Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

In het voorjaar van 2012 reed ik op een zonnige voorjaarsdag het parkeerterrein van een zorginstelling in Schagen op. Ik herinner me intensieve gesprekken met een sollicitatiecommissie en een adviescommissie waarbij ik blijkbaar een goede indruk achterliet. Een paar weken later was ik MT-lid. De ICT vernieuwen, het kwaliteitsdenken ontwikkelen en de instelling beter in de markt zetten was de innovatieopdracht voor mij en mijn collega’s die samen het servicecentrum vormden.

In de jaren daarna lukte die vernieuwing vaak goed. We selecteerden een nieuw computersysteem, voerden het voortvarend in voor de basisadministratie en deden een succesvolle pilot met het elektronisch dossier. Het was leuk werken in een projectteam waar mensen uit de zorg zelf de werkgroepen vormden. Zij ontdekten steeds beter de mogelijkheden van ICT. En bedachten zelf hoe die goed te benutten en hun collega’s daar weer enthousiast voor te maken.

In een snel veranderend zorglandschap zag ik klantadviseurs hun eigen manier vinden om cliënten en familie uit te leggen dat de vormen van zorg en eigen bijdragen veranderden, maar dat als het echt nodig is je altijd nog kon rekenen op de noodzakelijke zorg. Ondanks de teneur in de media. We vergrootten de naamsbekendheid door op beurzen te gaan staan, gericht te adverteren en social media te gebruiken. En het werkte.

De ouderenzorg was voor mij een nieuwe sector. Uitpluizen hoe die in elkaar zit een intellectuele uitdaging. Bijdragen aan de maatschappelijke doelstelling de zin.

Toch nam ik drie jaar later ontslag.

Vernieuwing

Begin september 2015 toastte ik dus met mijn oud-collega’s op mijn nieuwe start als zelfstandig professional. De vraag hoe het zover was gekomen dat ik nu al opstapte zou me in de maanden daarna nog niet los laten.

Want vernieuwing is de rode draad in mijn carrière. Hoe kan het dan niet lukken als innovatie je opdracht is?

In de maanden erna heb ik de film van die drie jaar nog vaak afgedraaid. Er was sprake van een grote hectiek. In het MT voelde ik me steeds minder thuis. Hadden mijn collega’s wel achter die vernieuwing gestaan? Er was geen tijd om relaties te onderhouden – of had ik die tijd onvoldoende genomen? Ik had de politiek gezien, maar had ik me niet ook aan dat spel onttrokken?

 

Daar kwam in februari 2016 een dimensie bij, toen Rosa me, zomaar midden in een gesprek over dromen en plannen vroeg: ‘Ben jij soms hoogbegaafd?’

Niet dat ik wist.

Maar ik ging erover lezen. En herkende mezelf in veel wat ik las. Wat weer enorm hielp bij het beantwoorden van die vraag hoe het toch zover was gekomen.

Onderzoek

En toen was ik toe aan mijn masterscriptie. De bekroning van de studie managementwetenschappen die ik vanaf mijn vijfentwintigste altijd nog wilde doen en in 2012 was begonnen.

Hoogbegaafd zijn, enorm van de vernieuwing zijn en dan toch niet helemaal voor elkaar krijgen wat je voor ogen hebt. In mijn onderzoek kwam mooi bij elkaar wat me bezig hield.

In de voorbereiding las ik wetenschappelijk onderzoek naar innovatie. Waaruit onder meer kwam dat persoonlijke factoren en de kenmerken van de werkomgeving innovatief werkgedrag bevorderen.

De persoonlijke factoren die innovatie stimuleren lijken daarbij nog eens sterk op de kenmerken van hoogbegaafdheid, zoals die uit ander onderzoek naar voren zijn gekomen. En waarover ik in die maanden daarvoor zoveel had gelezen.

Toch is naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden maar zeer beperkt onderzoek gedaan.

Interviews

Op basis van de literatuur maakte ik een theoretisch raamwerk en een vragenlijst. Met die in de hand interviewde ik zes hoogbegaafden over hun innovatief werkgedrag, hun persoonlijke kenmerken, hun werkomgeving en over de mate waarin deze factoren elkaar beïnvloedden.

Het was een heel gevarieerde groep: mannen en vrouwen tussen de 23 en 59 jaar, werkzaam in verschillende sectoren. Zij werkten als ondernemer, als zelfstandig professional of in loondienst.

Naast de hoogbegaafden sprak ik ook uitgebreid met hun leidinggevende, een collega of een zakenpartner. Het ging immers over gedrag. Dat zou ook voor de omgeving zichtbaar moeten zijn.

Uitkomsten

De hoogbegaafden uit het onderzoek bleken graag met innovatie bezig te zijn. Hun intelligentie, hun snelle en complexe manier van denken en hun nieuwsgierigheid hielpen hen daarbij.

Sommige hoogbegaafden werkten graag in alle fasen van innovatie, van ideegeneratie tot en met implementatie. Anderen hadden een duidelijke voorkeur voor een deel van het proces. Er waren grote verschillen in wat ze innoveerden. Ze noemden bijvoorbeeld: producten, processen, technologie, allerlei managementsystemen en behandelmethoden. En combinaties daarvan.

Ze gaven bovendien opvallend vaak aan dat het klimaat in het team waarin ze werkten en de richting en ondersteuning die ze van hun leidinggevenden kregen zo bepalend was voor ze. Die factoren hadden een sterke invloed op de mate waarin de hoogbegaafden hun talenten effectief voor innovatie konden inzetten, vertelden ze me.

Die omgeving beïnvloeden lukte sommige hoogbegaafden beter dan anderen. Hoogbegaafden met goede sociale vaardigheden en de wil die verder te ontwikkelen leken beter samen te werken en waren succesvoller in het innoveren.

Praktisch toepasbaar

Met de inzichten uit het onderzoek kunnen hoogbegaafden hun eigen talenten beter benutten. Ze helpen managers en HR-professionals hoogbegaafd talent in hun organisatie beter te vinden, te ontwikkelen en effectiever in te zetten. Overheden en beleidsmakers kunnen met deze adviezen de ontwikkeling van hoogbegaafden en de innovatie in Nederland stimuleren.

Zelf heb ik ook veel geleerd uit de interviews. Praktische strategieën om een passende omgeving te vinden en die waar nodig is om te vormen naar wat voor jou werkt. Het belang van samenwerken en praktische ideeën hoe je daar beter in kan worden.

Maar ook degenen die ik interviewde leerden soms wat over zichzelf. Het onderwerp schepte een band. Als na anderhalf uur de microfoon uit ging, zaten we soms nog lang ervaringen en tips uit te wisselen.

In juli 2017 ben ik met dit onderzoek afgestudeerd. Maar het ligt nog lang niet achter me.

Daarom vertel ik de komende tijd meer over de gesprekken die ik voerde en de inzichten die me dit opleverde. En nodig jou uit deze serie te volgen en je reactie hieronder achter te laten.

Veel plezier en succes met innoveren!


Mijn naam is Nick Grooff. Ik  werk als zelfstandig innovatiecoach en verandermanager. In 2017 deed ik onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden; sindsdien schrijf en spreek ik erover.

Ik ben initiatiefnemer van Innoveer je bedrijf!, een programma voor ondernemers, bestuurders en directeuren die sneller willen innoveren; oprichter van een netwerk van maatschappelijke ondernemers in de regio Alkmaar; en medeorganisator van het HB-café Alkmaar.

De komende maanden publiceer ik hier regelmatig over mijn onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Wil je updates ontvangen? Schrijf je dan hier in voor mijn nieuwsbrief. Het onderzoeksrapport is overigens hier al na te lezen.


De afbeeldingen bij dit artikelen komen van freepik.com.

Revolutie in de ouderenzorg: de vier ontwikkelingen van 2015

De Volkskrant start vandaag een serie artikelen over de ‘revolutie in de zorg’. Het eerste gaat over de hervormingen in de zorg aan verstandelijk gehandicapten. Voor wie schuurden die in 2015?

Voor de staatssecretaris in de vorm van de pgb-chaos. Voor de gemeenten, omdat ze zorgen voor groeiende ongelijkheid. Voor de zorginstellingen, die te maken krijgen met meer bureaucratie en ontslagen. En voor de burgers, zo blijkt uit rechtszaken om zorg en twijfel over deskundigheid wijkteams.

De artikelen die nog volgen gaan over de jeugdzorg, het keukentafelgesprek en bedrijven die in het gat springen. De ouderenzorg mist in dit rijtje, want die is meer dan het keukentafelgesprek. Welke ontwikkelingen deden zich daarin voor?

Nou voor een deel dezelfde natuurlijk, maar ook een paar specifieke. Ik zie deze vier:

  1. Hogere transactiekosten

De ouderenzorg is jarenlang nagenoeg geheel uit de AWBZ gefinancierd. Van die geldstroom wordt een groot deel in stappen omgelegd naar de ziektekostenverzekeraars (en een beetje naar de gemeenten).

Begin 2013 gebeurde dat al met het revalideren na ziekenhuisopname. De wijkverpleging volgde vorig jaar.

Zorg wordt jaarlijks bij instellingen ingekocht door regionale zorgkantoren. Elke instelling had met een beperkt aantal zorgkantoren te maken. Met de ‘zorginkoop’ werd vooral omgegaan als een administratieve actie. Om ook het komende jaar in aanmerking te komen zorg te leveren, vulde men een pakket formulieren in.

Vanaf 2012 is dat dus veranderd. Voor steeds meer soorten zorg moet met alle ziektekosten­verzekeraars apart een aanbesteding worden doorlopen. De verzekeraars kijken vanuit hun sterkere positie onafhankelijker naar hoe instellingen zich presenteren. En stellen hogere eisen aan kwaliteit en transparantie. Zorginkoop is zorgverkoop geworden.

Voor een zorginstelling betekenen al die aparte aanbestedingen hogere transactiekosten. Niet alleen van de jaarlijkse verkoopronde, ook van het factureren van zorg en het voldoen aan dossiereisen en vormen van toezicht.

  1. Instellingen bepalen zelf hoe ze met de marktdynamiek omgaan

De ouderzorg gaat dus steeds meer als een gereguleerde markt functioneren. Voor bestuur en leidinggevenden neemt de omgevingsdynamiek waar ze mee te maken hebben toe.

Maar eigenlijk valt het met die strategische complexiteit nog wel mee. Er melden zich nog steeds dezelfde cliënten met dezelfde zorgvragen. Je moet alleen wat beter opletten hoe je deze gefinancierd krijgt en welke regels de zorginkoper specifiek stelt.

En de dynamiek van de markt bestaat vooral uit veranderingen in regelgeving. Die zijn steeds ruim op tijd bekend en gelden voor alle marktpartijen in gelijke mate.

Hoe je als organisatie omgaat met die veranderingen is veel bepalender. Je kunt ze zien als een kans om samen met andere partijen in het sociale domein tot nieuwe constructies te komen en die gaandeweg te organiseren. Maar je kunt ze ook zien als bedreiging voor je positie als instelling; of vooral als heel ingewikkeld. Waarschijnlijk zul je met zulke defensieve reacties als instelling uiteindelijk achter de feiten aanlopen.

  1. Zorg wordt uitgesteld

In de media hebben de zorghervormingen de laatste jaren veel aandacht gekregen. Bij ouderen en familie heeft dat tot het beeld geleid dat er nog maar heel weinig kan in de zorg. En als je een beroep deed op de zorg, werd daarvoor een hogere eigen bijdrage in rekening gebracht.

Dat heeft het effect dat mensen zich steeds later bij een instelling melden. En als ze dat doen, is er vaker sprake van een crisis. De situatie thuis is door lichamelijke en/of geestelijke gebreken echt onhoudbaar geworden. Voor de cliënt of voor de mantelzorger die vaak al een langere periode onder grote druk staat.

Er is meer dan voorheen sprake van crisissituaties. De instelling moet en wil dan snel handelen en daar moet capaciteit voor zijn. Dat betekent: kamers achter de hand houden en leegstand als die cliënt niet komt. Ook vraagt een crisis  vaak om zwaardere en duurdere vormen van zorg.

Verdrietig is het als dan pas blijkt dat het al een tijdje helemaal niet meer ging thuis. En men al langer recht heeft op een vorm van zorg die het leven een stuk aangenamer had gemaakt. Of dat blijkt dat je helemaal niet meer terugkan, terwijl je daar op had gerekend.

Bij hoeveel ouderen die nu nog thuis wonen is dat het geval? Wanneer zullen zij zich melden en hoe zullen ze er dan aan toe zijn? In hoeverre zijn de huidige kostenbesparingen op termijn houdbaar?

  1. Cliëntgerichte en veilige zorg

Financiering is zonder meer een belangrijk instrument in de hervorming van de (ouderen)zorg. Maar de overheid stuurt ook op een andere manier – met name in de langdurige zorg (verpleeghuizen).

In de jaren 2011-2014 bracht de Inspectie voor de volksgezondheid bezoeken aan locaties van alle instellingen in Nederland. In een rapport hierover concludeerde men dat ‘de ouderenzorg (-) de komende jaren verbeteringen (moet) doorvoeren en de resultaten (moet) vasthouden en borgen.’ [1]

Vele individuele instellingen hebben in die periode confronterende rapporten van de IGZ ontvangen. Door die aandacht voor de kwaliteit van zorg is en wordt er door instellingen achter de schermen hard gewerkt aan vaak ingrijpende verbeteringen.

De overheid blijft inzetten op deze strategie, bijvoorbeeld met het landelijke Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen uit februari 2015 [2]. Kernpunt is cliëntgerichte en veilige zorg. Deze ontstaat  in interactie tussen cliënt, familie en zorgprofessional. Goed bestuur is daarvoor voorwaarde en transparantie kan helpen dit te verbeteren.

Deze aandacht voor kwaliteit, te beginnen bij de cliënt zelf, is een waardevolle aanvulling op het herzien van de financieringsstromen. Een relativering zelfs – omdat ze van zorginstellingen vraagt ook in haar eigen dagelijkse praktijk de cliënt en de kwaliteit van zorg centraal te stellen.

Met deze vier ontwikkelingen heeft de hele ouderenzorg te maken – en daarnaast met vele regionale en lokale verschillen en de eigen unieke uitgangssituatie van cliënten en zorginstellingen. Die instellingen hebben de keuze. Ze kunnen een nieuwe start te maken, meer dan in het verleden de ‘bedoeling’ van zorg centraal stellen en ervoor kiezen met andere partijen in het lokale domein sociaal te innoveren.

Er zijn risico’s, die we moeten blijven volgen en reduceren. Dat de hervormingen van nu leiden tot het uitstellen van zorgvragen een wissel trekken op later, bijvoorbeeld. En dat de gemeente waarin je woont bepalend is of je de zorg krijgt waar je recht op hebt.

Maar als dat lukt – en er zijn vele mooie voorbeelden van – halen we ons doel: betere zorg tegen lagere kosten.

Referenties

[1] Inspectie voor de gezondheidszorg (2014): Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam.

[2] Waardigheid en trots Liefdevolle zorg. Voor onze ouderen. Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen.