‘Gezag’ van Mark van Vugt en Max Wildschut | Boekbespreking

Samenvatting

  • Er is een mismatch tussen het ‘natuurlijke leiderschap’ waar de evolutie ons als jager-verzamelaars op heeft voorbereid en wat leiderschap in onze moderne werkorganisaties in de praktijk vaak is.
  • Door naar leiderschap te kijken vanuit evolutiepsychologisch perspectief, krijg je inzicht in die mismatch en kun je een betere leidinggevende worden
  • Werk je als leidinggevende of ambieer je een leidinggevende functie? Dan ga je heel veel hebben aan de kennis en tips in het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut.

Werk je als leidinggevende dan weet je het: in onze moderne werkorganisaties, krijg je er bij de functie niet automatisch het gezag bij. Dit onderscheid is wezenlijk. En in hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut juist dit verschil vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie.

Hun redenering is als volgt.

Biologische evolutie verloopt veel langzamer dan culturele evolutie. Ons leiderschapsinstinct is feitelijk nog maar toegerust voor een leven als jager-verzamelaar. De moderne werkorganisatie verschilt in veel opzichten sterk van de situatie waarop we evolutionair zijn voorbereid.

Dit levert diverse mismatches op. Anders gezegd: onze instinctieve reactie gebaseerd op natuurlijk leiderschap, werkt niet altijd goed in de moderne context.

Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut

Natuurlijk leiderschap

Wat is dat, natuurlijk leiderschap? De auteurs noemen de volgende kenmerken:

Er is alleen leider als dat nodig is. Mensen kunnen heel veel taken immers prima zelfstandig plannen en uitvoeren en houden bovendien van hun autonomie. Wanneer is een leider nodig? Met name als er een coördinatieprobleem is dat het bereiken van het groepsdoel bedreigt.

Leiderschap is flexibel. Er zijn wisselende leiders, afhankelijk van het soort leiding dat nodig is. (Ik kom hier zo nog even op terug.)

De groep kiest zelf de leider op basis van de leiding die zij nodig heeft en welk groepslid in de rol van leider waarde kan toevoegen. Andersom ontstaat er direct weerstand als een leider meer doet dan waarvoor hij is aangesteld of onvoldoende doet wat nodig is.

Er bestaat zoiets als leiderschapsinstinct: mensen voelen aan of een leider waarde toevoegt en integer handelt.

Van dominantiehiërarchie naar prestigehiërarchie

We hebben nog een andere evolutionaire erfenis – één zelfs die verder terug gaat – en dat is dominantie. Dominantie is ook vanuit het perspectief van biologisch evolutie te verklaren.

Groepsvorming is een manier om veiligheid te bereiken door in grotere aantallen samen te leven. Leef je in een groep samen, dan heb je er baat bij dat er zo min mogelijk wordt gevochten. De evolutie heeft hiervoor de dominantiehiërarchie uitgevonden: één dominant individu overheerst alle andere in de groep. (De auteurs gebruiken Bokito als voorbeeld, die als alfaman in een groep gorilla’s absolute onderdanigheid eiste.)

De mens heeft zich vervolgens doorontwikkeld – wij leven niet alleen samen in een groep, maar werken ook echt samen. Wij hebben daardoor en daarvoor een groot sociaal brein ontwikkeld. Eén van de kenmerken daarvan is empathie. We kunnen waarnemen hoe anderen zich voelen en op basis daarvan acties bepalen. En we volgen groepsleden die prestige hebben opgebouwd. De dominantiehiërarchie heeft bij ons plaatsgemaakt voor een prestigehiërarchie.

Maar omdat evolutie voortbouwt op wat er al is, hebben we nog steeds de neiging tot dominantie in ons. Omdat dominantie een bedreiging is voor de samenwerking is er ook een aversie ingebouwd jegens anderen die dominant doen!

Mismatches in de moderne werkorganisatie

De omstandigheden in moderne werkorganisaties zijn nogal anders dan die waarin natuurlijk leiderschap is gevormd:

  • In bedrijven en instellingen worden leiders formeel benoemd. En hebben die positie gedurende langere tijd.
  • Een managementfunctie omvat vaak onder meer controle en verantwoording – taken die per definitie de autonomie inperken.
  • De leider moet alle leiderschapsrollen combineren.
  • Een manager wordt in het algemeen aangesteld op basis van een beslissing van het hogere management. En wordt dus niet gekozen door de groep die hij of zij leidt. Hooguit is er enige inspraak voordat die beslissing wordt genomen.
  • Bij de positie als leider krijg je macht cadeau. En macht corrumpeert en maakt minder empathisch. Die dominantie kan zover gaan dat over een langere periode de leden van een groep gaandeweg steeds passiever en minder zelfstandig worden.

Zes leiderschapsrollen

De auteurs onderkennen op basis van wetenschappelijk onderzoek zes situaties waarin zes typische leiderschapsrollen passen. Leiders worden door de groep gekozen om in die specifieke situatie optimale waarde te leveren als leider, zolang een leider nodig is (en dus ook niet langer).

  • In tijden van crisis, strijd en conflict is een leider nodig die proactief is en niet bang is uitgevallen (de krijger).
  • In complexe situaties is teamwerk bepalend voor succes en dit vereist planning en coördinatie (de manager).
  • In tijden waarin verandering noodzakelijk is zoek je een leider die niet snel tevreden is met de huidige situatie en steeds opnieuw op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden (de scout).
  • Als het belangrijk is strategisch samen te werken met andere partijen, relaties aan te knopen en coalities op te bouwen, voegt een strategisch denkende, extraverte leider die gemakkelijk contact legt waarde toe (de diplomaat).
  • Zijn er tegenstellingen en conflicten binnen de groep, dan is een empathische en sociaal intelligente leider nodig die tussen de groepsleden kan mediëren (de arbiter).
  • Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden – wat van mensen in moderne organisaties continu wordt verwacht – heb je als leider meerwaarde als je expertise hebt en die goed kunt uitleggen, intelligent en verbaal sterk bent en vooral als je voldoening haalt uit de ontwikkeling van anderen (de leraar)

Gedragsprincipes voor leiders

De auteurs hebben het boek opgebouwd vanuit zeven gedragsprincipes die zij leiders (en degene die dat willen worden) meegeven.  

1. Ken je uitdaging. Door te weten hoe mensen zijn geprogrammeerd te leiden en te volgen, begrijp je veel beter welk gedrag je als leider effectiever maakt. Pas je dat toe dan wordt je ook nog eens een stuk gezonder en gelukkiger.

2. Vind je niche. Niemand is even goed in alle leiderschapsrollen. Onderzoek welke rollen jou vooral liggen en zoek een omgeving waarin je vanuit die rollen waarde aan je groep toevoegt.

3. Leef je in. Ga bij alles wat je als leider doet na, hoe het overkomt, of het datgene is wat nodig is en hoe de groepsleden erop reageren. Werkt het niet, stop er dan mee en probeer iets anders.

4. Dien de groep. Als leider ben je er voor de groep. Doe wat nodig is voor de groep, zodat die de groepsresultaten kan behalen. Dat vraagt soms een persoonlijk offer. Breng je dat offer, dan zal het je gezag als leder vergroten (vaak juist als het als een afname van je macht voelt).

5. Ken je moment. Mensen en groepen kunnen prima zelfstandig werken. Leiderschap voegt alleen wat toe als er coördinatieproblemen zijn die het bereiken van gezamenlijke doelen in gevaar brengen. Wees als leider terughoudend met optreden.

6. Gedraag je. Als leider lig je onder een vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol als leider.

7. Ontwikkel je. Het maakt je als leider veel effectiever als je steeds blijft leren en je jezelf steeds weer verbetert. Richt je op psychologische kennis en denk vooral wetenschappelijk. Je instinct is namelijk niet altijd te vertrouwen, omdat het voor andere situaties is toegerust. Je kun ook heel veel leren van rolmodellen en van feedback uit de groep.

De context voor leiderschap veranderen

Ben je zelf leidinggevende in een grote organisatie, dan voelt het misschien dat je weinig aan de context kunt doen. Richt je dan op je eigen groep met de kennis uit dit boek. Dat zal al een groot verschil maken. In werkplezier. En in effectiviteit. Voor jou en voor je groep.

Heb je een hogere managementfunctie, dan ligt dat anders. Als bestuurder of directeur kun je op diverse manier het natuurlijk leiderschap in jouw organisatie stimuleren:

  • Je kunt leiderschap flexibel maken en leiderschapsrollen tijdelijk invullen op basis van wat nodig is en wie de rol op dat moment het beste kan invullen.
  • Je kunt leiderschap democratisch maken door groepen zelf te laten bepalen wanneer leiderschap nodig is, welk leiderschap dat moet zijn en welke collega het beste leider kan zijn. (Dit vereist wel dat medewerkers betrokken zijn en zich identificeren met de organisatiedoelen.)
  • Je kunt leiderschap ontwikkelen door mensen met leiderschapskwaliteiten kennis, rolmodellen en feedback aan te bieden.
  • Je kunt uitdrukkelijker en transparanter leiders op hun waarde (laten) beoordelen.
  • Een heel belangrijk signaal is ‘schoften eruit te gooien’.
  • Je kunt carrière loskoppelen van hiërarchie en zo experts op een vakgebied even veel prestige geven als leidinggevenden. Het effect van een goede manager wordt namelijk instinctief overschat. Experts hebben overigens vaak de rol van ‘scout’ of ‘leraar’.
  • Je kunt de afstand verkleinen tussen leiders en ondergeschikten. Door dezelfde dingen te doen en op dezelfde plek te werken (en te parkeren, bijvoorbeeld).
  • Het is beter om leiders niet te ontlasten en verschillen die er zijn moeten voor het gevoel eerlijk blijven. Leiders die op een natuurlijke manier hun rol invullen, verdienen vervolgens prestige.

Essentiële kennis voor alle leiders

Gezag is één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert. De kracht van het boek is dat het stevig gefundeerd is in de wetenschap. Het is evidence based vanuit de overtuiging: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.

Daardoor blijft het niet bij waarneembaar gedrag en de daarop gebaseerde beschrijvende concepten van leiderschap (zoals het onderscheid tussen transactioneel en transformerend leiderschap). Integendeel, de auteurs zoeken naar de onderliggende drivers daarvan en juist die geven het inzicht wat je als leider verder helpt. Het boek blijft dus ook weg van meer morele en daardoor subjectieve leiderschapstheorieën. Ze noemen die wel (bijvoorbeeld dienend en coachend leiderschap), maar zetten die vervolgens welwillend in een evolutiepsychologisch licht.

Door de kennis die ze aanbieden (en de sterke argumentatie waarmee ze die kracht bij zetten), bieden de auteurs je concrete adviezen waarmee je het leiderschap in organisaties kunt verbeteren (dat van jezelf en dat van anderen). Ze waarschuwen je voor je eigen irrationaliteit in dezen, voor je eigen instinct. Dat evolutionair is ingebakken en je goed voor de gek kan houden.

Enige hulp krijg je misschien van de reflectievragen die zijn opgenomen. Je kunt ook gebruik maken van vragenlijsten op internet, die ook gebruikt worden bij wetenschappelijk onderzoek.

——

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Wat is innovatie?

Samenvatting

  • Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
  • Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
  • In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
  • Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.

Introductie

Eerder dit jaar deed ik marktonderzoek naar mijn nieuwe programma voor maatschappelijke organisaties die sneller willen innoveren [1]. Als globale leidraad voor de telefonische interviews had ik een aantal open vragen bij de hand over innovatie, innovatiecoaching in het algemeen en mijn programma in het bijzonder.

Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’

Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.

Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:

  • Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis of technologie.
  • Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
  • En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan innovatie?

De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.

Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.

Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.

Wat leer je in deze blogpost?

In deze blogpost leer je het volgende:

Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.

Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw innovatieproces je wilt verbeteren.

Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.

Voor wie is deze blogpost geschreven?

Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.

(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)

Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing die daarvoor nodig is.

Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.

Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen jouw organisatie.

Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.

Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.

Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!

Wat is innovatie? Een definitie

Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?

Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende betekenissen en interpretaties.

Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie, dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.

Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’ [2]

Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit afleiden.

Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:

1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.

2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.

3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.

Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.

Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.

Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel duurder dan begroot …

En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van nucleaire reactoren?

Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de Jeugdzorg?

Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten (solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op zijn minst deels politiek gefundeerd.

De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.

definitie van innovatie

4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.

5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.

In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase en een implementatiefase.

In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop een antwoord moet komen.

De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.

Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder toegepast kan worden.

Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.

Deze start met het bedenken van een strategie hoe je dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).

En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.

En waarin lang niet alles aan te sturen is.

Nog even over het innovatieproces

Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat is niet direct wat ik in gedachten heb.

Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug te herleiden.

Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe dit werkt te delen.

Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.

Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.

Nog een paar kenmerken van innovatie

Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven, maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het lijstje hierboven even door):

6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde toevoegt.

Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen. Innovatie is een continu proces.)

7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken. In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.

Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.

Ik zal wat voorbeelden geven.

De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms voor het uitwisselen van kennis [3].

Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]

Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe contacten te onderhouden.

Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf ik verderop in dit artikel.

8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.

Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.

Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.

(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op dezelfde gemakkelijke manier regelen.)

Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.

Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)

En nu even praktisch. Wat kun je ermee?

Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?

De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]

Wat is jouw innovatieprofiel?

Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:

  • Kennis en technologie. Welk fundamenteel en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op? Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe kennis binnen de organisatie?
  • Klant en maatschappij. In welke maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien? Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
  • Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
  • Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom gekomen? En hoe gaat het dan verder?
  • Implementatiestrategie. Hoe zet je als organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe methoden en managementsystemen in?
  • Implementatie-uitvoering. Welke implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de implementatie?

Innovatie als uitkomst

Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als resultaat, als uitkomst:

Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?

Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of andersom natuurlijk.

Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo van innoveren wilt vergroten.

Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’

Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen, heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal te versnellen.

Voor je begint daarom de volgende tips:

  • Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
  • Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
  • Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.

Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag

Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep richtte het in en testte het.

Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones) in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes zouden kunnen maken.

Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.

In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid. In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)

Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.

Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen bereiken wat we voor ogen hadden.

Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:

  • Ze geloofden in de nieuwe technologie en hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners van het centrum en hun familie.
  • Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
  • Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste met het ECD aan de slag te gaan.

Hoe verzamel je informatie?

Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en van individuen.

Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.

Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.

je innovatieprofiel onderzoeken

Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak heeft ook grote nadelen.

Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.

In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.

Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.

En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.

Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.

(Over wat werkconferenties zijn, wat ze je kunnen opleveren en hoe je ze aanpakt schreef ik eerder deze blogpost.)

Let op! Onderzoeken = veranderen

Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.

Het feit dat je als bestuurder of manager gaat onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.

Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn volgens mij deze:

Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je het belangrijk vindt.

Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen elkaar versterken).

Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.

Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]

Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:

Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.

Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.

Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.

Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.

Tenslotte

In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de wedervraag kwam: Wat is innovatie?

De definitie van innovatie en mijn toelichting van het innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.

Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.

Het bepalen van het innovatieprofiel – van je organisatie, van teams en van individuen – is één van de eerste dingen die we doen in mijn programma voor het versnellen van innovatie binnen maatschappelijke organisaties.

Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.

In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te vergroten.

Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt plaatsen.

Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.


Noten:

[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.

[2] Deze definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’ van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies (nr. 47; 6 September 2010).

Ik vond dit artikel toen ik onderzoek deed naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden en gebruikte deze definitie als basis voor mijn studie daarnaar. De originele formulering is:

‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’

[3] Meer informatie over het beleid dat de rijksoverheid voert op het gebied van innovatie vind je hier. Informatie over de topsectoren vind je hier. Voor informatie over subsidiemogelijkheden kun je deze site gebruiken.

[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.

[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.

Van dit boek schreef ik een uitgebreide boekbespreking op deze blog.

[6] Leiderschap is misschien wel de belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.

Gezag komt weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.

Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.


Designed by studiogstock / Freepik

Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland
Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers

Sinds begin dit jaar bied ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders over te sparren.

Dit programma is nog volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich verder ontwikkelt.

Meer weten? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  

Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar lang niet alle organisaties kunnen dat goed.

Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.

Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!

Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?

En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.

Continue transformatie

Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een continue transformatie van een organisatie.

Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te kijken:

  • De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
  • De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
  • Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.

Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.

Mijn nieuwe aanbod: innovatiecoaching voor maatschappelijke ondernemers
FacebookTwitterLinkedInPinterestEmailDelen

Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.

Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.

Innoveer je organisatie!

Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.

Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!

Wil je meer weten over mijn nieuwe aanbod? Ik hoor graag van je! Klik hier voor mijn contactgegevens.  


Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Doe je mee aan mijn onderzoek naar HB en innovatie?

Voor mijn afstudeerscriptie voor de masteropleiding management aan de open universiteit zoek ik mensen voor een interview van maximaal 1,5 uur.

Het onderwerp waar ik onderzoek naar doe is het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Mijn begeleider is Noks Nauta, bestuurslid van het Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV) en ervaren onderzoeker, onder meer op het terrein van hoogbegaafdheid.

Ben je hoogbegaafd of denk je dat je dat bent? Wil je mij meer vertellen over je (innovatieve) werkgedrag? En is het mogelijk ook je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega te interviewen?

Dan hoor ik graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik neem zo snel mogelijk contact met je op!

Heb je liever eerst nog wat meer informatie? Lees dan de rest van dit artikel. Of bel me of mail me en ik beantwoord al je vragen.

Innovatief werkgedrag van hoogbegaafden

Voor hoogbegaafdheid bestaat niet één eenduidige definitie. IQ wordt vaak als maatstaf gebruikt, maar ook andere vormen van intelligentie, snel denken, creativiteit en hooggevoeligheid worden als kenmerken genoemd.

Onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen is relatief schaars, zeker als het over het werk gaat. Aan de andere kant lijken de kenmerken van hoogbegaafdheid sterk op de persoonlijke factoren die samenhangen met innovatief werkgedrag.

Maar het verband tussen hoogbegaafdheid en innovatief werkgedrag is nooit eerder verder onderzocht.

Dit onderzoek

Voor mijn afstudeeronderzoek zoek ik een aantal hoogbegaafden die werken. In loondienst, als zelfstandige of ondernemer. Met zoveel mogelijk variatie in leeftijd, sekse, functie en sector.

Het onderzoek is kwalitatief. Ik verzamel gegevens uit drie bronnen:

  • een interview  met jou van maximaal 1,5 uur;
  • een interview met je leidinggevende, je zakenpartner of een directe collega van maximaal 1,5 uur;
  • de analyse van drie werkgerelateerde documenten (indien aanwezig): je functiebeschrijving, je ontwikkelplan en het verslag van je laatste functioneringsgesprek.

Alle informatie behandel ik vanzelfsprekend strikt vertrouwelijk. Als je wilt stuur ik je later dit jaar mijn scriptie toe.

De resultaten van mijn onderzoek zijn wetenschappelijk van belang, omdat niet eerder onderzoek is gedaan naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafde volwassenen.

Innovatievermogen is voor organisaties in alle sectoren steeds belangrijker. Hoogbegaafden kunnen daar mogelijk goed in bijdragen. De resultaten zijn dan ook van praktisch belang voor directeuren en bestuurders, managers en HR-medewerkers in alle sectoren. En voor beleidsmakers in de publieke sector.

Ik hoor graag van je!

Ik hoop dat je wilt meewerken aan mijn onderzoek. En hoor graag van je!

Bel me op 06-51354892 of mail je gegevens naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je zo snel mogelijk.

In ons telefoongesprek zal ik concreter aangeven waar het onderzoek uit bestaat. Je bepaalt dan definitief of je mee wilt doen.

Voor mij is het van belang iets meer van jou te horen, zodat ik een goede onderzoeksgroep kan samenstellen.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Organisaties zijn continu in beweging. Ze ontwikkelen nieuwe producten en diensten, optimaliseren hun processen en passen zich aan op hervormingen vanuit de overheid.

Zulke veranderingen effectief en snel doorvoeren lukt niet elke keer even goed. En lukt sommige organisaties beter dan andere. Dus zijn alle hulpmiddelen welkom.

Loopt jouw organisatieverandering niet lekker? Komt ze moeilijk van de grond of loop je vast in discussies over waar jullie staan, over doelen en over aanpak (bijvoorbeeld)?

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Eén van de instrumenten om die impasse te doorbreken is de werkconferentie. Je kun hem ook workshop noemen, werksessie of werkbijeenkomst.

Door nieuwe financieringseisen en wetgeving liep het voortbestaan van een woningcorporatie op lange termijn gevaar, zo had de controller uitgerekend. De koers moest om, maar hoe precies? In de eerste van twee werkconferenties werd de omgeving in beeld gebracht en werden scenario’s verkend. In de tweede werden vier strategische thema’s gekozen en uitgewerkt in concrete doelen en acties. De bestuurder, de managers, enkele specialisten uit de staf en collega’s van de werkvloer stelden zo samen het ondernemingsplan op.

Hoe je ze ook noemt, werkconferenties bieden je als team, als manager en als bestuurder, een praktische manier om in korte tijd een grote versnelling in je organisatieverandering te realiseren.

Wat is het eigenlijk, een werkconferentie?

Een werkconferentie is een bijeenkomst van zeg een dagdeel tot enkele dagen, die helemaal is gericht op één taai, groot, complex vraagstuk waar je verandering in wilt aanbrengen.

Een succesvolle werkconferentie:

  • Heeft een duidelijke urgentie en heldere doelen;
  • Biedt een bewust samengestelde groep deelnemers een podium voor actieve inbreng;
  • Bestaat uit elkaar opvolgende werkvormen die alle bijdragen het doel te bereiken;
  • Wordt goed voorbereid, geleid en opgevolgd.

Duidelijke urgentie en heldere doelen

Een werkconferentie is een hele investering. Daar moet wel een goed reden voor zijn. Een belangrijk vraagstuk. Dat alleen gezamenlijk goed in beeld kan worden gebracht, geanalyseerd of opgelost.

Een vraagstuk dat urgent is, maar geen crisis. Die vraagt immers om directe actie. Daar is een werkconferentie minder geschikt voor.

Het doel en het gewenste resultaat is wat mensen naar een werkconferentie trekt en wat gedurende de bijeenkomst. Het is van belang daar glashelder over te zijn – vooraf en tijdens de bijeenkomst.

Dat doel is niet altijd heel concreet trouwens. Vaak is de vraag juist heel ruim. Als je opnieuw wilt kijken naar de organisatiecontext bijvoorbeeld. Als je de identiteit en kernwaarden van de organisatie wilt ontwikkelen. Of als je mogelijke scenario’s wilt ontwikkelen en samen wilt verkennen.

Maar ook als je doel inhoudelijk niet zo concreet is, is het goed dat aan te geven.

Een bank werd in toenemende mate geconfronteerd met cyber attacks. Een team van specialisten monitort dit gevaar en wist hier ad hoc goed op te reageren. Ze wilde echter proactiever zijn in het voorkomen van aanvallen. In een werkconferentie werden recente inbreuken geanalyseerd en werd een actieplan voor de komende twee maanden gemaakt. Naast de specialisten die de cyberaanvallen monitoren en bestrijden participeerden hun leidinggevende en twee EDP-auditors van de centrale auditafdeling. De werkconferentie werd regelmatig herhaald om het actieplan bij te stellen op basis van ervaringen.

Het komt nogal eens voor dat werkconferenties worden ingezet als onderdeel van een groter programma voor organisatieontwikkeling. Duidelijk zijn over de doelen is dan vaak gemakkelijker, omdat je ze kunt afleiden van het veranderprogramma.

Wie doen mee?

Wie meedoen aan de werkconferentie is natuurlijk vooral afhankelijk van de vragen die je wilt beantwoorden. Een vuistregel is: zorg dat alle belangen en perspectieven gedekt zijn.

Juist diversiteit van de groep zorgt daarvoor. Vraag dus mensen van verschillende afdelingen en met verschillende functies. Nodig zowel top, middenkader als werkvloer uit. Breng in- en externe betrokkenen samen: medewerkers en stakeholders.

De verschillen tussen die groepen kunnen staan voor belangen. Maar meer nog gaat het erom mentale modellen samen te brengen. De ICT-er kijkt anders dan de marketeer, de directeur anders dan de trainee. Door die perspectieven te combineren ontstaat een rijker beeld van het vraagstuk.

Een treintje aan werkvormen

In een goede werkconferentie komt een treintje aan werkvormen voorbij. Verschillende opdrachten. Verschillende manieren om die uit te voeren.

Werkvormen zijn een krachtig middel om de aandacht te richten. Op het verleden, het heden of de toekomst. Op concrete feiten en acties of juist beleving en bezieling. Door plenair informatie uit te wisselen of juist in kleine groepjes te werken. Vanuit je eigen rol of juist kijkend vanuit die van anderen.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Door werkvormen af te wisselen wordt de aandacht steeds opnieuw gericht. Juist door die wisseling ontstaan steeds nieuwe perspectieven. En worden snel resultaten gehaald.

Voorbereiding, begeleiding, afronding

Een werkconferentie vraagt een gedegen voorbereiding. Om het doel helder te krijgen en goed te verwoorden. Om het programma te ontwerpen en de werkvormen te kiezen. Om de groep samen te stellen en die goed te informeren, voor en tijdens het programma.

Het is mooi als een werkconferentie verloopt zoals gepland. Als de werkvormen leiden tot openheid en creativiteit. En de bijeenkomst het resultaat oplevert dat vooraf werd  gedroomd.

De werkelijkheid is nogal eens anders. Doordat er meer aan het licht komt dan verwacht  of mensen in een flow raken en de tijd uit het oog verliezen. Soms ook door groepsdynamiek of omdat onderlinge relaties aandacht vragen. Dat kan op sommige momenten nogal wat begeleiding vragen.

Een zorginstelling koos ervoor om meer regie bij cliënten en medewerkers neer te leggen. En beter gebruik te maken van op de markt beschikbare ICT. In een werkconferentie werd in kaart gebracht welke kansen er op dat moment waren voor beter gebruik van ICT. Er was actieve inbreng van zorgprofessionals, planners, een controller en het hoofd P&O. De ideeën werden uitgewerkt tot een digitale strategie. De uitvoering van dat ontwikkelprogramma is nu in volle gang.

Tenslotte is het van belang de werkconferentie goed af te ronden. Ook als die al helemaal achter de rug lijkt. Door van al die flipovers die zijn volgeschreven een handzaam verslag te maken, de analyse uit te werken, het plan op te stellen. Zodat wat is gedaan ook in vervolg op de bijeenkomst waarde houdt.

De basis daarvoor wordt al tijdens de bijeenkomst zelf gelegd. Door informatie zo te verzamelen en te ordenen dat alle aanwezigen die herkennen.

Begeleiding

Goede begeleiding van de werkconferentie is belangrijk. Om met een gemeenschappelijk resultaat af te sluiten. Zodat het steeds duidelijk is waar je staat in het programma. Om te voorkomen dat iemand  afhaakt en er ideeën blijven liggen.  En om te zorgen dat de verzamelde informatie ook wordt vastgelegd en er een tastbare collectieve herinnering ontstaat.

Wat vraagt dat zoal van de begeleider? Nou best veel! Namelijk dat:

  • Je enige kennis hebt van het onderwerp en/of het intellect en de vaardigheid die snel te verkrijgen;
  • Je onafhankelijk bent en respect hebt voor alle deelnemers;
  • Je houdt van het werken met groepen en snel de aansluiting vindt met subgroepen en individuen;
  • Je je kunt inleven in verschillende gezichtspunten, variërend met de leeftijd, het geslacht, de functie, discipline, positie, horizon, het kennisniveau en zo meer;
  • Je het evenwicht bewaart tussen richting en structuur en ruimte voor creativiteit;
  • Je om kunt gaan met de complexiteit die de vraagstelling met zich meebrengt;
  • Je stuurt op het programma en flexibel bijstuurt als dat voor het doel beter blijkt;
  • Je daarbij inhoud – en soms ook proces – op een goede manier kunt vastleggen.

En de resultaten?

De resultaten van werkconferenties zijn inhoudelijk net zo divers als hun aanleiding en vraagstelling. Maar succesvolle werkconferenties hebben wel een paar dingen gemeen:

  1. Een concreet product is het meest zichtbare resultaat. Er is bijv. een grote tekening gemaakt van de context. Of er is een gedeelde droom verwoord. Of de doelen en acties staan op flip-overs. Om wat voorbeelden te noemen.
  2. Een collectieve herinnering. Die flip-overs staan niet op zichzelf. Als je erbij was herken je het als het gemeenschappelijke beeld dat je samen met de anderen hebt opgebouwd.
  3. Betekenis en draagvlak zijn ontstaan, als dat gemeenschappelijke beeld goed weergeeft wat in de groep leefde, als het plan echt samen is gemaakt.
  4. In de tussentijd is informatie uitgewisseld en heb je elkaars mening gehoord. Ieders beeld is daarmee completer geworden. En de kans is groot dat mensen anders tegen de situatie zijn gaan aankijken.
  5. De relatie tussen degenen die erbij waren is versterkt, door de gemeenschappelijke ervaring en de uitkomst.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!Tenslotte

Werkconferenties zijn een uitstekende manier om je organisatieverandering te versnellen. Mits urgentie en doel duidelijk zijn, de goede werkvormen worden ingezet en de juiste groep mensen is uitgenodigd.

Een ervaren begeleider heeft kennis van zaken, is onafhankelijk en respectvol en geeft binnen een duidelijke structuur ruimte voor verschillende invalshoeken en creativiteit.

Meer weten over wat werkconferenties voor jouw organisatie kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.

De beperkingen van projectmanagement voor ICT-implementaties

Projectmanagement is een geaccepteerde methodiek bij het bouwen van ICT-toepassingen. Ze wordt ook veel gebruikt om ICT-systemen te implementeren.

Dat is best goed, want projectmanagement heeft een paar grote voordelen die de grip op het implementatieproces vergroten. Toch geeft de invoering van een nieuw ICT-systeem vaak gedoe. Zou dat ook komen door het gebruik van projectmanagement?

Als eerste maar even kijken waarom projectmanagement zo’n krachtige methode is. In mijn eigen projecten zie ik vooral deze vijf kenmerken terug:

  1. Sturen op de business case
  2. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole
  3. Management by exception
  4. Vrijgemaakt team
  5. Multidisciplinair samenwerken

Vijf sterkten die het gebruik van projectmanagement kunnen rechtvaardigen. Maar ze hebben ook een schaduwkant, waardoor voor ICT-implementaties meer nodig is.

  1. Sturen op de business case

Projecten doe je om de waardecreatie van je onderneming te vergroten. ICT-moet bijdragen in bijv. grotere klanttevredenheid en een hogere omzet, in snelle en betrouwbare dienstverlening of lagere proceskosten.  Een business case helpt je om te bepalen of dit het geval is. Houd deze actueel en je weet ook dat je project terecht wordt voortgezet.

Een business case is zoveel mogelijk gebaseerd op objectieve data. Door projecten te prioriteren op hun rendement waarborg je als organisatie dat je goed investeert.

Maar een business case heeft ook zwaktes. Als eerste gaat ze over de toekomst en hoe goed ook doorgerekend, die is en blijft onzeker. In de tweede plaats zijn er meer factoren die het succes van de onderneming bepalen dan jouw project alleen. Welke invloed dat precies heeft is maar moeilijk te onderscheiden.

De derde moeilijkheid is dat niet alle effecten van je project meetbaar zijn. Maar zodra je gaat rekenen, krijgen kwantificeerbare kenmerken nogal eens de overhand. Is het altijd terecht dat in de praktijk de meeste aandacht uitgaat naar financiële en procesindicatoren?

Ten vierde kan een business case nog zo sterk zijn, in de praktijk sluit ze risico’s op beslisfouten en interne politiek niet uit.

  1. Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole

Met projectmanagement worden eindresultaten scherp gedefinieerd en op het maken ervan scherp gestuurd. Dat is de tweede kracht van de methode.

Je doet dat door verwachtingen van opdrachtgevers en stakeholders als basis te nemen voor de projectopdracht. En die weer zorgvuldig om te zetten in acceptatiecriteria en een lijst van te maken producten.

Aan die producten kunnen vooraf kwaliteitseisen worden gesteld. En zodra ze gemaakt zijn kan de kwaliteit worden gecontroleerd. Als alle producten conform specificaties zijn geleverd, is aan de acceptatiecriteria voldaan en kan het project worden gedechargeerd.

In ICT-implementaties loopt dat vaak anders. Bijv. omdat vooraf verwachtingen moeilijk zijn aan te geven. Of omdat ze gaandeweg het project nog wel eens veranderen.

Het is een aanpak die prima werkt voor technische producten. Maar ICT-implementatie gaat ook over draagvlak, vaardige gebruikers en goed functionerend beheer. Die bereik je niet met het sturen van een nieuwsbrief, het geven van een training en het uitwerken van beheerprocedures. Die kunnen helpen maar zijn onvoldoende.

Implementatie gaat kortom verder dan concrete ‘producten’ in een projectplanning. En juist die krijgen in de praktijk nogal eens te weinig aandacht. Dat levert gedoe op en een systeem dat niet brengt wat ervan werd verwacht. Of beter nog: wat de organisatie werkelijk nodig heeft.

  1. Management by exception

Projectmandaat binnen tolerantiegrenzen hoort tot de kern van projectmanagementmethodieken. De gedachte is deze. Spreek vooraf de projectopdracht, aanpak, planning en middelen goed af.  Dan kan na het ‘go’ van de stuurgroep de projectmanager zelf bijsturen. Zolang het goed gaat is geen aandacht van het management nodig. Het project kan zich helemaal richten op het doel: het systeem goed implementeren.

Management by exception heeft drie bezwaren. Als eerste vereist het sturen op grenzen objectieve criteria. Vooral tijd, geld en (voldoen aan) productkwaliteit zijn goed meetbaar. Het gevolg is dat juist daarop in veel projecten de nadruk ligt. Met minder aandacht voor gedrag en motivatie die de implementatie succesvol maken.

Ten tweede klinkt een projectmandaat goed, maar het vereist vertrouwen in de projectmanager. Vertrouwen kun je niet plannen of afspreken. Als het er is, kan het op slag verdwijnen. En menig opdrachtgever grijpt dan zelf in. Als je dat ooit direct hebt meegemaakt weet je wat dat doet met de motivatie in een projectteam!

Tenslotte gaat management by exception ervan uit, dat afwijkingen altijd worden gerapporteerd en vervolgens de opdrachtgever op rationele gronden bijstuurt. In de praktijk is het moeilijk toegeven dat je je planning niet haalt. Het leidt immers tot verlies van prestige en vertrouwen. En als je het wel rapporteert ontfermt de politiek zich erover.

  1. Vrijgemaakt team

Een projectteam is tijdelijk vrijgemaakt om samen aan de projectopdracht te realiseren. Teamleden hoeven zich even niet druk te maken over hun reguliere werk. Dat loopt door zonder hen.

Dit principe werkt goed in klassieke projectorganisaties; als je een brug bouwt bijv. ICT-implementaties geven vaak een ander beeld. Er is inbreng van gebruikers nodig, maar deze volledig vrijmaken is ook weer zo wat. Dus wordt een parttime inzet afgesproken.

Zo concurreer je als project voortdurend met het dagelijks werk dat gewoon doorgaat. Veelal geen gelijke strijd.

  1. Multidisciplinair samenwerken

Projectmanagement kenmerkt zich tenslotte tot aansturing van een team waarin allerlei verschillende disciplines meedoen. Elk lid neemt specifieke kennis en ervaring mee. Iedereen draagt bij in hetzelfde doel.

Dit is een krachtig middel om snel kwalitatief goede resultaten te bereiken. Maar het vraagt wel een forse investering aan het begin. Want teamleden komen niet met dezelfde doelstelling de projectruimte binnen. Daarin zul je moeten investeren. En dan nog is het niet voor iedereen gemakkelijk in gemeenschappelijke belangen te denken.

De grootste hobbel is misschien wel deze: verschillende professies brengen hun eigen aannames mee over hoe de wereld in elkaar zit. Tot het beste resultaat kom je pas als visies elkaar aanvullen.

Dat vereist de wil te onderkennen dat er niet één werkelijkheid bestaat, de vaardigheid je te verplaatsen in het perspectief van anderen en de kunst afstand te nemen van je eigen waarheid. Laten we daar als mensen nou veel moeite mee hebben.

ICT-implementatie – meer dan projectmanagement alleen

In het algemeen is project management dus goed bruikbaar voor technische vernieuwing, vooral van tastbare, planbare en objectief te definiëren producten. Da’s niet zo gek, want zo is het ooit ontstaan.

Ze biedt echter geen aanknopingspunten om het natuurlijke proces te beïnvloeden waar mensen tijdens een organisatieverandering doorheen gaan. Je kunt weliswaar ‘veranderkundige’ producten in je plan opnemen – aanpassen procesbeschrijvingen, werkinstructies, gebruikerstraining, inrichten beheerorganisatie – en dat kan best een beetje helpen. Maar de kern van de verandering ligt toch echt in – bij voorkeur intrinsiek gemotiveerd – gedrag.

Hiervoor alleen projectmanagement gebruiken ontkent hoe organisatieverandering werkt. En zorgt alleen maar voor meer gedoe, vertraging, hogere kosten en een twijfelachtig resultaat.

Adviezen voor ICT-implementaties

ICT-implementaties bestaan voor het grootste deel uit organisatieverandering – en dat uit het beïnvloeden van gedrag en de onderliggende motivaties daarvan. Dat vraagt een bredere verandermethode dan alleen projectmanagement. Probeer in je volgende ICT-implementatie deze zaken eens mee te nemen:

  1. Onderzoek de context

Een simpele projectopdracht alleen is verdacht. Het is een vertekening van de werkelijkheid. Voor een aanpak die werkt moet je de context kennen. Onderzoek die goed voordat je begint.

Vraag mensen bijv. hoe eerdere implementaties verliepen. Ga na welke andere projecten lopen. Spreek de stakeholders en breng in kaart hoe ze staan tegenover de implementatie. Zijn er verschillen tussen locaties en afdelingen? Welke spanningen in de organisatie vormen een risico voor succesvolle invoering?

  1. Schat de veranderbereidheid in

Essentieel voor een succesvolle implementatie is hoe men staat tegenover de verandering. Kent men de aanleiding en eventueel de urgentie? Is men gemotiveerd mee te doen? Heeft men er de vaardigheden voor?

De gemakkelijkste manier is hiernaar te vragen. Gaat het om veel mensen? Gebruik een standaardvragenlijst. Het bespreken van de resultaten daarvan met leidinggevenden maakt hen direct ook eigenaar van de verandering. Door de meting regelmatig te herhalen kun je zien of je implementatie succesvol is.

  1. Een veranderplan op maat

Geen enkele implementatie is hetzelfde als een vorige. Je kunt gebruik maken van goede ervaringen. Maar context en veranderbereidheid vragen altijd om maatwerk.

Centraal begrip in het veranderplan is communicatie. Niet alleen om aan te geven wat de bedoeling is. Maar om richting te geven èn reacties te horen. Zodat mensen de tijd hebben te wennen, afstand te nemen van het oude, een vorm kunnen vinden om te gaan met het nieuwe. Zodat je goede ideeën hoort – gebruik ze om bij te sturen. Zodat kortom de verandering uit de mensen zelf komt.

Ideaal is dat je hieraan als organisatie volledig zelf vorm geeft. Functioneren je bestaande organisatiestructuur en overlegvormen goed? Gebruik ze vooral en vermijd aparte vergaderclubs.

  1. Een strak projectplan voor de technische producten

Projectmanagement is een krachtige methodiek. Ze is van grote waarde voor het plannen en beheersen van de technische kant van het project. Gebruik haar dus waar ze voor bedoeld is.

Maak de verwachtingen aan producten expliciet en stuur daar strak op. Zorg altijd voor afstemming met de veranderkant. Het blijft één implementatie. Hoe die wordt gedaan moet wel consistent zijn.

  1. Neem de tijd – als dat kan

Organisatieverandering is een natuurlijk proces. Mensen moeten wennen aan verandering. Informatie verwerken. Het er met elkaar over hebben. Dat heeft tijd nodig. Soms wat meer tijd dan je denkt. Vooral in het begin.

Dat hoeft niet ten koste te gaan van de doorlooptijd. Neem betrokkenen gewoon vanaf het begin mee. Die inzet zal zich uiteindelijk uitbetalen.

En als je de ambitie hebt een systeem snel in te voeren. Zet het dan hoog op de agenda, investeer in de dialoog met gebruikers.

Soms is een snelle implementatie echt nodig – omdat het oude systeem niet meer wort ondersteund bijv. of wet- en regelgeving dit vereist. Wees daar dan eerlijk over en maak ruimte voor de emoties die dit oproept. Neem zorgen serieus en neem belemmeringen voor het succes weg.

Integraal plan

Werk kortom vanuit een integraal plan  voor techniek en organisatie. En een planning die één fase vooruit kijkt en waarin techniek en organisatieverandering volledig op elkaar zijn afgestemd.

Zo een ICT-implementatie vormgeven levert je minder gedoe en een beter functionerend systeem. En de tijd die je neemt om het goed neer te zetten ga ja snel weer terug verdienen. Gegarandeerd!

ICT-implementaties bestaan uit voor een deel uit technische activiteiten die prima met projectmanagement zijn te besturen. Een business case en duidelijk verwachtingen en productbeschrijvingen en besturing op basis van management by exception maken het project zo beheersbaar mogelijk.

Dat is anders voor de organisatorische kant van organisatieverandering. Daar direct op sturen leidt vaak tot weerstand en gedoe. Intrinsiek gemotiveerde gedragsverandering bereik je immers niet door alleen op mijlpalen te sturen, procedures aan te passen en trainingen te geven. Verandering heeft tijd nodig. Mensen moeten zelf hun weg vinden. Dat doen ze in hun eigen tempo en in interactie met elkaar.

Dat kost minder tijd en leidt tot een beter resultaat. Wedden?

Was jij ooit lid van een projectteam voor ICT-implementatie? Hoe verliep die? Was je gebruiker van een systeem dat werd vervangen? Hoe heb jij die verandering beleefd? Ik benieuwd naar jouw ervaringen!

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Voor directeuren en managers: gebruik je ICT nog niet optimaal? Zo kom je een eind.

Informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel. Dat levert bedrijven een mooie belofte op. ICT kan ons werk een stuk effectiever en efficiënter maken.

Maar dat valt in de praktijk vaak tegen.

Regelmatig lezen en horen we over projecten die mislukken, apparatuur die duurder uitvalt en systemen die het werken niet gemakkelijker maar moeilijker maken.

Wat kun je als directeur of manager doen om ICT voor je te laten werken? En te profiteren van de nieuwste technologie? Hoe zie je door de bos het bomen, wat pak je het eerst aan, zijn de kosten niet hoger dan wat het oplevert en hoe krijg ik mijn mensen mee?

Met de tips in dit artikel zorg je dat je optimaal profiteert van nieuwe ontwikkelingen en waarborgt dat ze voor jou werken en niet andersom.

  1. Volg de ontwikkelingen

In een technologische omgeving die snel verandert heb je geen andere keus dan op de hoogte te blijven van wat er speelt. Alleen dan kun je beoordelen welke technologie je voordelen gaat opleveren en op welk moment je het best kunt instappen.

Dat kun je als algemeen manager zelf doen, via goede vakbladen en af en toe een beurs of seminar. In de praktijk kun je het onderzoek delegeren naar een informatiemanager. Maar zorg dat je ook zelf op de hoogte bent zodra strategie op de agenda staat.

  1. Stap op het goede moment in

Niet alle nieuwe snufjes worden een succes. Dan is het niet handig dat je daar veel tijd in hebt gestoken. Aan de andere kant hebben sommige ontwikkelingen zulke voordelen, dat wachten met het invoeren eigenlijk dom zou zijn.

Misschien is nog wel belangrijker dan ‘wanneer’ de vraag: op welke manier start je? Begin eens met een pilot. Doe ervaring op en toon de voordelen aan. Als het op kleine schaal een succes is, heb je de kennis om een nieuwe techniek snel grootschalig toe te gaan passen.

Er zijn nogal wat organisaties die uit principe niet snel in nieuwe ontwikkelingen meegaan. Dat is best een goede leidraad om hoge aanloopkosten en kinderziektes te voorkomen. Maar kijk niettemin regelmatig of een nieuwe ICT-toepassing nu juist voor jou wel een goed is om snel de adapteren. Dat kan je zomaar concurrentievoordeel opleveren.

  1. Vertaal je strategie naar ICT

ICT is een middel dat je kan helpen je strategie te realiseren. Dat wordt meer en meer onderkend.

Maar lang niet altijd is die strategie concreet en traceerbaar vertaald in een richting voor de ICT. Zodat er geen sturing is op het realiseren en gebruiken van ICT-systemen. En ze een belemmering kunnen worden voor het realiseren van de plannen.

De oplossing: een plan maken voor de digitalisering van je organisatie. Met duidelijke uitgangspunten en een portfolio van projecten, waarin je prioriteiten stelt en middelen toewijst.

  1. Stimuleer sociale innovatie

Technologische ontwikkelingen verklaren over het algemeen 25% van het innovatiesucces. De rest is te verklaren uit sociale innovatie [1].

Het zijn wij mensen die ICT in bedrijven ontwikkelen, invoeren en gebruiken. Dat betekent dat we een idee moeten hebben wat het ons gaat opleveren en de vaardigheden om er goed mee om te gaan. Door dat in de praktijk voldoende aandacht te geven, ontstaan betere oplossingen, worden ze beter toegepast en hebben we de vaardigheden en de intrinsieke motivatie systemen optimaal te gebruiken.

  1. Pas je structuren aan, niet het systeem

Veel systemen die nu te koop zijn, bestaan al jaren. Oorspronkelijk zijn ze opgezet met een visie op het te ondersteunen proces in gedachten. Vervolgens zijn op verzoek van bestaande gebruikers de functies in het systeem steeds slimmer gemaakt.

Bij selectie en implementatie redeneren bedrijven nog wel eens: dit systeem ondersteunt onze manier van werken niet, dus het is niet voor ons geschikt. Dat is steeds vaker onjuist. Het is dan beter het systeem in te voeren zoals het bedoeld is en je eigen processen aan te passen!

  1. Gebruik je huidige systemen optimaal

Systemen herbergen vaak een enorme hoeveelheid functionaliteit. Gebruikers kennen die niet altijd. En ze kunnen het systeem niet volledig inrichten om aan hun wensen te voldoen. Het gevolg? Ze klagen en maken zelf een snelle oplossing met bijv. Excel.

Investeer liever in continue verbetering van het gebruik van je systeem. Leer gebruikers de fijne  kneepjes. Vraag hen om ideeën voor verbetering. Richt het systeem stapsgewijze helemaal en steeds beter in en gebruik het optimaal. Het vraagt prioriteit en uithoudingsvermogen, maar leidt tot een breed gebruikt systeem met betrouwbare data.

  1. Betrek ICT bij continue verbetering

Veel organisaties werken tegenwoordig continu aan de verbetering van bedrijfsprocessen. Door alle stappen in beeld te brengen wordt duidelijk hoe waarde wordt toegevoegd en waar de problemen zitten. Veel gevonden optimalisaties komen neer op het beperken van uitzonderingen en het voorkomen van rework.

Daarnaast kan ook ICT het werk een stuk gemakkelijker maken. Geef gebruikers die met continue verbetering bezig zijn ook het initiatief vanuit het totaalproces slimme ICT-oplossingen te bedenken en stel capaciteit ter beschikking om die efficiënt en snel te realiseren.

  1. Zelfservice en eigen regie

Als consumenten boeken we inmiddels onze eigen hotels en vakantiehuizen, selecteren we het beste energiecontract en ziektekostenverzekering. Wat doen we eigenlijk nog niet via onze computer of smartphone?

Toch hoor je nog vaak dat mensen op het werk via een formulier verlof aanvragen of op het prikbord hun rooster lezen. Inzetten op zelfservice en eigen regie is dè strategie om de invoer en uitwisseling van gegevens efficiënter te maken. Daar liggen vaak nog tal van kansen.

  1. Beheer buiten de deur

ICT is inmiddels een standaarddienst geworden. Gegevens sla je op in de cloud. Kantoor­automatisering betaal je met een abonnement. En ook administratieve systemen worden steeds meer als service aangeboden.

De voordelen zijn evident. Je hebt geen technische mensen meer nodig, loopt minder risico en rekent gebruik af zonder veel te hoeven investeren.

Gebruik de besparingen om specialisten in informatiemanagement en functioneel beheer in te zetten en per saldo gebruik je ICT echt ter ondersteuning van je strategie.

  1. Manage de portfolio

De ontwikkelingen gaan snel. Nieuwe technologieën komen op, worden snel goedkoper en sterven uit. Een project dat in het jaarplan nog zo’n goed idee leek, kan een half jaar later overbodig zijn geworden.

Projecten doen is een continue activiteit, die je dus even continu moet besturen. Door een portfolio bij te houden en regelmatig te evalueren. Door er nuttige projecten aan toe te voegen en inmiddels overbodige af te strepen. Ook als het eerder zo’n goed idee leek, als het pijn doet of als het prestige kost. Het gaat om toegevoegde waarde.

Lang niet alle organisaties profiteren optimaal van ICT. Vandaar deze tips over hoe je ICT beter voor je kunt laten werken.

Die komen er vooral op neer te onderkennen dat ICT en strategie niet te scheiden zijn en dat ze zich beide continu ontwikkelen. Dat is vanuit de top te volgen via portfoliomanagement.

Maar misschien nog wel belangrijker is je te beseffen dat technologie pas succesvol wordt gebruikt als je ook sociaal innoveert. Effectieve ICT draait uiteindelijk om het gebruik dat mensen ervan maken.

ICT vóór je laten werken kan. Maar er zijn geen gemakkelijke oplossingen. Op zoek naar wat deze tips voor jouw bedrijf kunnen doen? Bel mij voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Noten:

[1] http://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/inscope/admin/c_news/thrm-maart2011-volberda.pdf

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijk waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 1)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].

Dynamiek in de omgeving

We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.

Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.

Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.

Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces

Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.

De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.

Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.

Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.

Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.

Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.

Minder geld voor de overhead

Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.

Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.

De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.

Meer voor minder?

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.

Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:

  1. Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
  2. Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
  3. Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
  4. Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit

Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.

Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.

De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.

Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.

Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.

Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.

Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.

Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.

Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional

Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.

Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.

Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.

Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.

Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.

Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal

In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.

Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.

Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.

Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.

Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:

Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie

De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.

Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.

Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.

Transformatie – in vier systemen

De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.

Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.

Een  hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.

Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!


Noten:

[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.

[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.

Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.

Revolutie in de ouderenzorg: de vier ontwikkelingen van 2015

De Volkskrant start vandaag een serie artikelen over de ‘revolutie in de zorg’. Het eerste gaat over de hervormingen in de zorg aan verstandelijk gehandicapten. Voor wie schuurden die in 2015?

Voor de staatssecretaris in de vorm van de pgb-chaos. Voor de gemeenten, omdat ze zorgen voor groeiende ongelijkheid. Voor de zorginstellingen, die te maken krijgen met meer bureaucratie en ontslagen. En voor de burgers, zo blijkt uit rechtszaken om zorg en twijfel over deskundigheid wijkteams.

De artikelen die nog volgen gaan over de jeugdzorg, het keukentafelgesprek en bedrijven die in het gat springen. De ouderenzorg mist in dit rijtje, want die is meer dan het keukentafelgesprek. Welke ontwikkelingen deden zich daarin voor?

Nou voor een deel dezelfde natuurlijk, maar ook een paar specifieke. Ik zie deze vier:

  1. Hogere transactiekosten

De ouderenzorg is jarenlang nagenoeg geheel uit de AWBZ gefinancierd. Van die geldstroom wordt een groot deel in stappen omgelegd naar de ziektekostenverzekeraars (en een beetje naar de gemeenten).

Begin 2013 gebeurde dat al met het revalideren na ziekenhuisopname. De wijkverpleging volgde vorig jaar.

Zorg wordt jaarlijks bij instellingen ingekocht door regionale zorgkantoren. Elke instelling had met een beperkt aantal zorgkantoren te maken. Met de ‘zorginkoop’ werd vooral omgegaan als een administratieve actie. Om ook het komende jaar in aanmerking te komen zorg te leveren, vulde men een pakket formulieren in.

Vanaf 2012 is dat dus veranderd. Voor steeds meer soorten zorg moet met alle ziektekosten­verzekeraars apart een aanbesteding worden doorlopen. De verzekeraars kijken vanuit hun sterkere positie onafhankelijker naar hoe instellingen zich presenteren. En stellen hogere eisen aan kwaliteit en transparantie. Zorginkoop is zorgverkoop geworden.

Voor een zorginstelling betekenen al die aparte aanbestedingen hogere transactiekosten. Niet alleen van de jaarlijkse verkoopronde, ook van het factureren van zorg en het voldoen aan dossiereisen en vormen van toezicht.

  1. Instellingen bepalen zelf hoe ze met de marktdynamiek omgaan

De ouderzorg gaat dus steeds meer als een gereguleerde markt functioneren. Voor bestuur en leidinggevenden neemt de omgevingsdynamiek waar ze mee te maken hebben toe.

Maar eigenlijk valt het met die strategische complexiteit nog wel mee. Er melden zich nog steeds dezelfde cliënten met dezelfde zorgvragen. Je moet alleen wat beter opletten hoe je deze gefinancierd krijgt en welke regels de zorginkoper specifiek stelt.

En de dynamiek van de markt bestaat vooral uit veranderingen in regelgeving. Die zijn steeds ruim op tijd bekend en gelden voor alle marktpartijen in gelijke mate.

Hoe je als organisatie omgaat met die veranderingen is veel bepalender. Je kunt ze zien als een kans om samen met andere partijen in het sociale domein tot nieuwe constructies te komen en die gaandeweg te organiseren. Maar je kunt ze ook zien als bedreiging voor je positie als instelling; of vooral als heel ingewikkeld. Waarschijnlijk zul je met zulke defensieve reacties als instelling uiteindelijk achter de feiten aanlopen.

  1. Zorg wordt uitgesteld

In de media hebben de zorghervormingen de laatste jaren veel aandacht gekregen. Bij ouderen en familie heeft dat tot het beeld geleid dat er nog maar heel weinig kan in de zorg. En als je een beroep deed op de zorg, werd daarvoor een hogere eigen bijdrage in rekening gebracht.

Dat heeft het effect dat mensen zich steeds later bij een instelling melden. En als ze dat doen, is er vaker sprake van een crisis. De situatie thuis is door lichamelijke en/of geestelijke gebreken echt onhoudbaar geworden. Voor de cliënt of voor de mantelzorger die vaak al een langere periode onder grote druk staat.

Er is meer dan voorheen sprake van crisissituaties. De instelling moet en wil dan snel handelen en daar moet capaciteit voor zijn. Dat betekent: kamers achter de hand houden en leegstand als die cliënt niet komt. Ook vraagt een crisis  vaak om zwaardere en duurdere vormen van zorg.

Verdrietig is het als dan pas blijkt dat het al een tijdje helemaal niet meer ging thuis. En men al langer recht heeft op een vorm van zorg die het leven een stuk aangenamer had gemaakt. Of dat blijkt dat je helemaal niet meer terugkan, terwijl je daar op had gerekend.

Bij hoeveel ouderen die nu nog thuis wonen is dat het geval? Wanneer zullen zij zich melden en hoe zullen ze er dan aan toe zijn? In hoeverre zijn de huidige kostenbesparingen op termijn houdbaar?

  1. Cliëntgerichte en veilige zorg

Financiering is zonder meer een belangrijk instrument in de hervorming van de (ouderen)zorg. Maar de overheid stuurt ook op een andere manier – met name in de langdurige zorg (verpleeghuizen).

In de jaren 2011-2014 bracht de Inspectie voor de volksgezondheid bezoeken aan locaties van alle instellingen in Nederland. In een rapport hierover concludeerde men dat ‘de ouderenzorg (-) de komende jaren verbeteringen (moet) doorvoeren en de resultaten (moet) vasthouden en borgen.’ [1]

Vele individuele instellingen hebben in die periode confronterende rapporten van de IGZ ontvangen. Door die aandacht voor de kwaliteit van zorg is en wordt er door instellingen achter de schermen hard gewerkt aan vaak ingrijpende verbeteringen.

De overheid blijft inzetten op deze strategie, bijvoorbeeld met het landelijke Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen uit februari 2015 [2]. Kernpunt is cliëntgerichte en veilige zorg. Deze ontstaat  in interactie tussen cliënt, familie en zorgprofessional. Goed bestuur is daarvoor voorwaarde en transparantie kan helpen dit te verbeteren.

Deze aandacht voor kwaliteit, te beginnen bij de cliënt zelf, is een waardevolle aanvulling op het herzien van de financieringsstromen. Een relativering zelfs – omdat ze van zorginstellingen vraagt ook in haar eigen dagelijkse praktijk de cliënt en de kwaliteit van zorg centraal te stellen.

Met deze vier ontwikkelingen heeft de hele ouderenzorg te maken – en daarnaast met vele regionale en lokale verschillen en de eigen unieke uitgangssituatie van cliënten en zorginstellingen. Die instellingen hebben de keuze. Ze kunnen een nieuwe start te maken, meer dan in het verleden de ‘bedoeling’ van zorg centraal stellen en ervoor kiezen met andere partijen in het lokale domein sociaal te innoveren.

Er zijn risico’s, die we moeten blijven volgen en reduceren. Dat de hervormingen van nu leiden tot het uitstellen van zorgvragen een wissel trekken op later, bijvoorbeeld. En dat de gemeente waarin je woont bepalend is of je de zorg krijgt waar je recht op hebt.

Maar als dat lukt – en er zijn vele mooie voorbeelden van – halen we ons doel: betere zorg tegen lagere kosten.

Referenties

[1] Inspectie voor de gezondheidszorg (2014): Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam.

[2] Waardigheid en trots Liefdevolle zorg. Voor onze ouderen. Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen.