Rapport AWTI: Verspreiding – De onderbelichte kant van innovatie

In het najaar van vorig jaar bracht de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie (AWTI) een rapport uit over de vraag hoe gemakkelijk innovaties zich in Nederland verspreiden. En of de voorwaarden hiervoor op orde zijn en wat daarbij de rol is van de regering en de overheid.

Rapport Verspreiding, De onderbelichte kant van innovatie van de Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie

Dit onderzoek is om meerdere redenen interessant. In de eerste plaats staan in het rapport heel mooi de dilemma’s en beperkingen waarmee je te maken hebt als je onderzoek doet naar innovaties. De uitkomsten zijn soms moeilijk te interpreteren – laat staan te kwantificeren – waardoor het bijvoorbeeld moeilijk is vergelijkingen te trekken met andere landen of in de tijd. Dat is vooral zo met maatschappelijke vernieuwingen en het is meer het geval in de verspreiding van innovaties, dan in de onderzoeks- en ontwikkelfase.

Uiteindelijk kiezen de onderzoekers ervoor aan de hand van casussen van heel verschillende innovaties na te gaan wat de blokkades voor verspreiding zijn. En die blijken per innovatiesysteem (sector, keten, regio) fors te verschillen.

Er is dus een rol te spelen door de overheid. Die blijkt de verspreiding van innovaties veel minder te ondersteunen dan de initiële ontwikkeling ervan, zowel aan de aanbodzijde als door het stimuleren van de vraag of het creëren van de juiste omstandigheden (in de vorm van nieuwe regelgeving bijvoorbeeld of andere vormen van financiering).

Hoewel het rapport gericht is op de vraag wat de overheid kan doen, biedt het voldoende aanknopingspunten om je eigen innovaties en de verspreiding ervan eens vanuit heel andere perspectieven te bekijken. Zo kun je meer zicht krijgen op het innovatiesysteem waar je zelf deel van uitmaakt en daarin de belemmeringen beter herkennen en uiteindelijk werken aan het wegnemen daarvan.

Dit is de link naar het rapport.

Wat is innovatie?

Samenvatting

  • Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
  • Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
  • In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
  • Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.

Introductie

Eerder dit jaar deed ik marktonderzoek naar mijn nieuwe programma voor maatschappelijke organisaties die sneller willen innoveren [1]. Als globale leidraad voor de telefonische interviews had ik een aantal open vragen bij de hand over innovatie, innovatiecoaching in het algemeen en mijn programma in het bijzonder.

Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’

Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.

Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:

  • Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis of technologie.
  • Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
  • En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan innovatie?

De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.

Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.

Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.

Wat leer je in deze blogpost?

In deze blogpost leer je het volgende:

Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.

Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw innovatieproces je wilt verbeteren.

Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.

Voor wie is deze blogpost geschreven?

Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.

(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)

Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing die daarvoor nodig is.

Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.

Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen jouw organisatie.

Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.

Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.

Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!

Wat is innovatie? Een definitie

Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?

Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende betekenissen en interpretaties.

Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie, dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.

Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’ [2]

Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit afleiden.

Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:

1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.

2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.

3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.

Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.

Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.

Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel duurder dan begroot …

En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van nucleaire reactoren?

Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de Jeugdzorg?

Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten (solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op zijn minst deels politiek gefundeerd.

De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.

definitie van innovatie

4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.

5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.

In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase en een implementatiefase.

In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop een antwoord moet komen.

De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.

Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder toegepast kan worden.

Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.

Deze start met het bedenken van een strategie hoe je dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).

En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.

En waarin lang niet alles aan te sturen is.

Nog even over het innovatieproces

Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat is niet direct wat ik in gedachten heb.

Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug te herleiden.

Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe dit werkt te delen.

Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.

Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.

Nog een paar kenmerken van innovatie

Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven, maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het lijstje hierboven even door):

6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde toevoegt.

Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen. Innovatie is een continu proces.)

7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken. In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.

Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.

Ik zal wat voorbeelden geven.

De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms voor het uitwisselen van kennis [3].

Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]

Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe contacten te onderhouden.

Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf ik verderop in dit artikel.

8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.

Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.

Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.

(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op dezelfde gemakkelijke manier regelen.)

Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.

Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)

En nu even praktisch. Wat kun je ermee?

Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?

De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]

Wat is jouw innovatieprofiel?

Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:

  • Kennis en technologie. Welk fundamenteel en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op? Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe kennis binnen de organisatie?
  • Klant en maatschappij. In welke maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien? Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
  • Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
  • Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom gekomen? En hoe gaat het dan verder?
  • Implementatiestrategie. Hoe zet je als organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe methoden en managementsystemen in?
  • Implementatie-uitvoering. Welke implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de implementatie?

Innovatie als uitkomst

Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als resultaat, als uitkomst:

Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?

Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of andersom natuurlijk.

Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo van innoveren wilt vergroten.

Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’

Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen, heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal te versnellen.

Voor je begint daarom de volgende tips:

  • Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
  • Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
  • Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.

Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag

Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep richtte het in en testte het.

Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones) in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes zouden kunnen maken.

Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.

In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid. In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)

Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.

Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen bereiken wat we voor ogen hadden.

Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:

  • Ze geloofden in de nieuwe technologie en hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners van het centrum en hun familie.
  • Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
  • Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste met het ECD aan de slag te gaan.

Hoe verzamel je informatie?

Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en van individuen.

Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.

Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.

je innovatieprofiel onderzoeken

Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak heeft ook grote nadelen.

Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.

In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.

Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.

En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.

Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.

(Over wat werkconferenties zijn, wat ze je kunnen opleveren en hoe je ze aanpakt schreef ik eerder deze blogpost.)

Let op! Onderzoeken = veranderen

Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.

Het feit dat je als bestuurder of manager gaat onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.

Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn volgens mij deze:

Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je het belangrijk vindt.

Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen elkaar versterken).

Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.

Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]

Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:

Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.

Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.

Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.

Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.

Tenslotte

In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de wedervraag kwam: Wat is innovatie?

De definitie van innovatie en mijn toelichting van het innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.

Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.

Het bepalen van het innovatieprofiel – van je organisatie, van teams en van individuen – is één van de eerste dingen die we doen in mijn programma voor het versnellen van innovatie binnen maatschappelijke organisaties.

Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.

In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te vergroten.

Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt plaatsen.

Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.


Noten:

[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.

[2] Deze definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’ van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies (nr. 47; 6 September 2010).

Ik vond dit artikel toen ik onderzoek deed naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden en gebruikte deze definitie als basis voor mijn studie daarnaar. De originele formulering is:

‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’

[3] Meer informatie over het beleid dat de rijksoverheid voert op het gebied van innovatie vind je hier. Informatie over de topsectoren vind je hier. Voor informatie over subsidiemogelijkheden kun je deze site gebruiken.

[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.

[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.

Van dit boek schreef ik een uitgebreide boekbespreking op deze blog.

[6] Leiderschap is misschien wel de belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.

Gezag komt weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.

Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.


Designed by studiogstock / Freepik

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers

Sinds begin dit jaar bied ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders over te sparren.

Dit programma is nog volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich verder ontwikkelt.

Meer weten? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  

Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar lang niet alle organisaties kunnen dat goed.

Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.

Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!

Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?

En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.

Continue transformatie

Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een continue transformatie van een organisatie.

Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te kijken:

  • De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
  • De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
  • Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.

Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers
FacebookTwitterLinkedInPinterestEmailDelen

Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.

Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.

Innoveer je organisatie!

Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.

Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!

Wil je meer weten over mijn nieuwe aanbod? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  


Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Het was een mooi jaar …

Het eind van het jaar is een tijd van reflectie en nieuwe plannen. Ook voor mij. Ik heb je weinig op de hoogte gehouden heb van wat ik in 2018 gedaan heb, besef ik me. maar dit is een goed moment om dat in te halen.

Begin 2019 plaats ik een volgend bericht. Waarin ik samen vooruit wil kijken naar het nieuwe jaar. Ik heb inspirerende nieuwe plannen. Die ik niet alleen kan realiseren. En die misschien ook voor jou iets kunnen betekenen? Denk je dat ook? Dan hoor ik graag van je! En praten we snel verder.

Innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties

Vorig jaar rond deze tijd werd ik gevraagd voor twee nieuwe adviesopdrachten bij verschillende klanten, die me de kans gaven te experimenteren met een idee dat ik al wat langer heb.

Je zou kunnen zeggen dat er één van lukte en één mislukte. Of niet?

Een welzijnsorganisatie in Haarlem vroeg mij de rol van controller tijdelijk in te vullen. Ik besloot vooral begeleiding te brengen bij het vormen van een nieuwe praktijk van sturen.

Sturen gericht op de waarde van welzijnsprojecten voor de mensen in de buurt, jongeren, jeugd in moeilijke omstandigheden  (wat ze al heel prima deden). Sturen gericht op financiële continuïteit als noodzakelijke voorwaarde (waar ze dus wat hulp bij vroegen). En bewuster te sturen via het delen van kernwaarden en op andere manieren invloed uitoefenen.

Juist bij dat laatste kon ik goed helpen. Door in overleg met de klant meer te coachen dan zelf de verandering te brengen, gebeurde er daar veel in dit jaar!

Bij een woningcorporatie in de Rijnmond werd ik gevraagd na het ontwikkelen van een digitale strategie, het besturen van de veranderportfolio op te zetten. Een gouden kans voor dit bedrijf, om in de breedte te werken aan innovaties, de juiste keuzes te maken en de verandervaardigheden te ontwikkelen.

Maar helaas een kans die in dit bedrijf nog door weinig mensen wordt gezien.

Het maakte voor mij nog eens duidelijker: innovatie versnellen vraagt een sleutelrol van het management – dat bereid moet zijn daarin zelf de verandering voor te gaan en dus: te veranderen. Dat inzicht is de kern van mijn nieuwe aanbod.

Beide experimenten zijn dus geslaagd, omdat ik veel scherper kreeg wat ik te bieden heb en dat dus volgend jaar meer ga doen: innovatiecoaching voor maatschappelijke organisaties. Daar kun je dus in mijn volgende bericht meer over lezen.

Deze opdrachten combineerde ik overigens met digitaliseringsprojecten voor klanten van VVA-informatisering. Scherpe en betrokken consultants die hun sporen in de branche verdiend hebben. En fijne collega’s met wie het goed samenwerken is!

Hoogbegaafdheid en innovatie, een prima (?) combinatie

Vorig jaar al studeerde ik af voor mijn mastermanagementwetenschappen aan de Open Universiteit. En wel met een onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden.

Daarvoor las ik eerst wetenschappelijke literatuur – over innovatie en over hoogbegaafdheid. Vervolgens sprak ik met hoogbegaafden en hun leidinggevende of een directe collega, over hun manier van innoveren en hoe die samenhangt met hun persoonlijke kenmerken. Supermooie gesprekken. Veel van geleerd. En met een mooi cijfer afgestudeerd – ook niet onbelangrijk.

In 2018 werd ik gevraagd voor enkele lezingen over dit onderwerp, zoals voor het hoogbegaafdencafé in Delft van het Instituut voor Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV). Het team daar schreef er een leuk verslag over.

Op 5 oktober mocht ik mijn kennis over het onderwerp delen in twee workshops tijdens de HB ondernemersdag. Fijne groepen gedreven mensen kwamen daar op af, die in een workshop van anderhalf uur meer zicht kregen op hun eigen innovatieprofiel. En dat van anderen. En zo al netwerkend de deur weer uitgingen.

Nu mailen mensen me soms zomaar met persoonlijke vragen over hun ontwikkeling. Leerzaam. Hoe je blijkbaar zomaar een expert wordt…

Wil je meer weten over hoogbegaafdheid en innovatie? Mijn afstudeerrapport is nog hier te lezen. Mail mij als je hier meer over wilt weten.

Kennis, ervaring, beleving uitwisselen

Eén van mijn talenten is werken in groepen. Maar ik ben weer te autonoom of eigenzinnig om me zomaar aan te sluiten bij een bedrijf, samenwerkingsverband of vereniging. Beetje te gevoelig voor strenge (onzinnige) regels of rituelen, denk ik. (Daar ben ik inmiddels wel achter.)

Waar dat in de praktijk toe leidt is dat ik zelf groepjes start. En de mensen die zich daartoe aangesproken voelen – en dus blijven komen – zijn net als ik uit op het uitwisselen van kennis en ervaringen en positief kritisch meedenken in elkaars ontwikkeling.

Het belangrijkste effect van die groepjes is overigens dat je plannen uitspreekt waardoor ze voor het eerst waarheid worden, lijkt het. Het zijn de eerste stappen om een nieuwe droom te realiseren. Dat heeft al tot heel mooie resultaten geleid.

Dit jaar kwamen we voor het tiende jaar vier keer als intervisiegroep bij elkaar die ik in 2009 startte. En met een groepje ondernemers en zelfstandigen in de regio, waren we ook vier keer elkaars ‘raad van toezicht’ (dit groepje komt voort uit het experiment zelfstandig samenwerken, waarover ik eerder schreef op mijn blog – zie bijvoorbeeld dit artikel, en dit.)

Ook het uitwisselen in groepen maakt deel uit van mijn nieuwe aanbod, waarover ik je begin volgend jaar meer informatie stuur.

Boeken

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspiratie om nieuwe experimenten aan te gaan en zo andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

de beste boeken die ik in 2018 las

Meer weten over de beste boeken die ik in 2018 las? Ik schreef er eerder al deze blog over.

Mijn artikelen

Het was dus best druk allemaal en schrijven stond niet bovenaan mijn lijstje. Toch schreef ik af en toe een artikel op mijn blog:

  • Paradoxen in leiderschap bij innovatie. Over een onderzoek naar leiderschapskwaliteiten. Sommige van die kenmerken kunnen heel erg helpen bij innovatie, maar andere kunnen vernieuwing danig in de weg staan!

160 km door Schotland

En privé was het ook een prima jaar. Ik was drie keer in Schotland. De eerste keer met mijn vrouw Linda. We maakten een indrukwekkende road trip langs eilanden (Mull, Sky) en de Noordwestkust (inclusief Orkney). En verkenden in de laatste week de streek rond Inverness. Alleen Nessie hebben we niet gezien helaas.

In juni liep ik met vrienden de West Highland Way, 160 km van Milngavie net boven Glasgow, naar Fort William. Prachtige landschappen,kneuterige bed and breakfasts, fijne pubs, lekker stevig bezig, in super gezelschap.

West Highland Way,

In september was ik er terug met Linda. Voor vijf dagen in het centrum van Edinburgh en zeven dagen in een cottage bij Perth. We oriënteren ons op een langer verblijf. Ook daarover meer in het volgende bericht.

Dankbaar

Het was ook het jaar dat mijn oudste dochter haar droombaan in Stockholm vond en mijn jongste het avontuur van zelfstandig wonen aanging. Een jaar van lange wandelingen met broers en vrienden. Een jaar van fijne familiefeesten en uitstapjes.

En op de valreep nog een cursus illustratietekenen gevolgd bij Irene Mulder. Kijk ‘s op haar Instagram. Hilarisch is nog zwak uitgedrukt! 

Veel om dankbaar te zijn dus en dat ben ik dan ook!

Hoe was jouw jaar?

Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

Brené Brown – De moed van imperfectie

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

Julia Cameron – The Artist’s Way

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

Eric Ries – The Lean Startup

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey - Immunitiy to Change

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Paradoxen in leiderschap bij innovatie

Vandaag ontving ik weer zo’n inspirerend mailtje van Dorie Clark. Dorie is een ‘recognized branding expert’. Ben je geïnteresseerd in persoonlijke marketing, dan kan ik je haar boeken Entrepreneurial You, Reinventing You and Stand Out, van harte aanbevelen.

Het bericht van vandaag ging over spreken in het openbaar. Een belangrijke vaardigheid om jezelf in de markt te zetten. Of je nu entrepreneur of intrapreneur bent.

Ter onderbouwing stuurde ze een link mee naar de samenvatting van het onderzoek dat The Center for Talent Innovation (CTI) deed naar leiderschapspotentieel. Een centraal concept in dat werk is executive presence.

Het zijn juist vaak vrouwen en mensen uit minderheden die dit minder schijnen te hebben, waardoor hun talent minder dan zou kunnen gezien en benut wordt. Mooi en relevant onderzoek, dunkt me.

Een belangrijke conclusie in het onderzoek van CTI: ‘Leadership roles are given to those who also look and act the part.’ En inderdaad: great speaking skills wordt door de meerderheid van respondenten genoemd als één van de kenmerken van leiderspotentieel (door 60% met betrekking tot mannen en door 63% met betrekking tot vrouwen). En daar kan ik me zo van alles bij voorstellen.

Leiderschap voor innovatie

Nu heb ik me de laatste jaren in innovatie verdiept. Ook daar speelt leiderschap naar mijn mening een essentiële rol.

Innovatie is te organiseren, is mijn ervaring. Je doet het door een context voor vernieuwing te creëren. Een goede organisatiestructuur te bedenken. Open en inspirerende werkruimten ter beschikking te stellen. Bureaucratie te bestrijden.

Je doet het daarnaast door aandacht te besteden aan menselijke factoren. Door een grote verscheidenheid aan mensen aan te nemen. Door mensen voortdurend uit te dagen en ruimte te geven voor creativiteit en nieuwe ideeën. Door het levende voorbeeld te zijn van een cultuur van continu leren.

Maar context en mensen richten op innovatie gaat niet vanzelf. Het begint met leiderschap. Een visie op vernieuwen, ruimte geven om daaraan zelf invulling te geven en de vinger aan de pols houden of ondersteuning nodig is. En die zonder dralen geven. Dat is in het kort waar het op neer komt.

Spanning

Wat voor leiderschapskwaliteiten vraagt dat?

Natuurlijk intellectuele vermogens. Om een markt als systeem te doorzien en een strategie te ontwikkelen om daarin voortrekker te worden, bijvoorbeeld. Om de nieuwe technologie te begrijpen en je te verplaatsen in wat die voor klanten kan doen.

Maar het gaat hier misschien wel vooral ook om andere kenmerken. En sommige daarvan lijken wel op gespannen voet te staan met wat het CTI executive presence noemt.

Projecting vision is er zo één. Even belangrijk voor innovatie als voor alle andere aspecten van je bedrijf. Maar ze werkt op termijn alleen als je bij het ontwikkelen ervan de ideeën van anderen gebruikt en dus vooral een continue dialoog voert.

Burnishing reputation kan het effect hebben dat vernieuwing juist wordt tegengehouden. Het succes is immers onzeker. En dus een risico voor het imago.

En tenslotte kunnen acting decisively and “showing teeth” en ability to command a room een vernietigend effect hebben, als het gericht is tegen collega’s met afwijkende ideeën. Terwijl juist de meest wilde ingevingen nogal eens leiden tot de meest vernieuwende innovaties.

Andere kenmerken zijn juist heel erg in overeenstemming met wat innovatie nodig heeft. Showing integrity and “speaking truth to power” maakt het mogelijk afwijkende ideeën uit je team op overtuigende wijze voor het voetlicht te brengen. Great speaking skills en Ability to read an audience helpen je ideeën uit te dragen en zorgen aan te voelen – een eerste stap om problemen te voorkomen en op te lossen.

Een volgende stap?

Ben je als leider bezig met innovatie? Dan is het dus goed om te weten dat kenmerken die je op jouw positie gebracht hebben, een belemmering kunnen zijn voor succesvolle vernieuwing.

Ben je als professional bezig met innovatie en heb je ambitie daar leiding aan te geven? Kijk dan nog eens naar je eigen sterke en zwakke punten. Want je zult die promotie pas maken als je overkomt als en je gedraagt als een leider. Misschien ligt daar wel de volgende stap in je ontwikkeling!

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

In het voorjaar van 2012 reed ik op een zonnige voorjaarsdag het parkeerterrein van een zorginstelling in Schagen op. Ik herinner me intensieve gesprekken met een sollicitatiecommissie en een adviescommissie waarbij ik blijkbaar een goede indruk achterliet. Een paar weken later was ik MT-lid. De ICT vernieuwen, het kwaliteitsdenken ontwikkelen en de instelling beter in de markt zetten was de innovatieopdracht voor mij en mijn collega’s die samen het servicecentrum vormden.

In de jaren daarna lukte die vernieuwing vaak goed. We selecteerden een nieuw computersysteem, voerden het voortvarend in voor de basisadministratie en deden een succesvolle pilot met het elektronisch dossier. Het was leuk werken in een projectteam waar mensen uit de zorg zelf de werkgroepen vormden. Zij ontdekten steeds beter de mogelijkheden van ICT. En bedachten zelf hoe die goed te benutten en hun collega’s daar weer enthousiast voor te maken.

In een snel veranderend zorglandschap zag ik klantadviseurs hun eigen manier vinden om cliënten en familie uit te leggen dat de vormen van zorg en eigen bijdragen veranderden, maar dat als het echt nodig is je altijd nog kon rekenen op de noodzakelijke zorg. Ondanks de teneur in de media. We vergrootten de naamsbekendheid door op beurzen te gaan staan, gericht te adverteren en social media te gebruiken. En het werkte.

De ouderenzorg was voor mij een nieuwe sector. Uitpluizen hoe die in elkaar zit een intellectuele uitdaging. Bijdragen aan de maatschappelijke doelstelling de zin.

Toch nam ik drie jaar later ontslag.

Vernieuwing

Begin september 2015 toastte ik dus met mijn oud-collega’s op mijn nieuwe start als zelfstandig professional. De vraag hoe het zover was gekomen dat ik nu al opstapte zou me in de maanden daarna nog niet los laten.

Want vernieuwing is de rode draad in mijn carrière. Hoe kan het dan niet lukken als innovatie je opdracht is?

In de maanden erna heb ik de film van die drie jaar nog vaak afgedraaid. Er was sprake van een grote hectiek. In het MT voelde ik me steeds minder thuis. Hadden mijn collega’s wel achter die vernieuwing gestaan? Er was geen tijd om relaties te onderhouden – of had ik die tijd onvoldoende genomen? Ik had de politiek gezien, maar had ik me niet ook aan dat spel onttrokken?

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Daar kwam in februari 2016 een dimensie bij, toen Rosa me, zomaar midden in een gesprek over dromen en plannen vroeg: ‘Ben jij soms hoogbegaafd?’

Niet dat ik wist.

Maar ik ging erover lezen. En herkende mezelf in veel wat ik las. Wat weer enorm hielp bij het beantwoorden van die vraag hoe het toch zover was gekomen.

Onderzoek

En toen was ik toe aan mijn masterscriptie. De bekroning van de studie managementwetenschappen die ik vanaf mijn vijfentwintigste altijd nog wilde doen en in 2012 was begonnen.

Hoogbegaafd zijn, enorm van de vernieuwing zijn en dan toch niet helemaal voor elkaar krijgen wat je voor ogen hebt. In mijn onderzoek kwam mooi bij elkaar wat me bezig hield.

In de voorbereiding las ik wetenschappelijk onderzoek naar innovatie. Waaruit onder meer kwam dat persoonlijke factoren en de kenmerken van de werkomgeving innovatief werkgedrag bevorderen.

De persoonlijke factoren die innovatie stimuleren lijken daarbij nog eens sterk op de kenmerken van hoogbegaafdheid, zoals die uit ander onderzoek naar voren zijn gekomen. En waarover ik in die maanden daarvoor zoveel had gelezen.

Toch is naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden maar zeer beperkt onderzoek gedaan.

Interviews

Op basis van de literatuur maakte ik een theoretisch raamwerk en een vragenlijst. Met die in de hand interviewde ik zes hoogbegaafden over hun innovatief werkgedrag, hun persoonlijke kenmerken, hun werkomgeving en over de mate waarin deze factoren elkaar beïnvloedden.

Het was een heel gevarieerde groep: mannen en vrouwen tussen de 23 en 59 jaar, werkzaam in verschillende sectoren. Zij werkten als ondernemer, als zelfstandig professional of in loondienst.

Naast de hoogbegaafden sprak ik ook uitgebreid met hun leidinggevende, een collega of een zakenpartner. Het ging immers over gedrag. Dat zou ook voor de omgeving zichtbaar moeten zijn.

Uitkomsten

De hoogbegaafden uit het onderzoek bleken graag met innovatie bezig te zijn. Hun intelligentie, hun snelle en complexe manier van denken en hun nieuwsgierigheid hielpen hen daarbij.

Sommige hoogbegaafden werkten graag in alle fasen van innovatie, van ideegeneratie tot en met implementatie. Anderen hadden een duidelijke voorkeur voor een deel van het proces. Er waren grote verschillen in wat ze innoveerden. Ze noemden bijvoorbeeld: producten, processen, technologie, allerlei managementsystemen en behandelmethoden. En combinaties daarvan.

Ze gaven bovendien opvallend vaak aan dat het klimaat in het team waarin ze werkten en de richting en ondersteuning die ze van hun leidinggevenden kregen zo bepalend was voor ze. Die factoren hadden een sterke invloed op de mate waarin de hoogbegaafden hun talenten effectief voor innovatie konden inzetten, vertelden ze me.

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Die omgeving beïnvloeden lukte sommige hoogbegaafden beter dan anderen. Hoogbegaafden met goede sociale vaardigheden en de wil die verder te ontwikkelen leken beter samen te werken en waren succesvoller in het innoveren.

Praktisch toepasbaar

Met de inzichten uit het onderzoek kunnen hoogbegaafden hun eigen talenten beter benutten. Ze helpen managers en HR-professionals hoogbegaafd talent in hun organisatie beter te vinden, te ontwikkelen en effectiever in te zetten. Overheden en beleidsmakers kunnen met deze adviezen de ontwikkeling van hoogbegaafden en de innovatie in Nederland stimuleren.

Zelf heb ik ook veel geleerd uit de interviews. Praktische strategieën om een passende omgeving te vinden en die waar nodig is om te vormen naar wat voor jou werkt. Het belang van samenwerken en praktische ideeën hoe je daar beter in kan worden.

Maar ook degenen die ik interviewde leerden soms wat over zichzelf. Het onderwerp schepte een band. Als na anderhalf uur de microfoon uit ging, zaten we soms nog lang ervaringen en tips uit te wisselen.

In juli 2017 ben ik met dit onderzoek afgestudeerd. Maar het ligt nog lang niet achter me.

Daarom vertel ik de komende tijd meer over de gesprekken die ik voerde en de inzichten die me dit opleverde. En nodig jou uit deze serie te volgen en je reactie hieronder achter te laten.

Veel plezier en succes met innoveren!


Mijn naam is Nick Grooff. Ik  werk als zelfstandig innovatiecoach en verandermanager. In 2017 deed ik onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden; sindsdien schrijf en spreek ik erover.

Ik ben initiatiefnemer van Innoveer je bedrijf!, een programma voor ondernemers, bestuurders en directeuren die sneller willen innoveren; oprichter van een netwerk van maatschappelijke ondernemers in de regio Alkmaar; en medeorganisator van het HB-café Alkmaar.

De komende maanden publiceer ik hier regelmatig over mijn onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Wil je updates ontvangen? Schrijf je dan hier in voor mijn nieuwsbrief. Het onderzoeksrapport is overigens hier al na te lezen.


De afbeeldingen bij dit artikelen komen van freepik.com.

Hoogbegaafdheid en coaching: vergeet innovatie niet!

Beste Adrienne,

Vandaag las ik je oproep op LinkedIn:

‘Beste netwerk; ik help met veel plezier hoogbegaafden (en hsp’ers) met het beter begrijpen van zichzelf, het creëren van een leven met plezier en voldoening en met het vinden van passend werk. Ik zie helaas dat er veel hoogbegaafden op een plek zitten die niet past bij hun kwaliteiten en dat ze veel beter tot hun recht zouden komen door iets te doen wat in het verlengde ligt van wie zij zijn. Ik zie veel hoogbegaafden terugkerend vastlopen in werk en ik weet dat en hoe het anders kan. Net als dat ik weet dat er veel bedrijven zijn met budgetten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en outplacement die juist hiervoor ingezet kunnen worden; zodat hoogbegaafden beter begrijpen wat zij nodig hebben om optimaal te presteren op werk gebied of nieuw werk kunnen vinden wat echt bij hun past. Ik zou daarom graag samenwerkingen aan willen gaan met bedrijven zodat mijn coaching toegankelijker wordt gemaakt voor mensen die hier enorm veel baat bij gaan hebben. Wie kan mij daarbij helpen? Wie heeft helpende connecties? Wie heeft tips? ‘

Je doet mooi en belangrijk werk (weet ik uit eigen ervaring – overigens bij een andere coach). Misschien kan ik jou helpen met de volgende antwoorden op jouw vraag.

Ik doe dat op mijn blog, omdat mijn antwoord veel te lang is voor een reactie op LinkedIn (dat stopt bij 1.250). En een beetje omdat het antwoord ook voor mijn eigen lezers van belang is.

Persoonlijke ontwikkeling, verzuim, ontslag

Voor de hand ligt bedrijven te benaderen via de ingang van de afdeling HR of P&O, een adviseur leren & ontwikkelen, een verzuimcoördinator of iemand van het mobiliteitscentrum als dat er is.

Door in te zetten op persoonlijke coaching en begeleiding is er direct meerwaarde voor de hoogbegaafde zelf.

Maar wat is het voordeel voor het bedrijf dan? Bijvoorbeeld:

  • het verbreden van het palet voor leren en ontwikkelen, waardoor de hoogbegaafde nieuwe kennis en ervaring opdoet en daarmee motivatie en bagage voor een nieuwe functie;
  • zo’n nieuwe uitdaging leidt waarschijnlijk tot het vergroten van de medewerkertevredenheid en voorkomt uitstroom (heel belangrijk in de huidige arbeidsmarkt);
  • het voorkomen of beperken van burnout (bore out!) en daarmee de kosten van uitval of misschien wel ontslag (bij conflicten).

Deze voordelen zijn al groot. Dus er zijn vast mensen die dit reden genoeg vinden om hierover met je in gesprek te gaan.

Dat zijn wel de mensen die wat verder kijken dan de mainstream HR-instrumenten. Misschien is het beste nog op zoek te gaan naar hoogbegaafden in dit vakgebied, want die doen dat vast en begrijpen je waarde beter.

Ik heb wel een paar mensen in mijn netwerk die werken in HRM en introduceer je graag als je een specifiek contact wilt ontmoeten (zie mijn profiel).

Maar ik heb nog een andere invalshoek.

Innovatie

Vorig jaar deed ik onderzoek naar het innovatief werkgedrag van hoogbegaafden. De persoonlijke kenmerken die je veel bij hoogbegaafden ziet, lijken op de succesfactoren voor innovatie die uit onderzoek naar boven zijn gekomen.

In mijn onderzoek sprak ik ook met hoogbegaafden die een belangrijke rol spelen in innovatie, in allerlei verschillende vormen. Effectief zijn in innoveren vraagt overigens ook wat van de structuren waarin we werken, de psychologische veiligheid en de ondersteuning door de leidinggevende (om maar een paar factoren te noemen).

En dat zijn trouwens weer geen factoren die alleen voor hoogbegaafden opgaan. En daarbij komt ook nog eens, dat de ene hoogbegaafde de andere niet is.

Wat ik voor nu even wil zeggen is dit: als bedrijven sneller willen innoveren en daarbij al het talent dat ze in huis hebben willen kennen en optimaal inzetten, kunnen ze vaak veel effectiever gebruik maken van hun potentieel hoogbegaafden.

Voor deze boodschap kun je bij HR/P&O aan het goede adres zijn, namelijk als van daaruit ook organisatie-ontwikkeling wordt gestuurd of ondersteund. en zeker als daarin het vergroten van het innovatievermogen een doelstelling is.

Dat is echter niet zo vaak het geval (is mijn ervaring). Of alleen op papier, of in de hoofden van HR zelf.

Dus is vaak een veel betere ingang de ondernemer, bestuurder of manager die zijn bedrijf een stap verder wil brengen, innovatie als strategisch ziet en ambitieus is in het versnellen daarvan.

Ken je zelf zulke personen? Dan zou ik die bellen en deze invalshoek toevoegen.

Je beste ingang is misschien nog wel je eigen cliënt die je al een stap verder hebt geholpen en nu op zo’n positie zit.

Meer informatie

Je merkt, 1.250 tekens zijn niet voldoende – en ook in deze wat langere reactie kan ik nog maar een beperkt aantal factoren noemen.

Daarom als afsluiting wat verwijzingen naar meer informatie en een aanbod.

Als je meer zou willen weten van mijn onderzoek, dan verwijs ik je naar het verslag van mijn presentatie in het HB-Café Alkmaar vorig jaar. Daar vind je ook de link naar mijn onderzoeksrapport.

Als je het interessant en leuk vindt deze presentatie zelf nog eens bij te wonen, dan zou je 6 april a.s. alvast in je agenda kunnen zetten. Er is dan een interactieve presentatie over dit onderwerp gepland in het HB-Café Delft.

Binnenkort verschijnt ook meer informatie over dit onderzoek op deze blog en de website van het IHBV.

En tenslotte: ons werk heeft veel raakvlakken. Als je het nuttig en leuk vindt daar eens over door te praten, dan nodig ik je uit me te bellen – mijn gegevens staan in mijn profiel.

Veel succes!

Hoe dan ook, ik wens je veel succes met je goede werk!

Quality is Free

‘Quality is free’ is de titel van een boek van kwaliteitsgoeroe Philip B. Crosby uit 1980. Die titel is meteen de belangrijkste boodschap: kwalitatief goede producten en diensten gaan heel goed samen met lage kosten.

Crosby betoogt namelijk dat door in de eerste plaats de kwaliteit van je producten en diensten te optimaliseren, je per saldo een stuk goedkoper uit bent. Veel van de kosten die organisaties maken zitten immers in rework, het herstellen van eerder gemaakte fouten. Door werk in één keer goed te doen, bespaar je op termijn tientallen procenten.

En dat is niet het enige effect. De hogere kwaliteit die dit oplevert leidt op je afzetmarkt tot meer klanttevredenheid en een hogere omzet.

Het uitbannen van rework associeer je misschien met langdurige kwaliteitsprogramma’s en gedegen toepassing van statistische technieken. Dat is het terrein van wat later Lean en Six Sigma is gaan heten. Methoden, sommigen zeggen filosofieën, waarmee je gediscplineerd en continu werkt aan verbetering van je bedrijfsprocessen die daarmee gaandeweg voorspelbaarder worden.

Quality is Free

Maar Crosby’s gedachte is ook zomaar elke dag toe te passen. Want vaak zie je door goed te kijken naar je eigen werk of dat van je collega’s het rework zich voor je ogen afspelen, of ontstaan. Door op dat moment niet mee te gaan in het bestaande patroon, niet de weg van de minste weerstand van ingesleten routines te kiezen, kun je zo maar de structurele verbetering starten die nodig is!

Het is is nu zo’n twintig jaar geleden dat de telecomsector in Nederland werd geprivatiseerd. Ik werkte toen bij IP/, waar we van het piepjonge KPN de opdracht kregen een nieuw billing system te ontwikkelen. Tegen vaste specificaties en prijs en binnen een afgesproken termijn van vijf maanden.

Toen we vier weken bezig waren kwam er een doos van KPN binnen met een aangepast ontwerp. André, de projectmanager, bladerde een paar van de mappen door, zette ze terug in de doos en zei: ‘Dichtplakken en terugsturen.’ Zijn boodschap: we kunnen alleen betrouwbaar ontwikkelen op basis van een stabiel ontwerp. (Ik vind het nu nog knap hoe hij daarmee weg kwam. Het zegt veel over zijn vakmanschap en het vertrouwen dat klanten in hem hadden.)

Nog eens vier maanden later leverden we binnen budget het systeem op voor testen bij de klant.

Natuurlijk hebben we daarna nog een tweede versie opgeleverd, die zonder problemen in productie ging. Het was mooi meegenomen dat we daarin ook de versies 1.3 en 1.4 van het ontwerp hadden kunnen meenemen.

Kwaliteitsproblemen uiten zich in de faalkosten die rework met zich mee brengt. Binnen je eigen processen en – nog veel erger – in de vorm van serviceverzoeken van de klant over een product dat niet voldoet. Een structurele kwaliteitsaanpak vraagt om het voortdurend (her)ontwerpen van maatregelen om kwaliteitsproblemen respectievelijk te voorkomen (preventieve) en tijdig op te sporen (detectieve).

Door de drie categorieën van kwaliteitskosten te meten, verantwoord je op de goede weg te zijn en verzamel je de data die nodig is om volgende mogelijkheden voor verbetering te vinden. Je werkt naar het optimum toe door meer te investeren in voorkomen en opsporen van fouten.

Quality is Free

Crosby’s boek bevat overigens veel meer informatie die heel goed bruikbaar is bij het werken aan kwaliteit:

  • Het is het eerste boek over kwaliteit dat ik ken waarin wordt gewerkt met een ‘maturity grid’: op basis van kwalititieve kenmerken beschrijft hij vijf niveaus  van kwaliteitsvolwassenheid, hoe die te herkennen en een verhaal te geven aan de groei als organisatie.
  • Het beschrijft een blauwdruk voor kwaliteitsbeleid en hoe de kwaliteitsfunctie met al haar verantwoordelijkheden eruit zou kunnen zien. Zo’n blauwdruk is nooit 1-op-1 toepasbaar binnen jouw bedrijf natuurlijk, maar heel goed bruikbaar als checklist met zaken die je niet over het hoofd wilt zien.
  • Grip op kwaliteit kan niet zonder een duidelijke regie op leveranciers – inclusief audits en gezamenlijke verbeterprogramma’s in de keten – en de opleidingen van medewerkers die direct betrekking hebben op de uitvoering van het werk.
  • Maar de belangrijkste boodschap is dat elk serieus kwaliteitsprogramma start met actieve participatie van het management. Geen ‘commitment’, maar actieve participatie. Of op zijn Rotterdams: geen woorden maar daden.

‘Management has to get right in there and be active when it comes to quality’ (Philip  B Crosby, Quality is Free, p. 7)

Tenslotte, wat heeft kwaliteitsmanagement met innovatie te maken? Voor mij bestaat innovatie uit alle vormen van vernieuwing binnen bedrijven die waarde toevoegen. De premisse van kwaliteitsmanagement is volgens Crosby dat verbetering van producten, diensten en processen die die voortbrengen voortdurend nodig is. Dan is elke vorm van kwaliteitsmanagement dus een vorm van innovatie. Een geleidelijke vorm, maar één die op termijn de concurrentiepositie op de markt mede veiligstelt.

Want geen betere start van innovatie dan een probleem dat om een oplossing vraagt. Die problemen kun je elke dag zelf zien als je je aandacht richt op het rework om je heen en doorvraagt tot je weet hoe dat werd veroorzaakt!

Doe je mee aan mijn onderzoek naar HB en innovatie?

Voor mijn afstudeerscriptie voor de masteropleiding management aan de open universiteit zoek ik mensen voor een interview van maximaal 1,5 uur.

Het onderwerp waar ik onderzoek naar doe is het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Mijn begeleider is Noks Nauta, bestuurslid van het Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV) en ervaren onderzoeker, onder meer op het terrein van hoogbegaafdheid.

Ben je hoogbegaafd of denk je dat je dat bent? Wil je mij meer vertellen over je (innovatieve) werkgedrag? En is het mogelijk ook je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega te interviewen?

Dan hoor ik graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik neem zo snel mogelijk contact met je op!

Heb je liever eerst nog wat meer informatie? Lees dan de rest van dit artikel. Of bel me of mail me en ik beantwoord al je vragen.

Innovatief werkgedrag van hoogbegaafden

Voor hoogbegaafdheid bestaat niet één eenduidige definitie. IQ wordt vaak als maatstaf gebruikt, maar ook andere vormen van intelligentie, snel denken, creativiteit en hooggevoeligheid worden als kenmerken genoemd.

Onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen is relatief schaars, zeker als het over het werk gaat. Aan de andere kant lijken de kenmerken van hoogbegaafdheid sterk op de persoonlijke factoren die samenhangen met innovatief werkgedrag.

Maar het verband tussen hoogbegaafdheid en innovatief werkgedrag is nooit eerder verder onderzocht.

Dit onderzoek

Voor mijn afstudeeronderzoek zoek ik een aantal hoogbegaafden die werken. In loondienst, als zelfstandige of ondernemer. Met zoveel mogelijk variatie in leeftijd, sekse, functie en sector.

Het onderzoek is kwalitatief. Ik verzamel gegevens uit drie bronnen:

  • een interview  met jou van maximaal 1,5 uur;
  • een interview met je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega van maximaal 1,5 uur;
  • de analyse van drie werkgerelateerde documenten (indien aanwezig): je functiebeschrijving, je ontwikkelplan en het verslag van je laatste functioneringsgesprek.

Alle informatie behandel ik vanzelfsprekend strikt vertrouwelijk. Als je wilt stuur ik je later dit jaar mijn scriptie toe.

De resultaten van mijn onderzoek zijn wetenschappelijk van belang, omdat niet eerder onderzoek is gedaan naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafde volwassenen.

Innovatievermogen is voor organisaties in alle sectoren steeds belangrijker. Hoogbegaafden kunnen daar mogelijk goed in bijdragen. De resultaten zijn dan ook van praktisch belang voor directeuren en bestuurders, managers en HR-medewerkers in alle sectoren. En voor beleidsmakers in de publieke sector.

Ik hoor graag van je!

Ik hoop dat je wilt meewerken aan mijn onderzoek. En hoor graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je zo snel mogelijk.

In ons telefoongesprek zal ik concreter aangeven waar het onderzoek uit bestaat. Je bepaalt dan definitief of je mee wilt doen.

Voor mij is het van belang iets meer van jou te horen, zodat ik een goede onderzoeksgroep kan samenstellen.