Sinds begin dit jaar bied
ik ondernemers, bestuurders en managers in maatschappelijke sectoren een unieke
vorm van innovatiecoaching. In de vorm van een jaarprogramma bied ik je kennis
aan over hoe je innovatie versnelt, denk ik met je mee hoe je die praktisch toepast
in jouw organisatie en stel ik mijn netwerk open om daar met andere leiders
over te sparren.
Dit programma is nog
volop in ontwikkeling (en zal dat altijd blijven trouwens). Ik geef het vorm samen
met klanten en zoek 3 à 4 nieuwe kandidaten om mee te doen. Je profiteert dan
direct van mijn kennis en begeleiding èn hebt invloed op hoe het programma zich
verder ontwikkelt.
Organisaties moeten en willen steeds sneller innoveren. Maar
lang niet alle organisaties kunnen dat goed.
Wat je nogal eens ziet, is dat voor specifieke innovaties op projectbasis mensen worden ingehuurd. Daarmee lukt het vaak wel vernieuwing door te voeren, maar de organisatie wordt er niet innovatiever van. Terwijl het al snel tien- tot honderduizenden euro’s kost.
Zelf heb ik het altijd het meest waardevol gevonden dat je na afronding van een project van collega’s bij de klant hoort: ik heb veel van je geleerd!
Je ziet ook dat organisaties investeren in methoden of technieken. Medewerkers worden bijvoorbeeld opgeleid in Design Thinking of ze starten een Leanprogramma. Je kunt daarvan als organisatie veel leren, maar deze aanpak heeft ook nadelen. Zo zijn zulke methoden vaak gericht op een specifiek soort vernieuwen. En als je mensen alleen opleidt, blijft die kennis vaak los staan van hun dagelijks werk. De vraag is hoe pas je het toe?
En tenslotte, je ziet ook nog wel eens meerdere veranderprogramma’s naast elkaar lopen, elk met een verschillende filosofie en eigen jargon. Als die vervolgens concurreren om aandacht en budget, kan dat nogal verwarrend zijn voor je medewerkers! Met het gevolg dat ze lang niet het effect hebben dat je hebt beoogd.
Continue transformatie
Succesvolle, blijvende innovatie is geen project. Het is een
continue transformatie van een organisatie.
Daarbij is het van belang steeds naar drie domeinen te
kijken:
De context – de ruimte waarin je werkt, de structuur van de organisatie en een cultuur waarin het veilig is ideeën te delen.
De mensen – is er diversiteit (want die leidt tot kruisbestuiving en succesvolle teams); zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd te vernieuwen; en hebben ze om te beginnen de kennis en ervaring die nodig zijn om te innoveren.
Leiderschap – waar het volgens mij allemaal mee begint. Leiderschap om richting te geven aan de vernieuwing. Om ruimte te geven (en duidelijke kaders, die ook) om zelf met ideeën te komen en deze in de praktijk te brengen. En om de ondersteuning bieden die nodig is.
Het zijn drie domeinen die elkaar grotendeels overlappen, omdat ze gezamenlijk het innovatievermogen van je organisatie bepalen en er veel wisselwerking tussen is.
Ga maar na. Diversiteit heeft pas waarde als je cultuur veilig genoeg is om de status quo ter discussie te stellen. De functiekenmerken aanpassen (organisatiestructuur) leidt alleen tot meer vernieuwing als die ook passen bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers. Zijn kennis en ervaring nog onvoldoende? Dan is het nodig daar als leider ondersteuning voor te organiseren.
Zo grijpen de drie domeinen steeds in elkaar.
Innoveer je organisatie!
Eigenlijk roep ik op te kijken naar je eigen organisatie als iets dat je kunt vernieuwen. Want mijn overtuiging – en ervaring trouwens – is: door moderne visies op organiseren toe te passen op jouw bedrijf, zul je merken dat de vernieuwing steeds sneller gaat. Dat je de activiteiten en diensten ontwikkelt waar onze veranderende maatschappij om vraagt. En dat je meer kunt doen met minder geld.
Achter elk van de domeinen zit een schat aan kennis, die je kan inspireren anders te kijken naar jouw organisatie. Laten we samen zorgen dat we de kennis vinden die jou kan helpen en samen kijken hoe je die zo praktisch mogelijk kunt toepassen om jouw organisatie innovatiever te maken!
Nick Grooff biedt leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.
Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en als er wordt bezuinigd is dat op dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?
In het eerste deel van dit artikel beschreef ik dat de ondersteunende diensten in non-profit instellingen grote veranderingen ondergaan of nog moeten gaan ondergaan. Daar zitten drie krachten achter:
De dynamiek in de omgeving;
Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces;
Minder geld voor de overhead.
Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral ‘méér voor minder’ wordt verwacht. Maar dat ligt wel iets gecompliceerder. Je kunt de nieuwe eisen aan de ondersteuning op vier manieren bekijken, die ook nog eens sterk samenhangen:
meer regelruimte, meer transparantie en meer flexibiliteit (een nieuw technisch systeem);
de macht naar de professionals in vertrouwen dat deze ondersteuning vragen wanneer nodig en transparant zijn over de uitvoering (een nieuw politiek systeem);
een nieuwe betekenis van ondersteuning, als professionals en interne adviseurs met elkaar optrekkend dat doen, wat het beste is voor maatschappij en klant (een nieuw cultureel systeem);
meer en nieuwe vormen van communicatie, die vooral interactief is en gericht op af- en bijleren met en van elkaar (een nieuw intrapersoonijk systeem).
Vier deelsystemen die vrij radicaal veranderen, elkaar onderling beïnvloeden en wel min of meer consistent moeten blijven wil de organisatie kunnen blijven functioneren.
Hoe pak je als organisatie zo’n complexe verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in dit tweede deel van het artikel.
Een transformatie
In organisatieverandering vallen vaak snel grote woorden als transformatie en paradigmawijziging. Daardoor voelt de opgaaf voor mensen zoals jij en ik direct heel groot. Abstract. Ongrijpbaar.
Je kunt het ook anders bekijken.
Want als je met elkaar erkent wat de krachten zijn en welke richting je in ieder geval uit gaat, kun je afspreken aan die verandering samen elke dag heel praktisch vorm te geven. Omdat je samen concreet andere resultaten wilt realiseren. Van een andere betekenis wilt zijn.
De essentiële verandering is misschien wel juist die: organisatieverandering is geen doel maar een weg. Als je optimale resultaten wilt houden, zul je ze steeds voor ogen moeten houden èn je continu aanpassen.
Dat op zich is al een andere cultuur. Die creëer je niet – die ontstaat terwijl je bezig bent!
Vele wegen
Voor ondersteunende diensten is er dus zoiets als een algemene uitdaging: minder regelen, meer ruimte voor professionaliteit, minder overhead en gaandeweg (blijven) organiseren. Vier systemen die consistent aanpassing vragen.
Dat betekent nog niet dat alle organisaties dezelfde weg kunnen volgen. Het hangt namelijk helemaal af van je context welke mogelijkheden je hebt.
Drie strategieën die je in de praktijk vaak ziet.
Voorbeeldstrategie 1. Kostenreductie voor voortbestaan.
Dit is het geëigende scenario als je structureel verlies maakt en je vermogenspositie onderhandelingen met banken en financiers verzwakt. Je kiest dan in de eerste plaats voor financiële ingreep die lucht geeft om verder te kijken.
Het is bijvoorbeeld wat Careyn in 2014 heeft gedaan:
‘2014 was een turbulent jaar voor Careyn. Door verschillende oorzaken ging de organisatie door een diep dal. Forse verliezen over twee achtereenvolgende jaren hadden de reserves uitgeput en om te overleven moest het roer drastisch om. In het voorjaar is daarom een reddingsplan opgesteld, dat voorzag in harde, soms pijnlijke ingrepen: forse bezuinigingen, het afstoten van bedrijfsonderdelen en het (in meerjarig perspectief) halveren van de overhead.’ [1]
Snel en voortvarend ingrijpen is geboden. Kostenreducties leveren direct geld op en werken als een hefboom in meerjarenprognoses. Je kunt om snelheid te maken de kaasschaaf hanteren. Of beter: iets langer nadenken en gericht meer besparen op specifieke disciplines. Zorgkwaliteit, personeelsbeheer en bestellingen gaan vaak over naar de lijn. Goede informatievoorziening en ICT blijft een stafdienst vereisen. Van de financiële afdeling mag je een strak proces verwachten, maar het is niettemin complexer geworden en daar moet je wel mensen voor hebben.
Voorbeeldstrategie 2. Gedrag volgt structuren.
Het is een vrij breed geaccepteerde gedachte dat gedrag te beïnvloeden is door structuren te veranderen, door functies op te splitsen of samen te voegen, door teams anders in te delen, door procesverantwoordelijkheden anders te beleggen (kantelen!), door ruimere of specifiekere eisen te stellen aan producten.
Daar kun je heel ver ingaan zoals Ard Leferink uitlegt in dit filmpje van Invoorzorg!
Het is een stuk gemakkelijker eerst alle regels af te schaffen en dan een paar nieuwe regels te maken – en daarmee per saldo de wereld simpeler te maken – dan bestaande regels te verminderen. Doe je het laatste, dan loop je het risico lang bezig te zijn en per saldo toch nog veel bureaucratie over te houden.
Aan de andere kant: als je wel eens de zorginkoop van dichtbij hebt meegemaakt, dan valt het je wel op dat hij daar niets over zegt.
Hoor je ook dat hij een nieuw verhaal vertelt? Over de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en roosteren. En met het eigen bankpasje een heel krachtig symbool voor zelfstandigheid neerzet? Het lijken technische ingrepen, maar ze hebben ook alles met cultuur te maken.
Voorbeeldstrategie 3. Een nieuw perspectief
Een derde strategie is je vooral te richten op gedrag en betekenis van de nieuwe manier van samenwerken. Meer op de omgeving gericht, ondersteunend, samenwerking, flexibel organiseren wat nodig is, geen vaste structuren, niet als interne klant maar samen staan voor uitdagende maatschappelijke doelstellingen en de dienstverlening aan de cliënt.
Het is deze aanpak die op termijn de grootste effecten kan hebben. Nieuw gedrag dat niet wordt afgedwongen door procedures, controle of de plaats van je werkplek, maar gemotiveerd je werk doen omdat het van betekenis is.
De kern van dit proces is dat je vooral veel moet afleren. Als bestuurder, als manager en als adviseur. Omdat je met dominant hiërarchisch gedrag en geloof in bureaucratische middelen zelf wel eens de beperking zou kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen.
Veranderstrategie in context
Nogmaals, er zijn 1.001 scenario’s mogelijk. In de praktijk bepaalt de context welke beter voldoen dan andere.
Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben is dat ze in enige mate gepland plaatsvinden. Ben je verantwoordelijk voor zo’n veranderstrategie? Neem dan even het volgende lijstje erbij. Door aandacht te geven aan deze zes punten, heeft je traject meer kans van slagen:
Weet wat er echt speelt. Dat is minimaal wel nodig om een succesvolle verandering in te zetten, toch? Onderzoek daarom goed hoe je ervoor staat. Dat hoeft niet te leiden tot een dik rapport, maar vooral tot een gezamenlijk beeld bij alle betrokkenen. Gegevens verzamelen en analyseren doe je daarom zoveel mogelijk samen. Licht bevindingen toe aan iedereen die ze aangaan en stel de vraag wat ze betekenen. Zo ontstaat eigenaarschap van de situatie en een basis om die te verbeteren.
Kies je strategie bewust en passend. Start geen cultuurtraject als je kosten moet besparen of interne politiek wezenlijke veranderingen belemmert. Verander niet de structuur als die prima voldoet, maar het vakmanschap van mensen de uitdaging is. En wees vooral eerlijk over de stappen je neemt en wat je ervan verwacht.
Communicatie is interactie. Medewerkers zijn mensen en mensen hebben behoefte te weten waar ze aan toe zijn. Daarvoor hebben ze informatie nodig en tijd om daar met hun collega’s een eigen verhaal van te maken. Pas dan ontstaat beweging. Voorkom dat communicatie over organisatieverandering eenrichtingsverkeer wordt. Ga het gesprek aan en gebruik de informatie die vrijkomt om je aanpak te vervolmaken.
Geef het goede voorbeeld – vooral als manager. De belangrijkste symbolische daad die je als manager kunt doen is voordoen wat de bedoeling is. ‘Je kunt wel een goed verhaal vertellen, het moet ook geleefd worden.’ [2] Je weet niet half hoeveel er op je gelet wordt. En bewust of niet: je gedrag wordt gekopieerd.
Meet de resultaten. Duidelijke doelen stellen en laten zien waar je nu staat, leidt direct tot spanning en beweging. Zinvolle resultaten halen (en ze vieren) is sterk motiverend voor elk team dat met veranderingen bezig is. Dat is iets wat je gedurende het hele traject moet blijven doen. Over zulke metingen moet je wel goed nadenken en ze hebben ook hun beperkingen en neveneffecten. Het belangrijkste is echter dat je flexibel bijstuurt als je metingen dat aangeven.
Betrek al je stakeholders. Voor de ondersteunende diensten worden vaak vooral de eigen managers en medewerkers als stakeholders gezien. En de OR en CCR, omdat ze vaak adviesrecht hebben. Maar bespreek je als zorginstelling deze transitie met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten, met ketenpartners en belangenbehartigers? Zeker doen. Omdat stakeholders meerdere ‘lijntjes’ naar de organisatie hebben en er vast van gaan horen. Misschien zijn ze eerst nog terughoudend, maar als een organisatieverandering gedoe geeft zal een stakeholder zeker zijn invloed vergroten. Het gesprek daarover zal een stuk constructiever verlopen als je hem in de veranderstrategie hebt meegenomen.
Tenslotte
Non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Dat vraagt een andere positionering, ander gedrag en andere onderliggende waarden van interne adviseurs en ondersteunende diensten. Een dynamischer omgeving vraagt erom meer extern gericht te zijn. Meer professionaliteit en autonomie in het primaire proces leidt tot hogere eisen aan toegevoegde waarde.
Die veranderingen zijn onafwendbaar en al volop bezig. Je houdt ze niet tegen. Maar je hebt als organisatie, als team en als intern adviseur wel opties hoe hiermee om te gaan.
Om de goede te kiezen en de verandering succesvol door te maken, is het vooral nodig dat je goed weet hoe je ervoor staat en wat je met je transitie wilt bereiken. Organisatieverandering moet leiden tot resultaat. Resultaat ontstaat door het gedrag van mensen. Gedrag is het beste geborgd als het intrinsiek gemotiveerd is en mensen er betekenis aan ontlenen.
Als dat lukt ben je een stuk beter voorbereid op wat de toekomst gaat brengen. Verandering is continu nodig – je zult vooral beter in staat zijn daar zelf vorm aan te geven. En als ondersteunende dienst duurzaam waarde toe te voegen aan het primaire proces en het maatschappelijke doel van je instelling.
Wat is jouw weg?
Werk je als interne adviseur in zorg, wonen of onderwijs? Dan zijn deze veranderingen waarschijnlijk al heel dichtbij. Wat betekenen ze voor jou?
Lukt het je te denken en te werken vanuit je persoonlijke waarde voor maatschappij, voor cliënten, voor je collega’s in de teams? Hoe combineer je dat met het specifieke perspectief van je eigen vak?
Hopelijk lukt het je oude zekerheden los te laten: je beeld van hoe de verhoudingen liggen, sommige taken die je jaren hebt gedaan, je overtuigingen over hoe de organisatie werkt.
Als je dat doet zijn er voor jou volop kansen en ga je als intern adviseur een boeiende tijd tegemoet!
[2] ‘Stories are not just told, they need to be lived by the storyteller (manager) as well.’ Ik las dit citaat in deze korte paper van Dr Stefanie Reissner and Victoria Pagan: http://www.managerial-storytelling.com/the-storyteller-in-management-practice.pdf . Zij deden een case study gebaseerd de waarneming dat storytelling steeds gebruikelijker wordt. Hun conclusies? Als je een verhaal vertelt, weten medewerkers vaak dondersgoed wanneer de boodschap gemeend is of niet. Het moet overkomen – ook emotioneel – en gesteund worden door je gedrag.
Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en er wordt bezuinigd op de dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?
De ondersteunende diensten in non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Daarvoor zijn drie onderliggende krachten: meer dynamiek in de omgeving, toename van de professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces en minder geld om de overhead te dekken [1].
Dynamiek in de omgeving
We introduceren steeds meer marktwerking in zorg, wonen en onderwijs. Maar die markt heeft ook negatieve effecten. Dus wordt nieuwe wet- en regelgeving gemaakt.
Zo heeft de zorg inmiddels te maken met een veelvoud aan financiers, aanbestedingen, inkoopeisen en declaraties. In de verpleeghuiszorg verwacht het ministerie acties om tot meer cliëntgerichte en veilige zorg te komen. Daarbij komen nog de regels voor personeelszorg, brand- en voedselveiligheid en de regels over wonen die belangrijk zijn als je kamers in voormalige zorgcentra verhuurt.
Allemaal best goede eisen natuurlijk. Maar het is een hele puzzel ze als organisatie allemaal de aandacht te geven die ze verdienen en om te zetten in consistent en uitvoerbaar beleid.
Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces
Een antwoord van veel non-profit bedrijven op de toegenomen complexiteit en hogere eisen, is het primaire proces te versterken. Door hoger gekwalificeerde medewerkers aan te nemen en te investeren in opleiding en coaching. Door hen meer autonomie te geven en teams ‘zelfsturend’ te maken.
De achterliggende redenering is zo: in dienstverlening wordt de kwaliteit ‘gemaakt’ in de interactie tussen cliënt en medewerker. Geef de professional meer bagage en autonomie, dan is de kans dat passende dienstverlening wordt geleverd een stuk groter.
Voor ondersteunende diensten heeft dit een paar gevolgen. Het eerste is dat de variatie in het primaire proces toeneemt en daarmee ook de ondersteuningsvraag gevarieerder zal zijn. De ondersteuning is minder goed te standaardiseren.
Het tweede gevolg komt voort uit de kennis en vaardigheden van professionals in het primaire proces. Nemen die toe, dan zullen ze minder accepteren dat anderen een mening over hun vak hebben of hen sturen in de uitvoering.
Ten derde leidt het vergroten van autonomie met zelfsturende teams ertoe dat regeltaken in teams worden neergelegd. Als dat zelf het rooster gaat maken, is centrale planning niet meer nodig. Er blijft hooguit een controle- en rapportagetaak over.
Het vierde en laatste gevolg is dat je om als team zelf te sturen wel nieuwe vormen van informatie nodig hebt. Het zijn de ondersteunende diensten die in deze (nieuwe) vraag moeten voorzien.
Minder geld voor de overhead
Een derde kracht onder de veranderingen binnen ondersteunende diensten is dat er domweg minder geld is voor de overhead. Het hangt samen met de eerder genoemde krachten, maar kan wel de eerste zijn waarop je als instelling maatregelen moet nemen.
Die dekking voor de ondersteuning neemt op twee manieren af. De eerste is dat door de hervormingen minder geld beschikbaar is. Door lagere volumes en tarieven neemt de omzet af. Als bestuurders zul je niet snel toelaten dat het aandeel van de overhead toeneemt en neem je dan maatregelen om deze te beperken.
De tweede manier waarop de dekking afneemt is doordat het primaire proces wordt versterkt. Dat vraagt meer geld voor hoger ingeschaalde professionals en de inzet voor regeltaken die de productiviteit drukken. Als je als team taken als plannen en roosteren, sturen op ziekteverzuim, bestellen van voeding en artikelen zelf gaat doen, is het terecht de kosten daarvan te besparen op ondersteuning.
Meer voor minder?
Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral méér voor minder wordt verwacht. Meer en complexer beleid. Meer professionaliteit. En dat voor minder geld.
Maar het is ingewikkelder dan dat, zo blijkt als je kijkt naar de situatie die je als ondersteuning zou willen bereiken. Dat kun je op vier manieren bekijken [2]:
Vanuit structuur, processen en systemen – je zou kunnen zeggen: als ‘technisch’ systeem.
Hoe de belangen liggen en hoe daarmee wordt omgegaan: als politiek systeem.
Vanuit wat de mensen doen, hoe ze dat doen en welke betekenis ze daaraan geven: het culturele systeem.
Als een netwerk van steeds wisselende contacten: het intrapersoonlijke systeem.
Vanuit het technische systeem: regelruimte, transparantie en flexibiliteit
Ondersteuning kun je als eerste bekijken van het technische systeem van organisaties. Dat bestaat uit organisatiestructuur, procedures en systemen. Idealiter ondersteunen deze professionals in het uitvoeren van hun werk. Stafdiensten hebben een belangrijke rol dit te realiseren en in stand te houden.
Er moet voldoende ruimte zijn om zelf te regelen wat je kunt. Dat kan zelfs zo ver gaan dat je regels en voorschriften gewoon afschaft. Als professionals een beroepscode hebben, hoef je wat daarin staat bijv. niet meer apart voor te schrijven. Dat scheelt een hoop procedures en instructies.
De andere kant van regelruimte is dat autonomie nooit onbeperkt is. Als organisatie hanteer je doorgaans bedrijfsbreed beleid en aan enige kaders hebben veel mensen ook behoefte. De kunst is vooral om ze simpel te houden en helder en bondig te beschrijven.
Een ander bestaansrecht van het technische systeem is transparantie. Hoe zelfstandig professionals ook werken, van jou als instelling wordt verwacht dat je verantwoording aflegt. Over financiële resultaten, over kwaliteit en over de tevredenheid van klanten en medewerkers bijvoorbeeld.
Als bestuurder ben je immers eindverantwoordelijk. Je wilt dus op basis van objectieve data een gevoel hebben bij hoe het gaat. En externe toezichthouders kunnen elk moment om een nadere toelichting vragen. Om die te kunnen onderbouwen moet je gevalideerde informatie kunnen overleggen. Verantwoording vraagt dus onderzoek en vastlegging van data.
Het technisch systeem helpt organisaties stabiel te blijven werken. Als juist flexibiliteit nodig is, omdat de omgeving veranderingen vraagt, zijn interne regels en vergaande specialisatie juist een belemmering.
Het technisch systeem zal mee moeten veranderen. Door meer informatie vast te leggen over die dynamische omgeving, bijvoorbeeld. Door het interne toezicht te ontwikkelen van (vooral) controle door een stafdienst, naar collegiale uitwisseling tussen professionals. En door als leidinggevende de kernwaarden van de organisatie uit te dragen in plaats van naar procedures te verwijzen.
Het is de vraag of aanpassing van het technische systeem voldoende is om de juiste combinatie te realiseren van autonomie en zelfsturing in het primaire proces en transparantie en verantwoording als instelling.
Vanuit het politieke systeem: de macht aan de professional
Dit is de tweede manier waarop je naar ondersteuning kunt kijken. Nog niet zo lang geleden werden stafdiensten vooral gebruikt om de visie van het bestuur te implementeren. Als interne adviseur wist je daardoor best goed waar je aan toe was, maar je had vaak wel te maken met een moeizame implementatie door de afstand van denken en doen en top en uitvoering.
Een flexibeler organisatie gebouwd rondom de cliënt en de professionals in het primaire proces biedt kansen samen te organiseren wat nodig is. Maar het betekent wel de macht uit handen geven.
Daarmee hebben trouwens niet alleen ondersteunende diensten te maken. Ook en vooral bestuur en management moeten loslaten.
Dat is nog niet zo gemakkelijk. Omdat voor die uit handen gegeven macht wel iets terug moet komen. Noem het een nieuwe visie op besturing – dat klinkt dan wel weer heel conceptueel, maar het is wel waar het om gaat. De professional aan de macht, in vertrouwen dat deze daarmee samen met de klant in interactie tot de beste dienstverlening komt. In vertrouwen ook, dat deze daarover transparant is, zodat verantwoording plaatsvindt en bijsturing als dat nodig is.
Wat vraagt dat van jou en je collega’s als intern adviseurs? Op het inhoudelijke niveau heb je daarvoor inzicht nodig in hoe het systeem werkt dat je organisatie vormt. Hoe de belangen liggen en welke rol je daarin speelt. Op relatieniveau dat je eigen belang loslaat en aansluit op het algemene en maatschappelijk belang. Naast elkaar samen werken aan het waarmaken van je maatschappelijke doelstelling en het welzijn van je cliënten, zou je kunnen zeggen.
Vanuit het culturele systeem: samen een nieuw verhaal
In de derde plaats kun je ondersteuning bekijken vanuit de bedrijfscultuur. Organisaties zijn immers gemeenschappen van mensen. Werk betekent veel voor de meesten van ons, om heel verschillende redenen. Door met collega’s te praten over wat we zien gebeuren geven we betekenis aan wat we doen.
Ook over de nieuwe rol van ondersteuning praat je (hopelijk) veel. Als vakprofessionals onderling, maar vooral ook met collega’s in het primaire proces. Want pas door dat te doen ontstaat een hele nieuwe invulling van de organisatie, een nieuwe verhouding tussen professional en adviseur, met nieuwe beelden van arbeidsverdeling en toegevoegde waarde voor elkaar.
Dus trek als intern adviseur meer op op met collega’s op locatie, heb het over je rol en stel er vragen bij, kijk samen hoe het beter kan voor maatschappij en klant.
Managers hebben daarin een speciale verantwoordelijkheid. Je onderschat namelijk nogal eens welke kracht je gedrag heeft als voorbeeld.
Een voorbeeld van zo’n ‘ander verhaal’ is dat van Aafje in Rotterdam. In deze video leggen beide bestuurders uit hoe ze dat zien: een omgedraaide piramide en de klant centraal:
Vanuit het intrapersoonlijke systeem: verbinding door communicatie
De ondersteuning van de toekomst heeft dus nogal wat facetten. En die moeten wel met elkaar kloppen. Als je minder kunt vertrouwen op systemen en procedures, vraagt dat vooral veel onderlinge communicatie. Dit is de vierde en laatste manier om naar ondersteuning te kijken.
Als de andere systemen zo anders worden is dat een reden om te investeren in de vaardigheiden anders met elkaar om te gaan. Minder zekerheden en ruimte voor eigen initiatief, kan ook leiden tot spanningen tussen perspectieven of vakgebieden. Je kunt nu eenmaal op verschillende manieren tegen je rol aankijken.
Het daarover hebben en samen tot resultaat komen is nog een hele kunst. We kunnen als mensen nu eenmaal slecht overweg met ambiguïteit. Belangrijk om daarin te investeren in de vorm van training, opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Niet alleen als organisatie, maar ook als team en als professional zelf.
Transformatie – in vier systemen
De onderverdeling naar vier deelsystemen is natuurlijk kunstmatig en onwerkelijk. Het is een manier om het denken over de ondersteuning door stafdiensten te vereenvoudigen. Maar als je de verschillende systemen niet afgestemd zijn, wordt het er niet beter op.
Duidelijk is dat als het technisch systeem meer ruimte geeft, dat daar vaardigheden en betekenis bij de mensen voor moet terugkomen. Aan minder regels heb je niet zoveel als een sterke informele machtstructuur de situatie in stand houdt. Die macht moet je breken voordat er iets verandert. Als zekerheden wegvallen door minder procedures en het verdwijnen van micromanagers, dan moet je medewerkers zelf onderzoeken, richting geven, elkaar vinden.
Een hele verandering zo alles bij elkaar. Hoe pak je als organisatie zo’n verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in het tweede deel van dit artikel.
Herken je de paradox tussen meer en minder? Hoe is de visie op ondersteuning binnen jouw organisatie? Hoe loopt die verandering? En welke weg kies je voor jezelf? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en ideeën!
Noten:
[1] In dit artikel gebruik ik vooral voorbeelden uit de (ouderen)zorg, omdat ik deze uit recente eigen ervaring ken. Uit gesprekken weet ik dat bij woningcorporaties een vergelijkbare ontwikkeling speelt. Voor het onderwijs kan ik me voorstellen dat vergelijkbare vraagstukken spelen. Mijn beeld hiervan is vooral gebaseerd op dat in de media.
[2] De verdeling in subsystemen ontleen ik aan het boek Exploring Strategic Change van Julia Balogun en Veronica Hope Haily (Pearson Education, 2008). Zij beschrijven hierin de mogelijkheden en beperkingen van geplande grootschalige organisatieverandering en interventies die je daarbij kunt inzetten om tot een goede veranderstrategie te komen.
Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt mensen, teams en organisaties gelukkiger en succesvoller te worden door hun volledige potentieel te benutten.
Sinds een paar weken werk ik weer voor mezelf. Een hele overgang na ruim drie jaar in een vaste baan. Het vraagt marktgericht denken en opnieuw strategisch je eigen positie daarin bepalen.
Voor het laatst deed ik dat drieëneenhalf jaar geleden. Ik merk dat er veel veranderd is.
Adviesbureaus nemen nauwelijks meer mensen in dienst bijvoorbeeld. En dan alleen nog junioren. Is er nog werk in de financiële dienstverlening? Nou, een stuk minder dan toen ik er projecten deed. Die sector lijkt wel geïmplodeerd.
Op een tijdelijke klus bij klanten heb ik wel vaak gedacht: waarom doen jullie dit niet zelf. Als manager was dat de laatste jaren mijn lijn. Nu merk je dat veel bedrijven dat inmiddels ook doen. Ze hebben aanzienlijke verandercapaciteit ontwikkeld. In ieder geval meer dan zeg tien of twintig jaar geleden. (Want over de langere termijn zie je verschillen pas echt.)
Het maakte me nieuwsgierig naar ervaringen van anderen. Na wat zoeken stuitte ik op een artikel van het Sioo hierover.
Het Sioo is een opleidingsinstituut voor veranderaars. Zij merken ook dat de markt verandert. Hun analyse was mede basis om hun aanbod aan te passen. Ze doen dat continu trouwens, want waar het heen gaat weten zij natuurlijk ook niet.
De ontwikkelingen in het artikel zijn interessant voor alle adviseurs in Nederland. Want de adviesmarkt in Nederland krimpt structureel. Dat betekent, dat je als adviseur of als bureau je strategie wel moet aanpassen. De inzichten zijn trouwens ook voor interne adviseurs relevant. En iedereen die adviseurs inzet.
Marktontwikkelingen en strategieën
De auteurs zien acht ontwikkelingen in de adviesmarkt. Een paar hebben er te maken met kennis. Zo is bedrijfskundige kennis veel minder schaars dan ‘vroeger’. Bedrijven hebben die inmiddels zelf vaak wel in huis. Ook de vaardigheid veranderingen in gang te zetten en aan te sturen is binnen veel organisaties toegenomen. Adviesbureaus moeten investeren om hun voorsprong te behouden en dat hebben ze lang niet altijd genoeg gedaan.
De klassieke adviestrajecten worden verdrongen. Door advies dat op abonnementsbasis of risicodragend wordt gegeven. En door zzp’ers natuurlijk. Tenslotte eisen grote internationale organisaties steeds meer dat adviesbureaus wereldwijd werken. Middelgrote en kleine bureaus vallen dan af.
Hoe moet je reageren op deze ontwikkelingen? Adviseurs en bureaus doen dat met grofweg vijf strategieën, constateert Sioo:
Instant consulting: direct aan de slag en direct resultaat op basis van sectorkennis en functionele expertise;
Advies-non-advies strategie: horizontaal samenwerken met andere dienstverlening binnen het bureau. Deze strategie kan worden gevolgd door grotere bureaus;
Abonnementgedreven advies: op basis van state-of-the-art kennis en continue aanwezigheid bijdragen in voortdurende optimalisatie;
Netwerkvorming: zzp’ers en kleine bureaus die samenwerken om een interessant aanbod op grotere schaal te kunnen bieden;
Konijn in de koplamp: bedrijven die niets doen in de hoop dat het beter wordt, zullen uiteindelijk verdwijnen.
Gamechangers
De strategieën die Sioo ziet in de adviesmarkt zijn niets minder dan gamechangers. Consultants en adviesbureaus zullen ermee rekening moeten houden in de ontwikkeling van hun professie en van hun organisatie.
Dat begint met een scherp profiel en een duidelijke waardepropositie. Omdat klanten niet meer wensen te betalen voor uitgebreid onderzoek zul je als adviseur zelf sectorkennis en functionele expertise mee moeten brengen die onderscheidend is. Daarbij hoort een visie – op de branche waarin je adviseert en op ontwikkelingen in je vak. Onderzoek dat daarvoor nodig is zul je zelf moeten doen. Voor adviseurs, bureaus, maar ook sectorganisaties betekent dat, dat ze moeten afstappen van het beeld van advisering als klassiek lineair traject.
Ben je interne adviseur dan zul je iets vergelijkbaars moeten doen om binnen je organisatie toegevoegde waarde te houden. Investeren in je kennis en je loopbaan, je in- en externe netwerk uitbouwen en beter samenwerken met collega’s van andere disciplines met name. Klantorganisaties zullen de vaardigheid verder moeten ontwikkelen flexibel goede adviesteams op te bouwen en verandering te regisseren.
Creativiteit en actie
Het artikel sloot aan het op het gevoel dat ik kreeg in gesprekken die ik de laatste weken voerde. Ja, de markt is (verder) veranderd. Er is best werk, maar wel minder. Tarieven zijn lager. Opdrachten zijn korter. Leads ontstaan het gemakkelijkst in sectoren en domeinen waarop je eerder hebt gewerkt. Klanten doen meer zelf, zijn kritischer op wat ze uitbesteden en selecteren op kwaliteit.
Heb ik onvoldoende geïnvesteerd in kennis, vroeg ik me af. Ruim drie jaar als manager in de ouderenzorg werken heeft me juist veel kennis opgeleverd over een sector die ik daarvoor niet goed kende. De kunst is om die actueel te houden.
Wat mij helpt is dat ik snel nieuwe kennis opdoe en kan omzetten in praktische ideeën. Het is wel de kunst om de tijd die dat kost goed te besteden. Dus een sector te kiezen die èn interessant voor blijft èn voorlopig werk biedt.
Die baan in de zorg combineerde ik met een masterstudie managementwetenschappen. Voor mij de ideale combinatie van theorie en praktijk. Maar geen studie specifiek gericht op branches en functionele kennis.
Een verkeerde keus? Ook weer zonde om niet af te maken.
Het is voor zelfstandig adviseurs kortom tijd om te kiezen voor een combinatie van sector- en functionele kennis waarop je een onderscheidende visie hebt en goed uit de voeten kunt. Het lijstje mogelijke strategieën kan dan helpen. Instant consulting, abonnementgedreven advies en samenwerken in zzp-netwerken zijn serieuze opties. Ze vragen wel investering van eigen tijd. Nog een reden om zorgvuldig je niche te kiezen.
En dan naar de volgende stap: een scherp profiel en duidelijke waardepropositie neerzetten. Sector- en functionele kennis, visie en repertoire uitdragen. En in de tussentijd kritisch blijven op mijn eigen mentale modellen van het werk. Want als ik nu gebeld wordt, is het vooral toch voor een vorm van detachering of procesbegeleiding. Is dat niet teveel de oude wereld?
Voor jezelf beginnen is in de eerste plaats jezelf opnieuw uitvinden en presenteren. Werk jij als adviseur – intern, bij een bureau of voor jezelf? Hoe heb jij jezelf opnieuw uitgevonden en wat heeft dat je gebracht?
[De vijf gamechangers voor consulting heb ik ontleend aan de gelijknamige artikel van Sioo uit 2013. Sioo (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) noemt zich dé interuniversitaire ambachtsschool die mensen en organisaties wendbaar maakt in veranderings- en organisatieprocessen. Om in lijn te blijven met de ontwikkelingen op de adviesmarkt past Sioo continu haar aanbod aan. Meer informatie: http://www.sioo.nl/nl/1928-Home.html]
