Een beetje organisatie heeft iets van een ondernemingsplan, een strategische agenda, een jaarplan, management contracten, KPI- dashboards en kwartaalrapportages. Ook beleid ligt vast in documenten. Hoe we dagelijkse werken met elkaar – en dat geheel besturen en ondersteunen – is beschreven in AO-procedures of een kwaliteitshandboek.
Dat is al heel snel een kerstboom van documenten en Sharepointmappen. Het is niet gemakkelijk overzicht te houden en de verbindingen te zien. Waardoor het de vraag is of je met zijn allen efficiënt aan de bedrijfsdoelen werkt.
In zijn boek Leiderschap met OBEYA; introduceert Tim Wiegel een nieuwe aanpak. Daarmee lukt het het menselijk leiderschapspotentieel in je organisatie maximaal te benutten, stelt hij. En daardoor de strategie die je had gemaakt werkelijkheid te maken, je doelen te realiseren en daarmee je bedoeling waar te maken.
Obeya? Wat is dat?
Is het een filosofie, een methodiek, een toolbox? Tim vermijdt zelf lang aan te geven wat Obeya is. (En de vraag is of dat erg is.) Uiteindelijk noemt hij het een referentiemodel voor leiderschap (pag. 27) met vijf activiteitengebieden en zeven principes.
Je ziet dat nog het meest concreet voor je in de vorm van een kamer – stel je een ‘War room’ voor (zie het plaatje hierboven) – waarin aan de wand het plan hangt, de activiteiten die zijn gepland en de resultaten die dat alles oplevert. Wat zijn die activiteitengebieden (pag. 29)?
- Leid succesvolle strategieën: het hogere doel van de organisatie is de basis voor alles wat je samen doet.
- Verbeter prestaties: hoe presteren, waar moet het beter en hoe ga je dat samen doen?
- Lever waarde: de activiteiten die je samen doet om klantwaarde te leveren – welke producten en diensten, hoe komen ze tot stand, welke middelen zijn daarvoor nodig?
- Acteer en reageer: houd veranderingen in de gaten en speel daar snel en effectief op in; zo ben je ook op de onzekerheden van de toekomst voorbereid.
- Los problemen op: identificeer belemmeringen en zoek gestructureerd naar oplossingen in een continu proces van verbeteren.
De zeven principes zijn:
- Denk in systemen en eigenaarschap: kijk naar het geheel, wat elk van de delen daarin bijdraagt en hoe die delen samenwerken.
- Visualiseer gedeelde context en problemen: maak gebruik van schema’s en grafieken en hang die groot aan de wand, zodat je werkt aan een gemeenschappelijk beeld van waar je aan werkt en hoe dat gaat.
- Ontwikkel mensen: door samen te leren, elkaar te coachen en samen continu te verbeteren.
- Ritme en routine: vaste momenten van vergaderen zorgen voor een routine waardoor je steeds snel en effectief beslissingen neemt.
- Blijf verbeteren: door oefening ontstaat een verbeterpatroon waarmee je problemen die je tegenkomt steeds snel kunt oplossen.
- Ga zelf kijken: bezoek samen de werkvloer – daar is de waarheid te vinden; al die schema’s en KPI’s zijn nuttig, maar eigenlijk maar een flauw model van de werkelijkheid.
- Cascaderen en verbinden: in de verschillende organisatieonderdelen (regio’s, afdelingen, programma’s) hebben ze misschien elk hun eigen ‘war room’, maar ze zijn wel allemaal verbonden, omdat ze naar hetzelfde hoger doel verwijzen.
Het begint met de strategie
Tim Wiegel werkt een aantal onderwerpen verder uit. Andere onderwerpen blijven wat onderbelicht. Op strategie legt hij terecht een grote nadruk. Zijn definitie is deze:
‘Strategie is de som van de acties die een organisatie voornemens is uit te voeren in de verwachting hiermee haar lange termijn doelen te realiseren.’
Het uitvoeren van de strategie kost vaak veel moeite. Waarom?
- Door de complexiteit van organisaties waardoor de input die je als leider levert niet direct de output bepaalt.
- Door onze eigen hersenen waarin regelmatig vooroordelen schuilen en emoties opwellen, vaak zonder dat we dat zelf beseffen.
- Door de verkeerde managementfilosofie. Vaak passen we nog ‘management by objectives’ (pag. 63) toe. We stellen doelen en gaan daar dan op sturen – terwijl dat helemaal niet kan, omdat het resultaten zijn die voortkomen uit heel verschillende combinaties van activiteiten. Wat je beter kunt doen? Zorgen dat je je proces goed uitvoert, monitort en voortdurend verbetert. Dan komen de resultaten vanzelf.
- Door verwaarlozing van het leiderschapssysteem. Waardoor het geen goede sturing meer kan geven aan het waardesysteem.
Obeya zou die problemen dus wegnemen.
En die andere waardevolle invalshoeken?
Dat zijn deze:
- De waardestroom als manier om naar processen te kijken – alles wat je doet moet waarde genereren voor klanten (en voor de maatschappij zou ik daaraan toevoegen). Doet het dat niet dan moet je het anders organiseren of moet je ermee stoppen.
- Denken in systemen en eigenaarschap (pag. 85; als systeemdenken ook genoemd op pag. 90). Binnen je organisatie hangt alles met alles samen. Dat zie je alleen door af en toe uit te zoomen – en dat samen met je collega’s te doen, want zelf zie ook maar een deel.
- Transparantie is een belangrijke randvoorwaarde in Obeya. Een terecht punt. Maar niet gemakkelijk te realiseren als ze er nu niet is (ik kom hier zo nog even op terug).
- Het onderscheid tussen het waardesysteem (dat de waarde creëert) en leiderschapsysteem (dat dit mogelijk maakt door die heldere strategie en het voortdurend monitoren, bijsturen en verbeteren.)
Er zijn ook wat bezwaren, zei je?
Ja. Dat begint al met het uit elkaar trekken van het waardesysteem en het leiderschapssysteem. Daarmee lijkt het alsof Tim denken en doen uit elkaar trekt. En dat is juist één van de grootste oorzaken van de vervreemding in onze organisaties.
In het boek wordt steeds een fietsenfabriek als voorbeeld gebruikt. Die is tot op zekere hoogte als een machine te besturen. Maar hoe ligt dat in maatschappelijke organisaties in wonen, zorg en welzijn? Is Obeya daar ook bruikbaar? Wel met dit risico in gedachten, hoop ik.
Oude managementmethoden
Oude ‘managementmethoden’ worden wat al te gemakkelijk zo gepresenteerd dat Obeya het enige alternatief is en dat is natuurlijk niet zo. Je ziet het ook in de tegenstelling tussen ‘traditioneel leiderschap’ en Obeya.
Ook viel op dat Tim niet expliciet aandacht besteedt aan innovatie. Ingrijpende vernieuwing dus. Hij gaat alleen in op continuous improvement – een houding om steeds beter te worden in het exploiteren van je proces. Exploratie vraagt – blijkt uit onderzoek naar innovatie – heel andere dingen van je organisatie. Die blijven onderbelicht.
De onderstroom
De reden dat strategieën niet altijd lukken wordt deels veroorzaakt door onze eigen hersenen, ik noemde het net al. Tim gaat wel even in op de structuur van ons brein en de denkneigingen die ons dwars zitten, maar stelt vervolgens wel wat gemakkelijk dat Obeya daarvoor de oplossing is.
Je plan helder geformuleerd op de muur tekenen en samen in die kamer staan om problemen op te lossen lukt alleen als je bepaalde waarden deelt en vaardigheden hebt. Goed luisteren bijvoorbeeld en niet teveel direct aannemen. Verschillen accepteren en daarop je beeld aanpassen. De ambiguïteit die hoort bij de complexiteit van het geheel niet wegduwen, maar accepteren.
Obeya biedt een context waar je dit kunt ontwikkelen, maar Tim’s boek bevat geen concrete adviezen hoe dit te ontwikkelen.
Hoe begin je? De implementatie
Obeya als methodiek adopteren kan je dus veel brengen. Maar het betekent ook nogal wat voor je organisatie, dat is wel duidelijk. Een goede implementatie is dus nodig. Die komt er in het boek wat beperkt vanaf.
Wat ik bedoel? Je zult bijv. goed moeten nadenken hoe Obeya er in jouw bedrijf het beste uit zou kunnen zien. Is één kamer genoeg? Of ga je werken met die cascades voor verschillende managementlagen? Hoe houd je al die borden consistent?
Programma’s en projecten voer je uit om je organisatie beter in staat te stellen de strategie te realiseren. Die worden genoemd (pag. 181). Het lijkt me dat je per project of programma ook een Obeya kunt maken, maar is dit nodig? En als je meerdere programma’s hebt – hoe borg je dan de samenhang daartussen?
Een punt dat echt te weinig aandacht krijgt is hoe Obeya zich verhoudt tot de sturing die je nu al hebt in je bedrijf. Tim geeft de tip ‘Koppel het (de Obeya) aan de bestaande governance structuur’ (pag. 259), maar dit lijkt met echt onvoldoende. Werkt de methode goed, dan zal het stukken als ondernemingsplan, jaarplannen e.d. grotendeels overlappen – én overbodig maken. Je moet de bestaande interne governance structuur dus nagenoeg geheel omvormen. Anders creëer je alleen maar dubbel werk en meer verwarring.
Ik zou zeggen: idealiter houd je alleen nog over: interne dossiervorming over strategische besluiten – en externe verantwoording die wet- en regelgeving je voorschrijft en die je met je stakeholders hebt afgesproken. De inhoud daarvan kun je voor een deel natuurlijk wel weer aan de Obeya ontlenen. Kortom, een simpel stappenplan, zoals het wordt beschreven (vanaf pag. 212) is de transformatie niet.
Conclusie
Leiderschap met Obeya beschrijft een waardevolle methodiek. Door doel, activiteiten, waardecreatie en continue verbeteren aan elkaar te verbinden op een visuele wijze, komt je met alle betrokkenen tot een betere analyse van de situatie en vervolgens tot betere oplossingen voor de problemen die je tot dan belemmeren om je strategie te realiseren. Die toegevoegde waarde heeft Tim Wiegel in zijn boek goed onderbouwd.
Wat te gemakkelijk gaat hij voorbij aan de capaciteiten die dit vraagt van leiders, medewerkers en teams en hoe je die ontwikkelt. En daarmee aan de transformatie die het invoeren van Obeya is. Niettemin een goed boek als je je voor het eerst in Obeya wilt verdiepen.
Meer informatie over Obeya vind je ook op de website van de Obeya Association. Het referentiemodel van Tim Wiegel wordt hier ook uitgelegd – samen met een paar andere structuren. De beste manier om met Obeya te beginnen is misschien wel Bart Bongers’ en Dolf Reijnders’ Obeya Focus Scan te doen. Je ziet direct wat beter kan.
Het plaatje in de kop van dit artikel komt ook van de website van de Obeya Association.