‘Gezag’ van Mark van Vugt en Max Wildschut | Boekbespreking

Samenvatting

  • Er is een mismatch tussen het ‘natuurlijke leiderschap’ waar de evolutie ons als jager-verzamelaars op heeft voorbereid en wat leiderschap in onze moderne werkorganisaties in de praktijk vaak is.
  • Door naar leiderschap te kijken vanuit evolutiepsychologisch perspectief, krijg je inzicht in die mismatch en kun je een betere leidinggevende worden
  • Werk je als leidinggevende of ambieer je een leidinggevende functie? Dan ga je heel veel hebben aan de kennis en tips in het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut.

Werk je als leidinggevende dan weet je het: in onze moderne werkorganisaties, krijg je er bij de functie niet automatisch het gezag bij. Dit onderscheid is wezenlijk. En in hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut juist dit verschil vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie.

Hun redenering is als volgt.

Biologische evolutie verloopt veel langzamer dan culturele evolutie. Ons leiderschapsinstinct is feitelijk nog maar toegerust voor een leven als jager-verzamelaar. De moderne werkorganisatie verschilt in veel opzichten sterk van de situatie waarop we evolutionair zijn voorbereid.

Dit levert diverse mismatches op. Anders gezegd: onze instinctieve reactie gebaseerd op natuurlijk leiderschap, werkt niet altijd goed in de moderne context.

Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut

Natuurlijk leiderschap

Wat is dat, natuurlijk leiderschap? De auteurs noemen de volgende kenmerken:

Er is alleen leider als dat nodig is. Mensen kunnen heel veel taken immers prima zelfstandig plannen en uitvoeren en houden bovendien van hun autonomie. Wanneer is een leider nodig? Met name als er een coördinatieprobleem is dat het bereiken van het groepsdoel bedreigt.

Leiderschap is flexibel. Er zijn wisselende leiders, afhankelijk van het soort leiding dat nodig is. (Ik kom hier zo nog even op terug.)

De groep kiest zelf de leider op basis van de leiding die zij nodig heeft en welk groepslid in de rol van leider waarde kan toevoegen. Andersom ontstaat er direct weerstand als een leider meer doet dan waarvoor hij is aangesteld of onvoldoende doet wat nodig is.

Er bestaat zoiets als leiderschapsinstinct: mensen voelen aan of een leider waarde toevoegt en integer handelt.

Van dominantiehiërarchie naar prestigehiërarchie

We hebben nog een andere evolutionaire erfenis – één zelfs die verder terug gaat – en dat is dominantie. Dominantie is ook vanuit het perspectief van biologisch evolutie te verklaren.

Groepsvorming is een manier om veiligheid te bereiken door in grotere aantallen samen te leven. Leef je in een groep samen, dan heb je er baat bij dat er zo min mogelijk wordt gevochten. De evolutie heeft hiervoor de dominantiehiërarchie uitgevonden: één dominant individu overheerst alle andere in de groep. (De auteurs gebruiken Bokito als voorbeeld, die als alfaman in een groep gorilla’s absolute onderdanigheid eiste.)

De mens heeft zich vervolgens doorontwikkeld – wij leven niet alleen samen in een groep, maar werken ook echt samen. Wij hebben daardoor en daarvoor een groot sociaal brein ontwikkeld. Eén van de kenmerken daarvan is empathie. We kunnen waarnemen hoe anderen zich voelen en op basis daarvan acties bepalen. En we volgen groepsleden die prestige hebben opgebouwd. De dominantiehiërarchie heeft bij ons plaatsgemaakt voor een prestigehiërarchie.

Maar omdat evolutie voortbouwt op wat er al is, hebben we nog steeds de neiging tot dominantie in ons. Omdat dominantie een bedreiging is voor de samenwerking is er ook een aversie ingebouwd jegens anderen die dominant doen!

Mismatches in de moderne werkorganisatie

De omstandigheden in moderne werkorganisaties zijn nogal anders dan die waarin natuurlijk leiderschap is gevormd:

  • In bedrijven en instellingen worden leiders formeel benoemd. En hebben die positie gedurende langere tijd.
  • Een managementfunctie omvat vaak onder meer controle en verantwoording – taken die per definitie de autonomie inperken.
  • De leider moet alle leiderschapsrollen combineren.
  • Een manager wordt in het algemeen aangesteld op basis van een beslissing van het hogere management. En wordt dus niet gekozen door de groep die hij of zij leidt. Hooguit is er enige inspraak voordat die beslissing wordt genomen.
  • Bij de positie als leider krijg je macht cadeau. En macht corrumpeert en maakt minder empathisch. Die dominantie kan zover gaan dat over een langere periode de leden van een groep gaandeweg steeds passiever en minder zelfstandig worden.

Zes leiderschapsrollen

De auteurs onderkennen op basis van wetenschappelijk onderzoek zes situaties waarin zes typische leiderschapsrollen passen. Leiders worden door de groep gekozen om in die specifieke situatie optimale waarde te leveren als leider, zolang een leider nodig is (en dus ook niet langer).

  • In tijden van crisis, strijd en conflict is een leider nodig die proactief is en niet bang is uitgevallen (de krijger).
  • In complexe situaties is teamwerk bepalend voor succes en dit vereist planning en coördinatie (de manager).
  • In tijden waarin verandering noodzakelijk is zoek je een leider die niet snel tevreden is met de huidige situatie en steeds opnieuw op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden (de scout).
  • Als het belangrijk is strategisch samen te werken met andere partijen, relaties aan te knopen en coalities op te bouwen, voegt een strategisch denkende, extraverte leider die gemakkelijk contact legt waarde toe (de diplomaat).
  • Zijn er tegenstellingen en conflicten binnen de groep, dan is een empathische en sociaal intelligente leider nodig die tussen de groepsleden kan mediëren (de arbiter).
  • Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden – wat van mensen in moderne organisaties continu wordt verwacht – heb je als leider meerwaarde als je expertise hebt en die goed kunt uitleggen, intelligent en verbaal sterk bent en vooral als je voldoening haalt uit de ontwikkeling van anderen (de leraar)

Gedragsprincipes voor leiders

De auteurs hebben het boek opgebouwd vanuit zeven gedragsprincipes die zij leiders (en degene die dat willen worden) meegeven.  

1. Ken je uitdaging. Door te weten hoe mensen zijn geprogrammeerd te leiden en te volgen, begrijp je veel beter welk gedrag je als leider effectiever maakt. Pas je dat toe dan wordt je ook nog eens een stuk gezonder en gelukkiger.

2. Vind je niche. Niemand is even goed in alle leiderschapsrollen. Onderzoek welke rollen jou vooral liggen en zoek een omgeving waarin je vanuit die rollen waarde aan je groep toevoegt.

3. Leef je in. Ga bij alles wat je als leider doet na, hoe het overkomt, of het datgene is wat nodig is en hoe de groepsleden erop reageren. Werkt het niet, stop er dan mee en probeer iets anders.

4. Dien de groep. Als leider ben je er voor de groep. Doe wat nodig is voor de groep, zodat die de groepsresultaten kan behalen. Dat vraagt soms een persoonlijk offer. Breng je dat offer, dan zal het je gezag als leder vergroten (vaak juist als het als een afname van je macht voelt).

5. Ken je moment. Mensen en groepen kunnen prima zelfstandig werken. Leiderschap voegt alleen wat toe als er coördinatieproblemen zijn die het bereiken van gezamenlijke doelen in gevaar brengen. Wees als leider terughoudend met optreden.

6. Gedraag je. Als leider lig je onder een vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol als leider.

7. Ontwikkel je. Het maakt je als leider veel effectiever als je steeds blijft leren en je jezelf steeds weer verbetert. Richt je op psychologische kennis en denk vooral wetenschappelijk. Je instinct is namelijk niet altijd te vertrouwen, omdat het voor andere situaties is toegerust. Je kun ook heel veel leren van rolmodellen en van feedback uit de groep.

De context voor leiderschap veranderen

Ben je zelf leidinggevende in een grote organisatie, dan voelt het misschien dat je weinig aan de context kunt doen. Richt je dan op je eigen groep met de kennis uit dit boek. Dat zal al een groot verschil maken. In werkplezier. En in effectiviteit. Voor jou en voor je groep.

Heb je een hogere managementfunctie, dan ligt dat anders. Als bestuurder of directeur kun je op diverse manier het natuurlijk leiderschap in jouw organisatie stimuleren:

  • Je kunt leiderschap flexibel maken en leiderschapsrollen tijdelijk invullen op basis van wat nodig is en wie de rol op dat moment het beste kan invullen.
  • Je kunt leiderschap democratisch maken door groepen zelf te laten bepalen wanneer leiderschap nodig is, welk leiderschap dat moet zijn en welke collega het beste leider kan zijn. (Dit vereist wel dat medewerkers betrokken zijn en zich identificeren met de organisatiedoelen.)
  • Je kunt leiderschap ontwikkelen door mensen met leiderschapskwaliteiten kennis, rolmodellen en feedback aan te bieden.
  • Je kunt uitdrukkelijker en transparanter leiders op hun waarde (laten) beoordelen.
  • Een heel belangrijk signaal is ‘schoften eruit te gooien’.
  • Je kunt carrière loskoppelen van hiërarchie en zo experts op een vakgebied even veel prestige geven als leidinggevenden. Het effect van een goede manager wordt namelijk instinctief overschat. Experts hebben overigens vaak de rol van ‘scout’ of ‘leraar’.
  • Je kunt de afstand verkleinen tussen leiders en ondergeschikten. Door dezelfde dingen te doen en op dezelfde plek te werken (en te parkeren, bijvoorbeeld).
  • Het is beter om leiders niet te ontlasten en verschillen die er zijn moeten voor het gevoel eerlijk blijven. Leiders die op een natuurlijke manier hun rol invullen, verdienen vervolgens prestige.

Essentiële kennis voor alle leiders

Gezag is één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert. De kracht van het boek is dat het stevig gefundeerd is in de wetenschap. Het is evidence based vanuit de overtuiging: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.

Daardoor blijft het niet bij waarneembaar gedrag en de daarop gebaseerde beschrijvende concepten van leiderschap (zoals het onderscheid tussen transactioneel en transformerend leiderschap). Integendeel, de auteurs zoeken naar de onderliggende drivers daarvan en juist die geven het inzicht wat je als leider verder helpt. Het boek blijft dus ook weg van meer morele en daardoor subjectieve leiderschapstheorieën. Ze noemen die wel (bijvoorbeeld dienend en coachend leiderschap), maar zetten die vervolgens welwillend in een evolutiepsychologisch licht.

Door de kennis die ze aanbieden (en de sterke argumentatie waarmee ze die kracht bij zetten), bieden de auteurs je concrete adviezen waarmee je het leiderschap in organisaties kunt verbeteren (dat van jezelf en dat van anderen). Ze waarschuwen je voor je eigen irrationaliteit in dezen, voor je eigen instinct. Dat evolutionair is ingebakken en je goed voor de gek kan houden.

Enige hulp krijg je misschien van de reflectievragen die zijn opgenomen. Je kunt ook gebruik maken van vragenlijsten op internet, die ook gebruikt worden bij wetenschappelijk onderzoek.

——

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Wat is innovatie?

Samenvatting

  • Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
  • Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
  • In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
  • Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.

Introductie

Eerder dit jaar deed ik marktonderzoek naar mijn nieuwe programma voor maatschappelijke organisaties die sneller willen innoveren [1]. Als globale leidraad voor de telefonische interviews had ik een aantal open vragen bij de hand over innovatie, innovatiecoaching in het algemeen en mijn programma in het bijzonder.

Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’

Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.

Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:

  • Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis of technologie.
  • Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
  • En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan innovatie?

De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.

Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.

Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.

Wat leer je in deze blogpost?

In deze blogpost leer je het volgende:

Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.

Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw innovatieproces je wilt verbeteren.

Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.

Voor wie is deze blogpost geschreven?

Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.

(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)

Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing die daarvoor nodig is.

Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.

Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen jouw organisatie.

Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.

Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.

Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!

Wat is innovatie? Een definitie

Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?

Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende betekenissen en interpretaties.

Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie, dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.

Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’ [2]

Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit afleiden.

Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:

1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.

2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.

3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.

Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.

Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.

Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel duurder dan begroot …

En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van nucleaire reactoren?

Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de Jeugdzorg?

Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten (solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op zijn minst deels politiek gefundeerd.

De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.

definitie van innovatie

4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.

5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.

In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase en een implementatiefase.

In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop een antwoord moet komen.

De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.

Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder toegepast kan worden.

Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.

Deze start met het bedenken van een strategie hoe je dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).

En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.

En waarin lang niet alles aan te sturen is.

Nog even over het innovatieproces

Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat is niet direct wat ik in gedachten heb.

Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug te herleiden.

Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe dit werkt te delen.

Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.

Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.

Nog een paar kenmerken van innovatie

Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven, maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het lijstje hierboven even door):

6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde toevoegt.

Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen. Innovatie is een continu proces.)

7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken. In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.

Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.

Ik zal wat voorbeelden geven.

De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms voor het uitwisselen van kennis [3].

Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]

Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe contacten te onderhouden.

Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf ik verderop in dit artikel.

8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.

Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.

Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.

(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op dezelfde gemakkelijke manier regelen.)

Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.

Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)

En nu even praktisch. Wat kun je ermee?

Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?

De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]

Wat is jouw innovatieprofiel?

Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:

  • Kennis en technologie. Welk fundamenteel en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op? Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe kennis binnen de organisatie?
  • Klant en maatschappij. In welke maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien? Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
  • Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
  • Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom gekomen? En hoe gaat het dan verder?
  • Implementatiestrategie. Hoe zet je als organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe methoden en managementsystemen in?
  • Implementatie-uitvoering. Welke implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de implementatie?

Innovatie als uitkomst

Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als resultaat, als uitkomst:

Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?

Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of andersom natuurlijk.

Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo van innoveren wilt vergroten.

Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’

Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen, heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal te versnellen.

Voor je begint daarom de volgende tips:

  • Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
  • Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
  • Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.

Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag

Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep richtte het in en testte het.

Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones) in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes zouden kunnen maken.

Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.

In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid. In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)

Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.

Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen bereiken wat we voor ogen hadden.

Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:

  • Ze geloofden in de nieuwe technologie en hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners van het centrum en hun familie.
  • Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
  • Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste met het ECD aan de slag te gaan.

Hoe verzamel je informatie?

Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en van individuen.

Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.

Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.

je innovatieprofiel onderzoeken

Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak heeft ook grote nadelen.

Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.

In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.

Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.

En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.

Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.

(Over wat werkconferenties zijn, wat ze je kunnen opleveren en hoe je ze aanpakt schreef ik eerder deze blogpost.)

Let op! Onderzoeken = veranderen

Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.

Het feit dat je als bestuurder of manager gaat onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.

Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn volgens mij deze:

Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je het belangrijk vindt.

Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen elkaar versterken).

Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.

Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]

Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:

Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.

Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.

Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.

Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.

Tenslotte

In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de wedervraag kwam: Wat is innovatie?

De definitie van innovatie en mijn toelichting van het innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.

Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.

Het bepalen van het innovatieprofiel – van je organisatie, van teams en van individuen – is één van de eerste dingen die we doen in mijn programma voor het versnellen van innovatie binnen maatschappelijke organisaties.

Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.

In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te vergroten.

Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt plaatsen.

Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.


Noten:

[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.

[2] Deze definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’ van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies (nr. 47; 6 September 2010).

Ik vond dit artikel toen ik onderzoek deed naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden en gebruikte deze definitie als basis voor mijn studie daarnaar. De originele formulering is:

‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’

[3] Meer informatie over het beleid dat de rijksoverheid voert op het gebied van innovatie vind je hier. Informatie over de topsectoren vind je hier. Voor informatie over subsidiemogelijkheden kun je deze site gebruiken.

[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.

[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.

Van dit boek schreef ik een uitgebreide boekbespreking op deze blog.

[6] Leiderschap is misschien wel de belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.

Gezag komt weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.

Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.


Designed by studiogstock / Freepik

Hoogbegaafdheid en coaching: vergeet innovatie niet!

Beste Adrienne,

Vandaag las ik je oproep op LinkedIn:

‘Beste netwerk; ik help met veel plezier hoogbegaafden (en hsp’ers) met het beter begrijpen van zichzelf, het creëren van een leven met plezier en voldoening en met het vinden van passend werk. Ik zie helaas dat er veel hoogbegaafden op een plek zitten die niet past bij hun kwaliteiten en dat ze veel beter tot hun recht zouden komen door iets te doen wat in het verlengde ligt van wie zij zijn. Ik zie veel hoogbegaafden terugkerend vastlopen in werk en ik weet dat en hoe het anders kan. Net als dat ik weet dat er veel bedrijven zijn met budgetten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en outplacement die juist hiervoor ingezet kunnen worden; zodat hoogbegaafden beter begrijpen wat zij nodig hebben om optimaal te presteren op werk gebied of nieuw werk kunnen vinden wat echt bij hun past. Ik zou daarom graag samenwerkingen aan willen gaan met bedrijven zodat mijn coaching toegankelijker wordt gemaakt voor mensen die hier enorm veel baat bij gaan hebben. Wie kan mij daarbij helpen? Wie heeft helpende connecties? Wie heeft tips? ‘

Je doet mooi en belangrijk werk (weet ik uit eigen ervaring – overigens bij een andere coach). Misschien kan ik jou helpen met de volgende antwoorden op jouw vraag.

Ik doe dat op mijn blog, omdat mijn antwoord veel te lang is voor een reactie op LinkedIn (dat stopt bij 1.250). En een beetje omdat het antwoord ook voor mijn eigen lezers van belang is.

Persoonlijke ontwikkeling, verzuim, ontslag

Voor de hand ligt bedrijven te benaderen via de ingang van de afdeling HR of P&O, een adviseur leren & ontwikkelen, een verzuimcoördinator of iemand van het mobiliteitscentrum als dat er is.

Door in te zetten op persoonlijke coaching en begeleiding is er direct meerwaarde voor de hoogbegaafde zelf.

Maar wat is het voordeel voor het bedrijf dan? Bijvoorbeeld:

  • het verbreden van het palet voor leren en ontwikkelen, waardoor de hoogbegaafde nieuwe kennis en ervaring opdoet en daarmee motivatie en bagage voor een nieuwe functie;
  • zo’n nieuwe uitdaging leidt waarschijnlijk tot het vergroten van de medewerkertevredenheid en voorkomt uitstroom (heel belangrijk in de huidige arbeidsmarkt);
  • het voorkomen of beperken van burnout (bore out!) en daarmee de kosten van uitval of misschien wel ontslag (bij conflicten).

Deze voordelen zijn al groot. Dus er zijn vast mensen die dit reden genoeg vinden om hierover met je in gesprek te gaan.

Dat zijn wel de mensen die wat verder kijken dan de mainstream HR-instrumenten. Misschien is het beste nog op zoek te gaan naar hoogbegaafden in dit vakgebied, want die doen dat vast en begrijpen je waarde beter.

Ik heb wel een paar mensen in mijn netwerk die werken in HRM en introduceer je graag als je een specifiek contact wilt ontmoeten (zie mijn profiel).

Maar ik heb nog een andere invalshoek.

Innovatie

Vorig jaar deed ik onderzoek naar het innovatief werkgedrag van hoogbegaafden. De persoonlijke kenmerken die je veel bij hoogbegaafden ziet, lijken op de succesfactoren voor innovatie die uit onderzoek naar boven zijn gekomen.

In mijn onderzoek sprak ik ook met hoogbegaafden die een belangrijke rol spelen in innovatie, in allerlei verschillende vormen. Effectief zijn in innoveren vraagt overigens ook wat van de structuren waarin we werken, de psychologische veiligheid en de ondersteuning door de leidinggevende (om maar een paar factoren te noemen).

En dat zijn trouwens weer geen factoren die alleen voor hoogbegaafden opgaan. En daarbij komt ook nog eens, dat de ene hoogbegaafde de andere niet is.

Wat ik voor nu even wil zeggen is dit: als bedrijven sneller willen innoveren en daarbij al het talent dat ze in huis hebben willen kennen en optimaal inzetten, kunnen ze vaak veel effectiever gebruik maken van hun potentieel hoogbegaafden.

Voor deze boodschap kun je bij HR/P&O aan het goede adres zijn, namelijk als van daaruit ook organisatie-ontwikkeling wordt gestuurd of ondersteund. en zeker als daarin het vergroten van het innovatievermogen een doelstelling is.

Dat is echter niet zo vaak het geval (is mijn ervaring). Of alleen op papier, of in de hoofden van HR zelf.

Dus is vaak een veel betere ingang de ondernemer, bestuurder of manager die zijn bedrijf een stap verder wil brengen, innovatie als strategisch ziet en ambitieus is in het versnellen daarvan.

Ken je zelf zulke personen? Dan zou ik die bellen en deze invalshoek toevoegen.

Je beste ingang is misschien nog wel je eigen cliënt die je al een stap verder hebt geholpen en nu op zo’n positie zit.

Meer informatie

Je merkt, 1.250 tekens zijn niet voldoende – en ook in deze wat langere reactie kan ik nog maar een beperkt aantal factoren noemen.

Daarom als afsluiting wat verwijzingen naar meer informatie en een aanbod.

Als je meer zou willen weten van mijn onderzoek, dan verwijs ik je naar het verslag van mijn presentatie in het HB-Café Alkmaar vorig jaar. Daar vind je ook de link naar mijn onderzoeksrapport.

Als je het interessant en leuk vindt deze presentatie zelf nog eens bij te wonen, dan zou je 6 april a.s. alvast in je agenda kunnen zetten. Er is dan een interactieve presentatie over dit onderwerp gepland in het HB-Café Delft.

Binnenkort verschijnt ook meer informatie over dit onderzoek op deze blog en de website van het IHBV.

En tenslotte: ons werk heeft veel raakvlakken. Als je het nuttig en leuk vindt daar eens over door te praten, dan nodig ik je uit me te bellen – mijn gegevens staan in mijn profiel.

Veel succes!

Hoe dan ook, ik wens je veel succes met je goede werk!