar het ligt nog lang niet achter me.

Daarom vertel ik de komende tijd meer over de gesprekken die ik voerde en de inzichten die me dit opleverde. En nodig jou uit deze serie te volgen en je reactie hieronder achter te laten.

Veel plezier en succes met innoveren!


Mijn naam is Nick Grooff. Ik  werk als zelfstandig innovatiecoach en verandermanager. In 2017 deed ik onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden; sindsdien schrijf en spreek ik erover.

Ik ben initiatiefnemer van Innoveer je bedrijf!, een programma voor ondernemers, bestuurders en directeuren die sneller willen innoveren; oprichter van een netwerk van maatschappelijke ondernemers in de regio Alkmaar; en medeorganisator van het HB-café Alkmaar.

De komende maanden publiceer ik hier regelmatig over mijn onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Wil je updates ontvangen? Schrijf je dan hier in voor mijn nieuwsbrief. Het onderzoeksrapport is overigens hier al na te lezen.


De afbeeldingen bij dit artikelen komen van freepik.com.

Quality is Free

‘Quality is free’ is de titel van een boek van kwaliteitsgoeroe Philip B. Crosby uit 1980. Die titel is meteen de belangrijkste boodschap: kwalitatief goede producten en diensten gaan heel goed samen met lage kosten.

Crosby betoogt namelijk dat door in de eerste plaats de kwaliteit van je producten en diensten te optimaliseren, je per saldo een stuk goedkoper uit bent. Veel van de kosten die organisaties maken zitten immers in rework, het herstellen van eerder gemaakte fouten. Door werk in één keer goed te doen, bespaar je op termijn tientallen procenten.

En dat is niet het enige effect. De hogere kwaliteit die dit oplevert leidt op je afzetmarkt tot meer klanttevredenheid en een hogere omzet.

Het uitbannen van rework associeer je misschien met langdurige kwaliteitsprogramma’s en gedegen toepassing van statistische technieken. Dat is het terrein van wat later Lean en Six Sigma is gaan heten. Methoden, sommigen zeggen filosofieën, waarmee je gediscplineerd en continu werkt aan verbetering van je bedrijfsprocessen die daarmee gaandeweg voorspelbaarder worden.

Quality is Free

Maar Crosby’s gedachte is ook zomaar elke dag toe te passen. Want vaak zie je door goed te kijken naar je eigen werk of dat van je collega’s het rework zich voor je ogen afspelen, of ontstaan. Door op dat moment niet mee te gaan in het bestaande patroon, niet de weg van de minste weerstand van ingesleten routines te kiezen, kun je zo maar de structurele verbetering starten die nodig is!

Het is is nu zo’n twintig jaar geleden dat de telecomsector in Nederland werd geprivatiseerd. Ik werkte toen bij IP/, waar we van het piepjonge KPN de opdracht kregen een nieuw billing system te ontwikkelen. Tegen vaste specificaties en prijs en binnen een afgesproken termijn van vijf maanden.

Toen we vier weken bezig waren kwam er een doos van KPN binnen met een aangepast ontwerp. André, de projectmanager, bladerde een paar van de mappen door, zette ze terug in de doos en zei: ‘Dichtplakken en terugsturen.’ Zijn boodschap: we kunnen alleen betrouwbaar ontwikkelen op basis van een stabiel ontwerp. (Ik vind het nu nog knap hoe hij daarmee weg kwam. Het zegt veel over zijn vakmanschap en het vertrouwen dat klanten in hem hadden.)

Nog eens vier maanden later leverden we binnen budget het systeem op voor testen bij de klant.

Natuurlijk hebben we daarna nog een tweede versie opgeleverd, die zonder problemen in productie ging. Het was mooi meegenomen dat we daarin ook de versies 1.3 en 1.4 van het ontwerp hadden kunnen meenemen.

Kwaliteitsproblemen uiten zich in de faalkosten die rework met zich mee brengt. Binnen je eigen processen en – nog veel erger – in de vorm van serviceverzoeken van de klant over een product dat niet voldoet. Een structurele kwaliteitsaanpak vraagt om het voortdurend (her)ontwerpen van maatregelen om kwaliteitsproblemen respectievelijk te voorkomen (preventieve) en tijdig op te sporen (detectieve).

Door de drie categorieën van kwaliteitskosten te meten, verantwoord je op de goede weg te zijn en verzamel je de data die nodig is om volgende mogelijkheden voor verbetering te vinden. Je werkt naar het optimum toe door meer te investeren in voorkomen en opsporen van fouten.

Quality is Free

Crosby’s boek bevat overigens veel meer informatie die heel goed bruikbaar is bij het werken aan kwaliteit:

  • Het is het eerste boek over kwaliteit dat ik ken waarin wordt gewerkt met een ‘maturity grid’: op basis van kwalititieve kenmerken beschrijft hij vijf niveaus  van kwaliteitsvolwassenheid, hoe die te herkennen en een verhaal te geven aan de groei als organisatie.
  • Het beschrijft een blauwdruk voor kwaliteitsbeleid en hoe de kwaliteitsfunctie met al haar verantwoordelijkheden eruit zou kunnen zien. Zo’n blauwdruk is nooit 1-op-1 toepasbaar binnen jouw bedrijf natuurlijk, maar heel goed bruikbaar als checklist met zaken die je niet over het hoofd wilt zien.
  • Grip op kwaliteit kan niet zonder een duidelijke regie op leveranciers – inclusief audits en gezamenlijke verbeterprogramma’s in de keten – en de opleidingen van medewerkers die direct betrekking hebben op de uitvoering van het werk.
  • Maar de belangrijkste boodschap is dat elk serieus kwaliteitsprogramma start met actieve participatie van het management. Geen ‘commitment’, maar actieve participatie. Of op zijn Rotterdams: geen woorden maar daden.

‘Management has to get right in there and be active when it comes to quality’ (Philip  B Crosby, Quality is Free, p. 7)

Tenslotte, wat heeft kwaliteitsmanagement met innovatie te maken? Voor mij bestaat innovatie uit alle vormen van vernieuwing binnen bedrijven die waarde toevoegen. De premisse van kwaliteitsmanagement is volgens Crosby dat verbetering van producten, diensten en processen die die voortbrengen voortdurend nodig is. Dan is elke vorm van kwaliteitsmanagement dus een vorm van innovatie. Een geleidelijke vorm, maar één die op termijn de concurrentiepositie op de markt mede veiligstelt.

Want geen betere start van innovatie dan een probleem dat om een oplossing vraagt. Die problemen kun je elke dag zelf zien als je je aandacht richt op het rework om je heen en doorvraagt tot je weet hoe dat werd veroorzaakt!