Er is een mismatch tussen het ‘natuurlijke
leiderschap’ waar de evolutie ons als jager-verzamelaars op heeft voorbereid en
wat leiderschap in onze moderne werkorganisaties in de praktijk vaak is.
Door naar leiderschap te kijken vanuit
evolutiepsychologisch perspectief, krijg je inzicht in die mismatch en kun je een
betere leidinggevende worden
Werk je als leidinggevende of ambieer je een
leidinggevende functie? Dan ga je heel veel hebben aan de kennis en tips in het
boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut.
Werk je als leidinggevende dan weet je het: in onze moderne werkorganisaties, krijg je er bij de functie niet automatisch het gezag bij. Dit onderscheid is wezenlijk. En in hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut juist dit verschil vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie.
Hun redenering is als volgt.
Biologische evolutie verloopt veel langzamer dan culturele evolutie. Ons leiderschapsinstinct is feitelijk nog maar toegerust voor een leven als jager-verzamelaar. De moderne werkorganisatie verschilt in veel opzichten sterk van de situatie waarop we evolutionair zijn voorbereid.
Dit levert diverse mismatches op. Anders gezegd: onze instinctieve reactie gebaseerd op natuurlijk leiderschap, werkt niet altijd goed in de moderne context.
Natuurlijk leiderschap
Wat is dat, natuurlijk leiderschap? De auteurs noemen de
volgende kenmerken:
Er is alleen leider als dat nodig is. Mensen kunnen
heel veel taken immers prima zelfstandig plannen en uitvoeren en houden bovendien
van hun autonomie. Wanneer is een leider nodig? Met name als er een coördinatieprobleem
is dat het bereiken van het groepsdoel bedreigt.
Leiderschap is flexibel. Er zijn wisselende leiders,
afhankelijk van het soort leiding dat nodig is. (Ik kom hier zo nog even op
terug.)
De groep kiest zelf de leider op basis van de leiding die zij nodig heeft en welk groepslid in de rol van leider waarde kan toevoegen. Andersom ontstaat er direct weerstand als een leider meer doet dan waarvoor hij is aangesteld of onvoldoende doet wat nodig is.
Er bestaat zoiets als leiderschapsinstinct: mensen voelen aan of een leider waarde toevoegt en integer handelt.
Van dominantiehiërarchie naar prestigehiërarchie
We hebben nog een andere evolutionaire erfenis – één zelfs die verder terug gaat – en dat is dominantie. Dominantie is ook vanuit het perspectief van biologisch evolutie te verklaren.
Groepsvorming is een manier om veiligheid te bereiken door in grotere aantallen samen te leven. Leef je in een groep samen, dan heb je er baat bij dat er zo min mogelijk wordt gevochten. De evolutie heeft hiervoor de dominantiehiërarchie uitgevonden: één dominant individu overheerst alle andere in de groep. (De auteurs gebruiken Bokito als voorbeeld, die als alfaman in een groep gorilla’s absolute onderdanigheid eiste.)
De mens heeft zich vervolgens doorontwikkeld – wij leven niet alleen samen in een groep, maar werken ook echt samen. Wij hebben daardoor en daarvoor een groot sociaal brein ontwikkeld. Eén van de kenmerken daarvan is empathie. We kunnen waarnemen hoe anderen zich voelen en op basis daarvan acties bepalen. En we volgen groepsleden die prestige hebben opgebouwd. De dominantiehiërarchie heeft bij ons plaatsgemaakt voor een prestigehiërarchie.
Maar omdat evolutie voortbouwt op wat er al is, hebben we nog steeds de neiging tot dominantie in ons. Omdat dominantie een bedreiging is voor de samenwerking is er ook een aversie ingebouwd jegens anderen die dominant doen!
Mismatches in de moderne werkorganisatie
De omstandigheden in moderne werkorganisaties zijn nogal anders
dan die waarin natuurlijk leiderschap is gevormd:
In bedrijven en instellingen worden leiders formeel benoemd. En hebben die positie gedurende langere tijd.
Een managementfunctie omvat vaak onder meer controle en verantwoording – taken die per definitie de autonomie inperken.
De leider moet alle leiderschapsrollen combineren.
Een manager wordt in het algemeen aangesteld op basis van een beslissing van het hogere management. En wordt dus niet gekozen door de groep die hij of zij leidt. Hooguit is er enige inspraak voordat die beslissing wordt genomen.
Bij de positie als leider krijg je macht cadeau. En macht corrumpeert en maakt minder empathisch. Die dominantie kan zover gaan dat over een langere periode de leden van een groep gaandeweg steeds passiever en minder zelfstandig worden.
Zes leiderschapsrollen
De auteurs onderkennen op basis van wetenschappelijk
onderzoek zes situaties waarin zes typische leiderschapsrollen passen. Leiders
worden door de groep gekozen om in die specifieke situatie optimale waarde te
leveren als leider, zolang een leider nodig is (en dus ook niet langer).
In tijden van crisis, strijd en conflict
is een leider nodig die proactief is en niet bang is uitgevallen (de krijger).
In complexe situaties is teamwerk bepalend
voor succes en dit vereist planning en coördinatie (de manager).
In tijden waarin verandering noodzakelijk
is zoek je een leider die niet snel tevreden is met de huidige situatie en
steeds opnieuw op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden (de scout).
Als het belangrijk is strategisch samen te werken
met andere partijen, relaties aan te knopen en coalities op te bouwen, voegt
een strategisch denkende, extraverte leider die gemakkelijk contact legt waarde
toe (de diplomaat).
Zijn er tegenstellingen en conflicten
binnen de groep, dan is een empathische en sociaal intelligente leider nodig
die tussen de groepsleden kan mediëren (de arbiter).
Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden –
wat van mensen in moderne organisaties continu wordt verwacht – heb je als leider
meerwaarde als je expertise hebt en die goed kunt uitleggen, intelligent en verbaal
sterk bent en vooral als je voldoening haalt uit de ontwikkeling van anderen
(de leraar)
Gedragsprincipes voor leiders
De auteurs hebben het boek opgebouwd vanuit zeven gedragsprincipes
die zij leiders (en degene die dat willen worden) meegeven.
1. Ken je uitdaging. Door te weten hoe mensen zijn
geprogrammeerd te leiden en te volgen, begrijp je veel beter welk gedrag je als
leider effectiever maakt. Pas je dat toe dan wordt je ook nog eens een stuk
gezonder en gelukkiger.
2. Vind je niche. Niemand is even goed in alle
leiderschapsrollen. Onderzoek welke rollen jou vooral liggen en zoek een
omgeving waarin je vanuit die rollen waarde aan je groep toevoegt.
3. Leef je in. Ga bij alles wat je als leider doet na,
hoe het overkomt, of het datgene is wat nodig is en hoe de groepsleden erop
reageren. Werkt het niet, stop er dan mee en probeer iets anders.
4. Dien de groep. Als leider ben je er voor de groep.
Doe wat nodig is voor de groep, zodat die de groepsresultaten kan behalen. Dat vraagt
soms een persoonlijk offer. Breng je dat offer, dan zal het je gezag als leder vergroten
(vaak juist als het als een afname van je macht voelt).
5. Ken je moment. Mensen en groepen kunnen prima zelfstandig
werken. Leiderschap voegt alleen wat toe als er coördinatieproblemen zijn die
het bereiken van gezamenlijke doelen in gevaar brengen. Wees als leider
terughoudend met optreden.
6. Gedraag je. Als leider lig je onder een
vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar
wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol
als leider.
7. Ontwikkel je. Het maakt je als leider veel effectiever
als je steeds blijft leren en je jezelf steeds weer verbetert. Richt je op psychologische
kennis en denk vooral wetenschappelijk. Je instinct is namelijk niet altijd te
vertrouwen, omdat het voor andere situaties is toegerust. Je kun ook heel veel leren
van rolmodellen en van feedback uit de groep.
De context voor leiderschap veranderen
Ben je zelf leidinggevende in een grote organisatie, dan
voelt het misschien dat je weinig aan de context kunt doen. Richt je dan op
je eigen groep met de kennis uit dit boek. Dat zal al een groot verschil
maken. In werkplezier. En in effectiviteit. Voor jou en voor je groep.
Heb je een hogere managementfunctie, dan ligt dat anders. Als
bestuurder of directeur kun je op diverse manier het natuurlijk leiderschap
in jouw organisatie stimuleren:
Je kunt leiderschap flexibel maken en leiderschapsrollen tijdelijk invullen op basis van wat nodig is en wie de rol op dat moment het beste kan invullen.
Je kunt leiderschap democratisch maken door groepen zelf te laten bepalen wanneer leiderschap nodig is, welk leiderschap dat moet zijn en welke collega het beste leider kan zijn. (Dit vereist wel dat medewerkers betrokken zijn en zich identificeren met de organisatiedoelen.)
Je kunt leiderschap ontwikkelen door mensen met leiderschapskwaliteiten kennis, rolmodellen en feedback aan te bieden.
Je kunt uitdrukkelijker en transparanter leiders op hun waarde (laten) beoordelen.
Een heel belangrijk signaal is ‘schoften eruit te gooien’.
Je kunt carrière loskoppelen van hiërarchie en zo experts op een vakgebied even veel prestige geven als leidinggevenden. Het effect van een goede manager wordt namelijk instinctief overschat. Experts hebben overigens vaak de rol van ‘scout’ of ‘leraar’.
Je kunt de afstand verkleinen tussen leiders en ondergeschikten. Door dezelfde dingen te doen en op dezelfde plek te werken (en te parkeren, bijvoorbeeld).
Het is beter om leiders niet te ontlasten en verschillen die er zijn moeten voor het gevoel eerlijk blijven. Leiders die op een natuurlijke manier hun rol invullen, verdienen vervolgens prestige.
Essentiële kennis voor alle leiders
Gezag is één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert. De kracht van het boek is dat het stevig gefundeerd is in de wetenschap. Het is evidence based vanuit de overtuiging: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.
Daardoor blijft het niet bij waarneembaar gedrag en de daarop gebaseerde beschrijvende concepten van leiderschap (zoals het onderscheid tussen transactioneel en transformerend leiderschap). Integendeel, de auteurs zoeken naar de onderliggende drivers daarvan en juist die geven het inzicht wat je als leider verder helpt. Het boek blijft dus ook weg van meer morele en daardoor subjectieve leiderschapstheorieën. Ze noemen die wel (bijvoorbeeld dienend en coachend leiderschap), maar zetten die vervolgens welwillend in een evolutiepsychologisch licht.
Door de kennis die ze aanbieden (en de sterke argumentatie
waarmee ze die kracht bij zetten), bieden de auteurs je concrete adviezen
waarmee je het leiderschap in organisaties kunt verbeteren (dat van jezelf en
dat van anderen). Ze waarschuwen je voor je eigen irrationaliteit in dezen, voor
je eigen instinct. Dat evolutionair is ingebakken en je goed voor de gek kan
houden.
Enige hulp krijg je misschien van de reflectievragen die zijn opgenomen. Je kunt ook gebruik maken van vragenlijsten op internet, die ook gebruikt worden bij wetenschappelijk onderzoek.
——
Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.
Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.
Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’
Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.
Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:
Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren
met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis
of technologie.
Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een
nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor
natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in
de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna
allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten
veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan
innovatie?
De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.
Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.
Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.
Wat leer je in deze blogpost?
In deze blogpost leer je het volgende:
Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en
licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.
Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de
definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in
welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team
en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze
analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw
innovatieproces je wilt verbeteren.
Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw
organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu
verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te
organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie
onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.
Voor wie is deze blogpost geschreven?
Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.
(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)
Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider
verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing
die daarvoor nodig is.
Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.
Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere
leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet
alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent
voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen
jouw organisatie.
Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de
kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er
om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel
innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.
Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.
Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!
Wat is innovatie? Een definitie
Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die
ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?
Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel
onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan
en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende
betekenissen en interpretaties.
Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie,
dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan
eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter
kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt
onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.
Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:
‘Innovatie is het
voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of
technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context;
vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe
(productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel
een proces als een uitkomst.’ [2]
Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel
facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe
innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later
op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit
afleiden.
Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van
innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:
1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.
2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.
3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.
Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.
Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.
Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote
projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel
duurder dan begroot …
En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van
de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je
de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van
nucleaire reactoren?
Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het
bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn
van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de
Jeugdzorg?
Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op
basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten
(solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op
zijn minst deels politiek gefundeerd.
De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.
4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.
5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als
een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde
uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie
genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.
In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische
volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase
en een implementatiefase.
In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis
en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast
sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop
een antwoord moet komen.
De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.
Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt
vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen
om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je
een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder
toegepast kan worden.
Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan
doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem
daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.
Deze start met het bedenken van een strategie hoe je
dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het
managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).
En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.
En waarin lang niet alles aan te sturen is.
Nog even over het innovatieproces
Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt
stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat
is niet direct wat ik in gedachten heb.
Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag
doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een
beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie
kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms
zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug
te herleiden.
Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces
dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie
belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te
houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En
het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe
dit werkt te delen.
Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een
administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan
loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.
Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de
definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar
factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.
Nog een paar kenmerken van innovatie
Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie
direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven,
maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het
lijstje hierboven even door):
6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is
immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde
toevoegt.
Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie
als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het
geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het
natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen.
Innovatie is een continu proces.)
7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken.
In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op
het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.
Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen
voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook
de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.
Ik zal wat voorbeelden geven.
De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de
innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen
uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de
innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms
voor het uitwisselen van kennis [3].
Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel
niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op
te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen
voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer
dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]
Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken
naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers
individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed
door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent
op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor
kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe
contacten te onderhouden.
Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf
ik verderop in dit artikel.
8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie
staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van
dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.
Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden
die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.
Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.
(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op
dezelfde gemakkelijke manier regelen.)
Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme
hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt
bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de
uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.
Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)
En nu even praktisch. Wat kun je ermee?
Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?
De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]
Wat is jouw innovatieprofiel?
Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie
gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie
terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke
kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als
proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:
Kennis en technologie. Welk fundamenteel
en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag
je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op?
Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe
kennis binnen de organisatie?
Klant en maatschappij. In welke
maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je
daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien?
Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er
verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen
jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve
ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen
en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven
daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties
zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt
en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom
gekomen? En hoe gaat het dan verder?
Implementatiestrategie. Hoe zet je als
organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe
methoden en managementsystemen in?
Implementatie-uitvoering. Welke
implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de
eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten
heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de
implementatie?
Innovatie als uitkomst
Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat
onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als
resultaat, als uitkomst:
Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?
Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het
innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in
bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het
innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of
andersom natuurlijk.
Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of
goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo
van innoveren wilt vergroten.
Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene
conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in
het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het
verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’
Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er
ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg
goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te
blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen,
heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal
te versnellen.
Voor je begint daarom de volgende tips:
Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.
Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag
Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de
zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode
versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem
voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep
richtte het in en testte het.
Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als
eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we
hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones)
in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes
zouden kunnen maken.
Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.
In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers
die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik
heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid.
In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in
organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te
wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)
Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit
eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede
inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om
als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de
ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden
wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle
vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.
Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als
eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen
bereiken wat we voor ogen hadden.
Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:
Ze geloofden in de nieuwe technologie en
hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners
van het centrum en hun familie.
Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat
alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen
waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste
met het ECD aan de slag te gaan.
Hoe verzamel je informatie?
Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je
een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en
van individuen.
Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.
Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.
Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of
consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak
heeft ook grote nadelen.
Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.
In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.
Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.
En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende
stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren
ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.
Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.
Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee
rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je
organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.
Het feit dat je als bestuurder of manager gaat
onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft
al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.
Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn
volgens mij deze:
Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider
kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te
onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je
het belangrijk vindt.
Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal
ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is
misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch
plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen
elkaar versterken).
Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is
een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de
maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere
instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren
vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.
Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]
Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:
Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.
Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.
Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.
Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.
Tenslotte
In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn
interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de
wedervraag kwam: Wat is innovatie?
De definitie van innovatie en mijn toelichting van het
innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot
interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.
Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een
mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is
het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt
ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel
is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.
Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de
slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een
strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke
punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn
programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.
In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die
innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen
jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat
levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te
vergroten.
Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft
opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een
eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt
plaatsen.
Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.
Noten:
[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.
[2] Deze
definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional
Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’
van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies
(nr. 47; 6 September 2010).
‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’
[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.
[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.
[6] Leiderschap is misschien wel de
belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En
de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.
Gezag komt
weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.
Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.
Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.
Inleiding
Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen
met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan
zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra.
Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang
in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod
is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten
en activiteiten elkaar te laten versterken.
Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan.
De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van
beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de
ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte
uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende
organisaties tot stand komen.
Maatschappelijke organisaties en strategie
Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.
Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.
Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?
Een theorie van je verandering
De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).
Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.
Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).
Theory of Change van Stichting S4S Nederland
In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.
De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorieover hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingenover hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.
Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.
Hoe kom je tot je verandertheorie
Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.
1. Bereid je voor
Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.
Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!
Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek
2. Onderzoek
Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.
Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.
In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.
Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers
3. Werk uit en toets
De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.
Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.
Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.
4. Voer uit en implementeer
Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.
Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.
Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!
Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.
Methoden genoeg
Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:
Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel. Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.
Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.
Tenslotte
Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.
Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.
Noten:
Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.
Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden: http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’
Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.
Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van
maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van
kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als
leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan
laten innoveren.
De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.
We leven in een tijd van overvloed. Die hebben we te danken aan het kenniswerk waarvoor we vooral de linkerhelft van ons brein gebruiken. Dit werk wordt bedreigd door outsourcing en automatisering.
De toekomst is aan mensen die ‘high concept, high touch’ denken en werken. Zij gebruiken hun hele brein, dus naast de linker- ook de rechterhelft.
De vaardigheden die nodig zijn in de 21e eeuw noemt Pink: Design, Story, Symphony, Empathy, Play en Meaning. Het zijn fundamenteel menselijke kenmerken, die iedereen (verder) kan ontwikkelen.
A Whole New Mind is een vlot geschreven en deels ook subjectief boek, dat tal van nieuwe inzichten geeft voor mensen die hun vaardigheden in deze richting willen ontwikkelen of gewoon hun werk leuker willen maken. Voor zichzelf en hun collega’s.
Eén van de dingen die ik me had voorgenomen te doen tijdens ons verblijf voor vijf maanden in Schotland is een aantal boeken te lezen die nog op mijn lijstje stonden (en al op een stapel lagen – ik koop sneller dan ik lees).
Eén van die boeken is A Whole New Mind. Het is al in 2006
geschreven door Daniel H. Pink. Ik las de in 2012 geactualiseerde versie. Pink kende
ik vooral van Drive, zijn boek uit 2009 over wat mensen motiveert.
De formule van A Whole New Mind is dezelfde. Vanuit nieuwsgierigheid zoekt Pink naar de achtergronden van een verschijnsel. Hij doet onderzoek en spreekt met mensen. Voor de stof die hij verzamelt ontwikkelt hij een prettige structuur waarin hij de informatie presenteert.
‘High concept, high
touch’
En het is belangrijke informatie. Zijn betoog is als volgt.
We leven in een periode waarin kenniswerk ons overvloed
heeft gebracht. Daarvoor is vooral de linkerkant van ons brein nodig. Het is
deze rationele, analytische en logische kant van onze hersenen die ons
succesvol heeft gemaakt.
In de 21e eeuw is dat niet meer genoeg. In tijden
van overvloed voldoet ratio niet meer. Door outsourcing en automatisering
verdwijnt juist het werk dat we met die analytische kant van het brein zo goed
kunnen.
Iedereen zou zich daarom de volgende drie vragen moeten
stellen, vindt Pink:
Kan iemand overzee mijn werk goedkoper doen?
Kan een computer mijn werk sneller doen?
Wat heb ik te bieden waar vraag naar is in dit
non-materialistische, transcendente tijdperk van overvloed?
De toekomst is aan mensen die naast hun vaak goed
ontwikkelde linkerhersenhelft ook de rechter gebruiken. Dat maakt hen wat Pink
noemt ‘high concept, high touch’. High concept doet je patronen
en kansen zien, artistieke en emotionele schoonheid creëren, verhalen maken en
ideeën combineren tot iets nieuws. High touch omvat het vermogen
empathie te hebben met anderen, de subtiliteiten van menselijk interacties aan
te voelen.
Six senses
In het tweede deel van het boek beschrijft Pink de ‘Six Senses’, de zes essentiële vaardigheden waarmee je op de toekomst bent voorbereid. Elk van deze ‘zintuigen’ wordt uitgewerkt in een hoofdstuk. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een ‘portfolio’ met oefeningen, tips en literatuur om dat zintuig te ontwikkelen.
De senses die Pink onderscheidt, zijn:
Design. De mensen geeft vorm aan zijn omgeving, maar de logica daarvan is veranderd nu goede kwaliteit en een redelijke prijs vanzelfsprekend zijn. Er wordt nu geconcurreerd op (onuitsprekelijke) kenmerken als eigenaardigheid, schoonheid en betekenis in de zin dat het bijdraagt in het leven van mensen.
Story. ‘Verhalen zijn gemakkelijker te onthouden, omdat verhalen zijn hoe we dingen onthouden’, schrijft Pink. Het vult analytisch denken aan met emoties en een dieper begrip.
Symphony, in de betekenis van synthese, het grote plaatje zien en het ‘verband tussen de verbanden’. Het is de basis voor systeemdenken, het gestalt zien, holistisch denken.
Empathy, ofwel het invoelen van iemand, voelen wat het is om die persoon te zijn. Het vraagt verbinding en het loslaten van je eigen overtuigingen en regels.
Play. Dit hoofdstuk is gewijd aan gaming, humor en joyfulness. De laatste in de betekenis van genieten. Van elk moment.
Meaning. Pink neemt de positie over van Viktor Frankl in zijn boek Man’s Search for Meaning: de fundamentele drijfeer van mensen is betekenis te geven aan hun leven. Dat kan in onze tijd van overvloed ook meer dan in het verleden mogelijk was. Pink adviseert ons je spiritualiteit èn je eigen geluk serieus te nemen en verwijst onder meer naar inzichten uit de positieve psychologie.
Van links naar rechts
Wat vond ik van dit boek?
Allereest kijk ik met bewondering naar de structuur en het
taalgebruik van de schrijver. In zijn korte biografie lees je altijd dat hij
speechwriter voor Al Gore is geweest. Dat is te merken. Pink schrijft
gestructureerd en pakkend. Inzichten illustreert hij met verhalen en hij
strooit gul met literatuurverwijzingen en namen van experts.
De keerzijde daarvan is dat het een wel erg subjectief boek
is. Je ziet het al aan de raakvlakken en het overlappen van de senses. Het
onderscheid van de zes ‘zintuigen’ heeft Pink zelf aangebracht en wringt hier
en daar. Is dat erg? Ik vind van niet. De informatie blijft belangrijk en
pakkend beschreven. En zijn boek stimuleerde me enorm om verder te zoeken.
Waarbij de ‘portfolio’s’ met verwijzingen je direct helpen.
In de tweede plaats vond ik wat Pink beschrijft zeer herkenbaar.
En hij verwoordt wat ik ook wel als een persoonlijke uitdaging zie. Ik ben
altijd best goed geweest in de rationeel analytische benadering waar ik in mijn
vak veel mee te maken heb. Maar ik ben uiteindelijk wel gaan missen waar we het
voor doen (Pink noemt dat meaning)
dat wat je maakt ook mooi mag zijn (design) en dat je het gewoon
leuk kan hebben met elkaar (play). En dat als je je aandacht zo
verschuift er onvermoede deuren open gaan.
Natuurlijk heb ik ernaar gezocht dat in meer in mijn werk in
te brengen – en veel van de verwijzingen in het boek kende ik dan ook (ik kom
hier zo nog even op terug). Maar het is fijn dat nog eens te lezen en – vooral –
een hele verzameling nieuwe ideeën aangereikt te krijgen die je daarbij kunnen
helpen.
Herkenning
A Whole New Mind verwijst vooral veel naar wat
anderen over specifieke onderwerpen hebben uitgevonden. Heb je zoals ik de
neiging je te verdiepen in hoe de menselijke natuur werkt, dan zul je veel bekenden
tegenkomen.
Voor mij waren dat (ik noem de drie voor mij meest tekenende
voorbeelden):
Daniel Goleman die betoogde dat de
rationeel-analytische intelligentie die als IQ wordt gemeten lang niet het
enige is dat je succesvol maakt. Hij introduceerde het begrip Emotionele Intelligentie
voor het belang je in te leven in wat mensen beweegt en met hen echt contact te
maken.
Mihalyi Csikszentmihalyi is bekend van
het begrip flow, een staat waarin je zo opgaat in een activiteit dat je
tijd en plaats vergeet, heel productief bent en een hoog niveau aan geluk
ervaart.
Paul Ekman deed onderzoek naar het
verband tussen emoties en gezichtsuitdrukkingen en toonde aan dat beide universeel
zijn en dus niet cultuurafhankelijk. Ze worden ‘gelezen’ met de
rechterhersenhelft.
Zulke bekenden zul jij ook tegenkomen in het boek. Maar ik
ben ervan overtuigd dat iedereen ook nieuwe inzichten zal opdoen en
nieuwsgierig wordt daar meer over te weten. Voor mij waren dat bijvoorbeeld
deze (ik noem er weer drie):
George Lakoff deed onderzoek naar hoe we
omgaan met metaforen. Zijn stelling: we hebben (in onze huidige tijd) de
metafoor verbannen vanuit het domein van redeneren, terwijl menselijke
denkprocessen juist grotendeels metaforisch zijn. Het zelfs zo dat ‘een groot
deel van het komen tot zelfbegrip bestaat uit het zoeken naar passende
metaforen om de zin van ons eigen leven te beschrijven.’
Ian Mitroff die onderzoek deed naar
waarden op de werkvloer. Hij kwam erachter dat mensen hun persoonlijke waarden
graag meenemen naar het werk. Maar ze (we) denken dat dat niet op prijs
wordt gesteld, waardoor heel weinig mensen dat doen.
Betty Edward
schreef het boek Drawing on the Right Side of the Brain. Haar
stelling: als we tekenen hebben we de neiging de symbolen gebruiken die je als
kind hebt meegekregen op papier te zetten. Maar tekenen is weergeven wat je
werkelijk ziet. Als je dat doet schakel je van je linker- naar je
rechterhersenhelft!
Tenslotte
A Whole New Mind is een al wat ouder boek, dat echter
nog steeds actueel, interessant en inspirerend is. De schrijver betoogt dat we
leven in een tijd van overvloed, maar het kenniswerk waaraan we dit danken
wordt bedreigd door diezelfde overvloed, door outsourcing en door
automatisering.
De toekomst is aan mensen die ‘high concept, high touch’ denken en werken. Zij gebruiken hun hele brein, dus naast de linker- ook de rechterhelft. En zij hebben de vaardigheden ontwikkeld die nodig zijn in de 21e eeuw noemt Pink: Design, Story, Symphony, Empathy, Play en Meaning.
A Whole New Mind is vlot geschreven en deels ook subjectief. Het geeft tal van nieuwe inzichten voor mensen die hun vaardigheden in deze richting willen ontwikkelen of gewoon hun werk leuker willen maken. Voor zichzelf en voor hun collega’s.
Sinds begin dit jaar bied
ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke
vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis
aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast
in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders
over te sparren.
Dit programma is nog
volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen
met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan
direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich
verder ontwikkelt.
Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar
lang niet alle organisaties kunnen dat goed.
Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.
Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!
Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?
En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.
Continue transformatie
Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een
continue transformatie van een organisatie.
Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te
kijken:
De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.
Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.
Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.
Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.
Innoveer je organisatie!
Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.
Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!
Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Het eind van het jaar is een tijd van reflectie en nieuwe plannen. Ook voor mij. Ik heb je weinig op de hoogte gehouden heb van wat ik in 2018 gedaan heb, besef ik me. maar dit is een goed moment om dat in te halen.
Begin 2019 plaats ik een volgend bericht. Waarin ik samen vooruit wil kijken naar het nieuwe jaar. Ik heb inspirerende nieuwe plannen. Die ik niet alleen kan realiseren. En die misschien ook voor jou iets kunnen betekenen? Denk je dat ook? Dan hoor ik graag van je! En praten we snel verder.
Innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties
Vorig jaar rond deze tijd werd ik gevraagd voor twee nieuwe adviesopdrachten bij verschillende klanten, die me de kans gaven te experimenteren met een idee dat ik al wat langer heb.
Je zou kunnen zeggen dat er één van lukte en één mislukte. Of niet?
Een welzijnsorganisatie in Haarlem vroeg mij de rol van controller tijdelijk in te vullen. Ik besloot vooral begeleiding te brengen bij het vormen van een nieuwe praktijk van sturen.
Sturen gericht op de waarde van welzijnsprojecten voor de mensen in de buurt, jongeren, jeugd in moeilijke omstandigheden (wat ze al heel prima deden). Sturen gericht op financiële continuïteit als noodzakelijke voorwaarde (waar ze dus wat hulp bij vroegen). En bewuster te sturen via het delen van kernwaarden en op andere manieren invloed uitoefenen.
Juist bij dat laatste kon ik goed helpen. Door in overleg met de klant meer te coachen dan zelf de verandering te brengen, gebeurde er daar veel in dit jaar!
Bij een woningcorporatie in de Rijnmond werd ik gevraagd na het ontwikkelen van een digitale strategie, het besturen van de veranderportfolio op te zetten. Een gouden kans voor dit bedrijf, om in de breedte te werken aan innovaties, de juiste keuzes te maken en de verandervaardigheden te ontwikkelen.
Maar helaas een kans die in dit bedrijf nog door weinig mensen wordt gezien.
Het maakte voor mij nog eens duidelijker: innovatie versnellen vraagt een sleutelrol van het management – dat bereid moet zijn daarin zelf de verandering voor te gaan en dus: te veranderen. Dat inzicht is de kern van mijn nieuwe aanbod.
Beide experimenten zijn dus geslaagd, omdat ik veel scherper kreeg wat ik te bieden heb en dat dus volgend jaar meer ga doen: innovatiecoaching voor maatschappelijke organisaties. Daar kun je dus in mijn volgende bericht meer over lezen.
Deze opdrachten combineerde ik overigens met digitaliseringsprojecten voor klanten van VVA-informatisering. Scherpe en betrokken consultants die hun sporen in de branche verdiend hebben. En fijne collega’s met wie het goed samenwerken is!
Hoogbegaafdheid en innovatie, een prima (?) combinatie
Vorig jaar al studeerde ik af voor mijn mastermanagementwetenschappen aan de Open Universiteit. En wel met een onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden.
Daarvoor las ik eerst wetenschappelijke literatuur – over innovatie en over hoogbegaafdheid. Vervolgens sprak ik met hoogbegaafden en hun leidinggevende of een directe collega, over hun manier van innoveren en hoe die samenhangt met hun persoonlijke kenmerken. Supermooie gesprekken. Veel van geleerd. En met een mooi cijfer afgestudeerd – ook niet onbelangrijk.
In 2018 werd ik gevraagd voor enkele lezingen over dit onderwerp, zoals voor het hoogbegaafdencafé in Delft van het Instituut voor Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV). Het team daar schreef er een leuk verslag over.
Op 5 oktober mocht ik mijn kennis over het onderwerp delen in twee workshops tijdens de HB ondernemersdag. Fijne groepen gedreven mensen kwamen daar op af, die in een workshop van anderhalf uur meer zicht kregen op hun eigen innovatieprofiel. En dat van anderen. En zo al netwerkend de deur weer uitgingen.
Eén van mijn talenten is werken in groepen. Maar ik ben weer te autonoom of eigenzinnig om me zomaar aan te sluiten bij een bedrijf, samenwerkingsverband of vereniging. Beetje te gevoelig voor strenge (onzinnige) regels of rituelen, denk ik. (Daar ben ik inmiddels wel achter.)
Waar dat in de praktijk toe leidt is dat ik zelf groepjes start. En de mensen die zich daartoe aangesproken voelen – en dus blijven komen – zijn net als ik uit op het uitwisselen van kennis en ervaringen en positief kritisch meedenken in elkaars ontwikkeling.
Het belangrijkste effect van die groepjes is overigens dat je plannen uitspreekt waardoor ze voor het eerst waarheid worden, lijkt het. Het zijn de eerste stappen om een nieuwe droom te realiseren. Dat heeft al tot heel mooie resultaten geleid.
Dit jaar kwamen we voor het tiende jaar vier keer als intervisiegroep bij elkaar die ik in 2009 startte. En met een groepje ondernemers en zelfstandigen in de regio, waren we ook vier keer elkaars ‘raad van toezicht’ (dit groepje komt voort uit het experiment zelfstandig samenwerken, waarover ik eerder schreef op mijn blog – zie bijvoorbeeld dit artikel, en dit.)
Ook het uitwisselen in groepen maakt deel uit van mijn nieuwe aanbod, waarover ik je begin volgend jaar meer informatie stuur.
Boeken
Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspiratie om nieuwe experimenten aan te gaan en zo andere wegen te ontdekken.
Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:
Het was dus best druk allemaal en schrijven stond niet bovenaan mijn lijstje. Toch schreef ik af en toe een artikel op mijn blog:
Paradoxen in leiderschap bij innovatie. Over een onderzoek naar leiderschapskwaliteiten. Sommige van die kenmerken kunnen heel erg helpen bij innovatie, maar andere kunnen vernieuwing danig in de weg staan!
En privé was het ook een prima jaar. Ik was drie keer in Schotland. De eerste keer met mijn vrouw Linda. We maakten een indrukwekkende road trip langs eilanden (Mull, Sky) en de Noordwestkust (inclusief Orkney). En verkenden in de laatste week de streek rond Inverness. Alleen Nessie hebben we niet gezien helaas.
In juni liep ik met vrienden de West Highland Way, 160 km van Milngavie net boven Glasgow, naar Fort William. Prachtige landschappen,kneuterige bed and breakfasts, fijne pubs, lekker stevig bezig, in super gezelschap.
In september was ik er terug met Linda. Voor vijf dagen in het centrum van Edinburgh en zeven dagen in een cottage bij Perth. We oriënteren ons op een langer verblijf. Ook daarover meer in het volgende bericht.
Dankbaar
Het was ook het jaar dat mijn oudste dochter haar droombaan in Stockholm vond en mijn jongste het avontuur van zelfstandig wonen aanging. Een jaar van lange wandelingen met broers en vrienden. Een jaar van fijne familiefeesten en uitstapjes.
En op de valreep nog een cursus illustratietekenen gevolgd bij Irene Mulder. Kijk ‘s op haar Instagram. Hilarisch is nog zwak uitgedrukt!
Veel om dankbaar te zijn dus en dat ben ik dan ook!
Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.
Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:
10. Brené Brown – De moed van imperfectie
Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).
Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.
9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven
Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.
Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?
8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent
Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.
Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.
7. Julia Cameron –
The Artist’s Way
Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.
Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.
Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!
6. Walter Isaacson –
Einstein, His Life and Universe
Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.
Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.
5. Dorie Clark –
Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It
Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.
4. Yuval Noah Harari –
Sapiens, A Brief History of Humankind
Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.
Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).
Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.
Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.
3. Eric Ries – The Lean
Startup
Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.
Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.
Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.
2. Ap Dijksterhuis –
Op naar geluk
Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.
Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.
1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change
Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.
De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.
In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.
Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!
Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?
Als verstandige en rationele mensen denken we nogal eens dat we met de juiste gedachten en voornemens ons eigen gedrag verregaand kunnen beïnvloeden. In de praktijk ben je soms helemaal je zelf niet meer en denk je achteraf: hoe is het mogelijk?
Evolutiepsychologen wijzen dan op ons dinosaurusbrein dat het overneemt als er gevaar dreigt, het werk even moeilijk wordt of je onder (sociale) druk staat.
Bekende wereldfilosofieën bieden technieken om de emotie te scheiden van emotie en reactie. In ontspanning, meditatie en mindfulness wordt gewezen op de kracht van ademhaling. Gedisciplineerd toepassen van ademhalingstechnieken kan op termijn tot verlichting leiden.
Niet alleen verlichting van klachten van gejaagdheid of de ongewenste effecten ervan. Maar zelfs verlichting in de betekenis van diepgaande wijsheid in waar het in het leven om gaat.
Dr. Alan Watkins kiest een puur fysiologische invalshoek. En biedt daarmee de simpelste techniek om altijd een betere versie van jezelf te zijn.
Zijn theorie begint ook bij het uitgangspunt dat de resultaten die we willen bereiken worden bepaald door ons gedrag. Maar daar houdt de parallel met onze gangbare intuïtie wel zo’n beetje op.
Want, zegt hij, hoewel we bepaalde doelen in gedachten hebben, helpt ons gedrag lang niet altijd om die te realiseren.
Waarom? Omdat ons gedrag wordt bepaald door wat we denken, ons denken in voortdurende wisselwerking is met onze emoties (veel meer dan we denken) en onze emoties ontstaan uit de signalen die ons lichaam ons geeft.
Goed presteren wordt niet zozeer bepaald door de mate waarin we geconcentreerd of gespannen zijn – opgeladen als je wilt om een goede prestatie te leveren. Maar door je emotionele staat, de mate waarin die uit negatieve of juist uit positieve emoties bestaat. Het verschil is niet het aantal slagen dat je hart per minuut maakt, maar de gelijkmatigheid ervan.
Het meten van je hartslag toont negatieve emoties als chaotisch patroon. Een positieve staat geeft een veel gelijkmatiger verloop in het hartritme te zien. Dat gaat samen met leven in ‘the zone’, een staat van flow.
En wat is het mooie? Door je ademhaling bewust te reguleren, breng je jezelf in een meer positieve staat. Adem om te beginnen langer en gelijkmatiger en je bent al goed op weg die ‘zone’ te bereiken.
En dan? Dan komt het veel meer neer op je emoties herkennen en reguleren.
Daarover in een andere post meer.
Dr. Alan Watkins is een expert op het gebied van leiderschap en menselijke prestaties en coacht zakelijke leiders succesvoller te zijn. Hij maakte twee TEDx talks om het fenomeen dat ik beschrijf te verduidelijken., Kijk hier de eerste en hier de tweede. Zijn boeken vind je bijv. op bol.com.
Soms valt het me op hoezeer concepten uit de organiseerschool op elkaar lijken – terwijl ze uit heel verschillende hoek lijken te komen. Ik heb dan de neiging om ze met elkaar te vergelijken. En met mijn eigen ervaringen natuurlijk.
Waarom kom ik daar nu op? Omdat ik vorige week zo’n moment had, waar ik sindsdien over ben blijven nadenken.
Regen maken
De directe aanleiding was een bezoek aan Rainmen in Heemstede vorige week vrijdag. Een vriend van me startte daar recent als ‘rainmaker’. Hij nodigde me uit eens te ervaren hoe deze club mensen samenwerkt. Wat de filosofie is die ze delen. En hoe ze daar bij klanten invulling aan geven.
Hun sleutelconcept is eigenaarschap. De visie: als je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt is succes gegarandeerd.
Dat concept ontlenen ze aan Mark Samuel. Hij noemde het accountability en het is de kern van de filosofie die hij al sinds de jaren tachtig met verve uitdraagt: resultaten haal je, als je op elkaar kunt rekenen.
Dat klinkt simpel, maar is razend moeilijk. Want voor sommigen kan verantwoordelijkheid nemen best eng zijn. Je moet patronen doorbreken, kritiek geven, je nek uitsteken.
Heb je daar minder moeite mee? Dan zou het zomaar kunnen dat je je collega’s verliest, omdat die helemaal geen zin hebben in je ideeën. Of je het succes helemaal niet gunnen. Om maar een paar redenen te noemen.
Het is veel gemakkelijker om problemen te negeren of te ontkennen, een ander de schuld te geven of vooral te gaan uitleggen waarom het zo moeilijk is. Niet erg productief misschien, maar wees eerlijk: wel vaak onze eerste reactie.
Verantwoordelijkheid nemen is als een andere afslag nemen, zegt Samuel. Het is het probleem erkennen en het aanpakken.
En om het helemaal te kunnen oplossen en in de toekomst te kunnen voorkomen is het nodig dat je vergeeft, reflecteert en leert. En dan ook actie neemt – want anders ben je nog niets opgeschoten.
Een ontwortelde aap
Toen ik op mijn 25e mijn bedrijfskundediploma mocht ophalen dacht ik min of meer dat een bedrijf een machine was. Door op een bepaalde manier te organiseren kon het zonder veel moeite draaien. Lopen dingen toch anders dan gedacht, dan zitten er knoppen aan waarmee je het beter kunt afstellen.
Sindsdien heb ik vooral ontdekt dat het zo niet werkt. En bijgeleerd waarom niet en wat je niettemin kunt doen.
Niet gek dat ik eerder dit jaar uitkwam bij Max Wildschut. Met een specialisatie in evolutionaire psychologie schrijft hij over hoe organisaties beter kunnen functioneren. Te beginnen bij de keuzes die je zelf hebt.
En dat valt niet mee, volgens hem. Want we zijn als mensen helemaal niet gemaakt voor grote organisaties. We leven het liefst in kleine gemeenschappen.
Wat we vooral willen is onze sociale positie behouden. We zijn zo geprogrammeerd dat we worden geleid door angsten, impulsen en omstandigheden.
De effecten daarvan kunnen we wel verklaren. Het helpt bijv. al veel als je weet hoe je in elkaar zit. Als mens. Een mooi voorbeeld dat ik onthield is dit. Je hebt maar beperkte wilskracht en dat kan nog opraken ook. Als je daarmee rekening houdt met het indelen van je dag, krijg je meer gedaan.
Wildschuts kernconcept is dat je keuze hebt. Dat je de vaardigheid kunt ontwikkelen door te hebben waar je apenbrein de mist in gaat – en dan kunt bedenken wat een betere weg is. Hij noemde er zijn boek naar: Stop Denk Doe.
Focus en compassie
Samuel spreekt dus van een afslag naar accountability. Wildschut zegt: stop en denk na voor verder te gaan. Hoe kan dat?
Volgens Wildschut vooral door inzicht op te bouwen in hoe dat proces werkt. En focus te ontwikkelen zodat je je doel voor ogen houdt.
Een groot verschil met de Rainmen. Ook ambitieus, maar vooral heel realistisch over wat je alleen kunt doen. Hun manier: vergeef jezelf en anderen dat niet alles lukt. En help elkaar door ieders kerntalenten in het team optimaal benutten.
Wat daarbij goed kan helpen – en dat hebben beide invalshoeken dan weer gemeen – is tijd te nemen om te mediteren. Wildschut noemt het de basisvaardigheidstraining om focus te ontwikkelen. Rainmen integreert het als reflectie in het werk dat ze voor en met klanten doen.
Hoe je het ook ziet – door even los te komen van je primaire reactie, ontstaat ruimte voor een nieuwe weg. Zodat wat echt belangrijk is zich kan aandienen.
Dat zouden we allemaal wel iets meer kunnen doen. Ook in ons werk.
[Op hun website verwijzen de Rainmen naar het gebruik van eigenaarschap bij organisatieverandering. Meer weten? Mark Samuel vertelt op diverse plekken op internet zelf over accountability. Je kunt ook een van zijn boeken bestellen natuurlijk.
Max Wildschut wil wetenschap toegankelijk te maken, zodat professionals hier van kunnen profiteren. En zo een bijdrage leveren aan meer menselijk werk en een meer menselijke samenleving. Hij doet dat door te onderzoeken, te schrijven, te doceren en bedrijven te adviseren: http://www.maxwildschut.nl]
De Amerikaanse statisticus W. Edwards Deming wordt nogal eens vereenzelvigd met het succes van de Japanse economie in het derde kwart van de vorige eeuw. Deming bezag fabricage vanuit de vaste overtuiging, dat je oneindig door kan gaan met het verbeteren van de processen door voortdurend te meten en van de grootste afwijkingen de meest voorkomende oorzaken weg te nemen.
Deming is vooral bekend van de cirkel die zijn naam draagt en die deze filosofie in beeld brengt: Plan, Do Check, Act – het oneindige proces van verbeteringen inzetten, testen, de resultaten analyseren en definitief invoeren. Zijn landgenoten kon hij er niet van overtuigen dat ze dit veel zou opleveren. De Japanners begrepen het wel en toonden aan dat zijn aanpak bestaansrecht heeft.
Bureaucratie
De benadering van kwaliteit wordt – ook met de instrumenten van Deming – al heel snel een toolkit van technieken en procedures. De wijze waarop optimaal geproduceerd wordt, vastgelegd in een protocol dat nooit af is.
Met een rekenmodel hier en een checklistje daar, groeit het uit tot iets dat niemand meer echt overziet.
Het is de valkuil van elk verbeterprogramma – concrete tooltjes zijn tastbare producten, (sommige) mensen vinden ze leuk om te maken en je kunt ze afrekenen op het voltooien ervan. Kun je eraan ontkomen, dat je op een gegeven moment zit met iets dat als bureaucratie wordt beleefd. Het kost geld en wat levert het op?
Naïviteit
Nog erger zijn leidinggevenden die onder het mom van kwaliteit efficiencyverbeteringen en reorganisaties doorvoeren. Zij geven de filosofie een slechte naam. Hoe men denkt zulke doelen ooit voor medewerkers verborgen te houden, heb ik nooit begrepen. Elke leidinggevende die gelooft dat dat kan geeft blijk van een dramatische naïviteit.
Het gaat erom dat de mensen je volgen – of als ze vonzelf al de goede kant op gaan – jij de mensen volgt. Toch?
Als dat niet lukt, lukt er niets. Als je collega’s niet (meer) geloven, dat een ontwikkeling goed is voor hen en voor het bedrijf, dan houdt de beweging op. Deming wist dat ook. Hij formuleerde daarom zijn Fourteen Points for the Transformation of Management.
Pretentieus?
Dat klinkt pretentieus en toch zijn alle punten herkenbaar. Ze zijn bijna gemeenplaatsen – iedereen kan ze zelf bedenken en toch worden ze vaak met voeten getreden.
Zo meent Deming dat veranderen een duidelijke en gemeenschappelijke visie vraagt. Hij stelt dat in het leiderschap om die te ontwikkelen iedereen kan bijdragen. Standvastigheid en empathie zijn nodig om het verhaal vervolgens talloze keren te vertellen op de manier die nodig is.
Om er maar in mijn eigen woorden een paar van op een hoop te gooien.
Kritiek en argumenten
Er is één punt in die veertien dat me altijd veruit het meest heeft aangesproken. Het verwijst naar die talloze bedrijven en instellingen, waar het nog niet zo gemakkelijk is om een idee uitgevoerd te krijgen.
Om voortdurend te verbeteren moet je je hand kunnen opsteken en bij kritiek je argumenten nog eens voor het voetlicht kunnen brengen. Dat lukt beter als het management ervoor open staat, weinig waarde hecht aan de eigen positie en mensen beloont die hun nek uitsteken.
En dan voor alle mensen die hun nek uitsteken, ook die van wie de laatste ideeën helemaal niet zo goed waren, ook degenen die ongezouten kritisch ingaan tegen jou, hun baas, en ook degenen die je eigenlijk niet mag (of gewoon nog niet goed genoeg kent).
Elke situatie is anders en in organisaties waar dit niet gebeurt is vaak veel aan de hand, maar het leidt altijd tot angst. Angst om alleen te staan, angst dat je carrière hier stopt, angst dat je bonus niet wordt uitgekeerd. Stel dat je als leidinggevende die angst zou kunnen uitbannen?
Dat zou vooral in het begin weleens een dagtaak kunnen zijn en lukt alleen als je een lange adem hebt. Je moet het immers voortdurend waarmaken en ook je eigen gedrag aanpassen.
Het is alle moeite waard, want dàn komt de creatieve kracht vrij van mensen die tot dan toe onder de duim zaten, klein werden gehouden, zich niet gewaardeerd voelden. Die angst moet weg. Je moet het goedschiks of kwaadschiks voor elkaar krijgen.
Het lijkt een paradox, als je wat je wilt bereiken vergelijkt met de bijna agressieve toon waarop Deming het verwoordde:
