Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel. Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.

Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden: http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Zorgtechnologie optimaal gebruiken? 4 adviezen voor je eigen innovatieproces

In mijn serie korte artikelen over de toepassing van zorgtechnologie ben ik toe aan de aanpak van innoveren. Eerder ging ik al in op beschikbare technologieën, innoveren met klanten, de financiering en de benodigde technische infrastructuur. Mijn stelling is dat zorgtechnologie gaat worden gebruikt, als het voor de cliënt waarde toevoegt en goed is ingepast in het primaire zorgproces. Dat gaat niet vanzelf – dat moet je organiseren.

Mijn ervaring is dat best veel mensen die in de zorg werken niet goed weten wat technologisch mogelijk is. Dan is het niet zo gek dat je niet ziet wat het kan bijdragen voor cliënten. Voor wie dat trouwens net zo goed geldt.

Om te beginnen is het dus vooral nodig het potentieel te zien van nieuwe technologieën. Want als je niet weet wat het oplevert, waarom zou je dan je dagelijkse routines aanpassen.

Het potentieel zien

Eind 2013 was ik met een aantal collega’s in de zorg in gesprek over de mogelijkheden van eHealth. Het gesprek leverde me vooral één belangrijke conclusie op. Die ik hier noem met het risico te veel te generaliseren.

Mensen die in de zorg werken hebben niet veel met techniek. Het is ingewikkeld. Ze weten niet hoe het werkt en het kost moeite ermee om te gaan. Zich daarin verdiepen is niet direct een hobby. Het schrikt misschien juist wel af. En ook dat neemt de aandacht weg van wat het kan betekenen.

De kunst is dus te organiseren dat men zich er in verdiept. Rust en ruimte te creëren zodat men kan ervaren wat het kan betekenen voor cliënten en het eigen werk.

Ik nam vier collega’s – teamleiders en wijkverpleegkundigen – mee naar een beurs in de regio. Ze keken hun ogen uit, konden allerlei apparaten zelf aanraken. En ervaren dat die helemaal niet zo ingewikkeld waren als ze dachten.

Net als hun smartphone eigenlijk.

Ze konden situaties uit de praktijk naspelen. Ze konden ervaren hoe gemakkelijk het gebruik vaak is. En ze hoorden verhalen van collega’s van andere instellingen die zeiden nooit meer zonder te kunnen.

Ze werden de grootste ambassadeurs van ons eHealth-programma.

Er zijn meer manieren om mensen op ideeën te brengen en zo het potentieel te laten zien. Er zijn vast collega’s die nog niet zo lang in dienst zijn en bij hun vorige werkgever al hebben gezien wat mogelijk is. Hun kennis is goud waarde.

Ook voor de hand ligt gewoon bij andere zorginstellingen te gaan kijken. Dat kost wat tijd, maar je komt thuis met een rijke bagage aan ideeën en kennis over implementeren.

Olievlek

Mooi dat die wijkverpleegkundigen enthousiast zijn geworden, want dan heb je meteen een wijk waarin je kunt beginnen. Wat werkt en niet werkt moet je in de praktijk ervaren. Door klein te beginnen en problemen die je tegenkomt in één team op te lossen, leg je de basis voor een snelle adoptie in je hele bedrijf.

Dat geldt ook voor de cliënten die meedoen. Het wordt vaak gemakkelijk gezegd dat ouderen geen computers gebruiken. Een paar weken geleden nog zei een wijkverpleegkundige tegen me: 80% van onze klanten heeft geen computer!

Mijn eerste reactie? Een goede reden om nu te beginnen! Want 20% behoort al tot je doelgroep. Leg met die groep de basis die later voor een steeds hoger percentage cliënten waarde toevoegt.

Als tweede reactie vroeg ik: hoe weet je dat eigenlijk? Ouderen worden vaak enthousiast als ze zien wat de mogelijkheden zijn. Ze zijn best bereid bij te leren – als ze maar ervaren wat nieuwe techniek hen brengt.

Ook dat kun je organiseren. Jammer eigenlijk, dat je hen bij voorbaat die mogelijkheid zou ontnemen.

Zorgpaden en waarde toevoegen

Mogelijkheden zien is mooi. Vrijwilligers voor een eerste proeftuin ook. Maar dan moet je toch aan het werk gaan. Om de zorgtechnologie in te passen in het primaire zorgproces.

Wat daarbij helpt is te denken in zorgpaden. Vanuit een cliëntgerichte visie het primaire zorgproces inrichten en daaromheen andere organisatieprocessen vorm geven. Alles gericht op de cliënt. Dus ook de inzet van de technologie.

Deze manier van denken heeft meer voordelen. Ze wordt ‘door de betrokkenen als even belangrijk (of vaak zelfs als belangrijker) ervaren dan het product dat hieruit resulteert.’ Hoe dat komt? Omdat je redeneert vanuit het hele systeem. Zo organisatiebreed denken is ‘de basis voor ieder effectief kwaliteitsbeleid.’ [1]

Het gaat er dus om uit te puzzelen hoe elke stap in het proces waarde toevoegt. Dat is ook goed te doen met value stream mapping [2].

Deze analysetechniek helpt om te kijken waar je verspilling en problemen kunt voorkomen. Maar ze is ook goed bruikbaar om te kijken waar technologie kan helpen de stappen in het zorgproces slimmer te organiseren. Omdat je verbeteringen in het proces als groep vormgeeft, neem je veel interne kennis en belangen mee – een goede basis om het nieuwe proces ook samen te laten werken.

Visie en steun

Innoveren vraagt dus organiseren. Zodat ideeën over wat zorgtechnologie kan betekenen, worden verzameld en gedeeld. Zodat wordt gekeken hoe die in het zorgproces waarde kan toevoegen. Zodat je daarmee ook daadwerkelijk begint. Klein. Om dat als een olievlek verder te verspreiden.

Daarmee zijn een paar problemen natuurlijk.

Zo blijft de winkel open. De zorg gaat door, terwijl het tijd en geld kosten om de nieuwe situatie voor te bereiden. De kosten gaan voor de baten uit.

De bestaande situatie komt ter discussie te staan. Degenen met de ideeën zijn dan wel enthousiast – hoe is dat met collega’s in andere teams, wijken, locaties? Die denken daar nog misschien heel anders over.

Daarachter zit een hele waaier aan op zich legitieme zorgen. Werkgelegenheid bijv. En het beeld dat men heeft van wat zorg moet zijn en de vraag of ‘koude technologie’ daar wel in past.

Innoveren met zorgtechnologie vraagt daarom ook een expliciete richting en visie van bestuur en management. Het vereist dat randvoorwaarden van tijd en geld zijn ingevuld. Dat interne regels ter discussie komen of tijdelijk worden versoepeld. En vooral dat het geloof wordt uitgedragen dat zorgtechnologie de toekomst heeft – mits goed toegepast.

Zonder goed te weten waarom dat is en wat daarvoor nodig is.

Hoewel dat niet altijd gemakkelijk is, blijkt uit onderzoek dat de ondersteuning vanuit het hoger management de belangrijkste factor is om nieuwe kennis en middelen in de eigen praktijk te integreren [3]. Dus ook in dit geval.

Zorginnovaties in gang zetten en tot een succes brengen is niet altijd gemakkelijk. De kunst is kennis op te doen over technologie en tot ideeën te komen hoe je die kunt toepassen. Het is kritisch kijken naar je eigen processen en technologie waar mogelijk volledig te adopteren. En het vraagt vooral dingen snel toe te passen, te evalueren en opnieuw te proberen, zodat je erachter komt wat werkt en wat niet. Richting en steun van bestuur en management is een belangrijke factor voor het slagen daarvan.

Dit is deel vier uit een serie korte artikelen over zorgtechnologie. Eerdere artikelen beschreven:

Nieuwe technologieën in de zorgen hoe ze te ordenen zijn.
Innoveren met cliënten leidt tot beter gebruik zorgtechnologie.
Financiering als prikkel voor implementatie en gebruik van zorgtechnologie.
Dat zorgtechnologie vaak een I(C)T-infrastructuur vereist en waar je dan op moet letten.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

[1] Naar zorgpaden wordt inmiddels veel onderzoek gedaan, onder meer aan de Universiteit van Leuven. De citaten ontleen ik aan hun website over dit onderwerp.

[2] Value stream mapping is een techniek die aansluit bij de Leanfilosofie. Ze wordt onder meer beschreven in het Werkboek Teamleren dat Vilans maakte om in (zorg)teams aan de slag te gaan met de ‘zes verbeteropgaven’ in de zorg.

Ik zet die verbeteropgaven tussen haakjes, omdat ze zo worden gepresenteerd dat het lijkt alsof ze los van elkaar staan. Terwijl – om maar een simpel voorbeeld te geven – kwaliteit van bestaan (thema 1) prima kan worden verhoogd met zorgtechnologie (thema 4). En zo zijn er veel meer verbanden. De kunst is het systeem te innoveren en zaken aan elkaar te koppelen! Meer informatie over de verbeteropgaven vind je hier.

http://www.zorgvoorbeter.nl/ouderenzorg/hervorming-zorg-zes-verbeteropgaven.html

De thema’s zijn overigens gebaseerd op het Rapport Vernieuwend zorgen dat tot stand kwam op basis van gesprekken met zorgmedewerkers.

[3] Bron: Erasmus innovatiemonitor zorg, Inscope (2012). Dynamisch managen is ‘de tweede hefboom van sociale innovatie’. Deze ‘betreft het vermogen van managers om de (-) organisatorische middelen te veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe resources toe te voegen of door resources op een nieuwe manier te combineren. Dynamisch managen stimuleert het vermogen van een organisatie om interne kennis en middelen op te bouwen en met externe kennis en middelen te integreren.’

‘(-) de hefboom dynamisch managen (verklaart) met 33% een aanzienlijke mate van sociale innovatie in de zorgsector (-). Dit geeft nogmaals het belang weer van het management om vernieuwingen te realiseren.’

Sneller innoveren? Het komt neer op deze twee dingen

‘Ja, dat is echt balen’, zegt Jeroen. We staan in de pauze van een seminar in de rij voor koffie. Ik ken hem net.

Jeroen werkt bij een Telecombedrijf. Leidt het salesteam voor Frankrijk. Vorige week besloot de directie zich uit dat land terug te trekken. De volgende stap? Nog onzeker.

‘Dat was nergens voor nodig’, zegt hij nog. ‘We maakten daar al jaren een goede winst.’

Het veranderen van organisaties gaat vaker zo. De directie heeft een plan. Met best een duidelijke visie. Maar met weinig ruimte voor een andere kijk. En vooral: met een deadline.

Organisaties hebben zulke plannen nodig. Want organisaties zijn traag. Je moet ingrijpen. Alleen dan gaan we vooruit.

Helaas lukt zo’n ingreep lang niet altijd goed. Hoe dat komt? Door weerstand natuurlijk.

Wordt vaak gedacht.

Wat deed Jeroen toen hij het nieuws hoorde dat hij zijn baan kwijt zou raken?

Hij belde nog eens met zijn baas. En nog eens. Want hij wilde precies weten hoe het zat.

En toen belde hij collega’s. En ze hadden het erover tijdens de lunch en de koffie. En langzaam kreeg Jeroen door wat het voor hem betekent. Carrière geknakt of een nieuwe kans? Houd ik m’n baan, want de hypotheek loopt door. En – over zijn team: verdomd, wat zal ik jullie missen.

Dat is wat dagelijks gebeurt in organisaties. Ook bij minder zwaar nieuws.

Jij en je collega’s krijgen elke dag nieuwe informatie. Samen met je groep bepaal je hoe je omgaat met klanten, je werk organiseert, wat je met de lunch doet. Continu en steeds opnieuw. Grotendeels onbewust.

En dat wordt beïnvloed door wat je in de krant leest, op een seminar hoort en een nieuwe collega meeneemt.

Let maar eens op bij de koffieautomaat. Of die paar minuten voordat het werkoverleg echt begint.

Afdelingen en teams – het zijn eilanden met een eigen continu veranderende cultuur. Hoezo: organisaties traag? Ze zijn voortdurend in beweging. Plannen of niet.

En da’s een mooie basis. Want organisaties moeten steeds sneller veranderen. Door wet- en regelgeving, concurrentie, nieuwe technologieën.

Dat lukt in de praktijk vooral goed als al die eilanden zich snel aanpassen. En daarvoor hebben ze dus informatie nodig. En wat tijd om te bepalen wat ze ervan vinden.

En als dat goede ideeën oplevert is het de kunst daar achter te komen. Ze tot wasdom te laten komen. En ze overal te gaan gebruiken.

Dat kun je als management stimuleren. Niet door te sturen – maar door omstandigheden te scheppen.

Informatie en ideeën uitwisselen gaat beter als mensen in open ruimten samen werken, in wisselende projectteams en overleggen. Om maar een paar voorbeelden te noemen.

Dat is te organiseren.

Werk je als manager en wil je de snelheid van innoveren versnellen? Mijn tip is je te richten op vooral twee zaken.

Ten eerste: organiseer dat mensen toegang hebben tot zo veel mogelijk informatie. En geef ze de vrijheid het er met elkaar over te hebben en uit te wisselen. Ook met andere eilanden. Dan zullen meer ideeën ontstaan en vervolgens tot wasdom komen.

Dat is een goede basis maar nog geen garantie dat het met het bedrijf altijd goed gaat.

Dus, ten tweede: geef – alleen wanneer nodig – enige richting aan.

Gaat het echt niet goed met het bedrijf? Grijp dan in. Een laag rendement, agressieve concurrentie en aanvaardbare veiligheidsrisico’s zijn op termijn voor niemand in het bedrijf goed.

Maar doe dat zonder te sturen.

Geef de ruimte om met eigen ideeën bij te dragen. In het oplossen van problemen. In het ontwikkelen van nieuwe producten. In het organiseren van het eigen werk. Gebruik de innovatiekracht. De kans dat een ‘interventie’ lukt is dan een stuk groter.

Met Jeroen zal het wel loslopen. Hij is druk aan het netwerken en zit vol met ideeën. ‘Ik denk erover voor mezelf te beginnen.’ Zijn collega’s hebben er wel oren naar.

Ze zouden zomaar de nieuwe concurrent van de Telecomgigant kunnen worden.

[Voor deze post heb ik rijkelijk geput uit het boek Organisatiedynamica van Thijs Homan. Homan biedt op basis van breed wetenschappelijk onderzoek een nieuw perspectief op organisatieverandering: de ‘binnenkant van verandering’. Een aanrader voor iedereen die binnen een organisatie werkt – of het nu is als professional, manager of adviseur.]