Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland
Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Hoogbegaafdheid en coaching: vergeet innovatie niet!

Beste Adrienne,

Vandaag las ik je oproep op LinkedIn:

‘Beste netwerk; ik help met veel plezier hoogbegaafden (en hsp’ers) met het beter begrijpen van zichzelf, het creëren van een leven met plezier en voldoening en met het vinden van passend werk. Ik zie helaas dat er veel hoogbegaafden op een plek zitten die niet past bij hun kwaliteiten en dat ze veel beter tot hun recht zouden komen door iets te doen wat in het verlengde ligt van wie zij zijn. Ik zie veel hoogbegaafden terugkerend vastlopen in werk en ik weet dat en hoe het anders kan. Net als dat ik weet dat er veel bedrijven zijn met budgetten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en outplacement die juist hiervoor ingezet kunnen worden; zodat hoogbegaafden beter begrijpen wat zij nodig hebben om optimaal te presteren op werk gebied of nieuw werk kunnen vinden wat echt bij hun past. Ik zou daarom graag samenwerkingen aan willen gaan met bedrijven zodat mijn coaching toegankelijker wordt gemaakt voor mensen die hier enorm veel baat bij gaan hebben. Wie kan mij daarbij helpen? Wie heeft helpende connecties? Wie heeft tips? ‘

Je doet mooi en belangrijk werk (weet ik uit eigen ervaring – overigens bij een andere coach). Misschien kan ik jou helpen met de volgende antwoorden op jouw vraag.

Ik doe dat op mijn blog, omdat mijn antwoord veel te lang is voor een reactie op LinkedIn (dat stopt bij 1.250). En een beetje omdat het antwoord ook voor mijn eigen lezers van belang is.

Persoonlijke ontwikkeling, verzuim, ontslag

Voor de hand ligt bedrijven te benaderen via de ingang van de afdeling HR of P&O, een adviseur leren & ontwikkelen, een verzuimcoördinator of iemand van het mobiliteitscentrum als dat er is.

Door in te zetten op persoonlijke coaching en begeleiding is er direct meerwaarde voor de hoogbegaafde zelf.

Maar wat is het voordeel voor het bedrijf dan? Bijvoorbeeld:

  • het verbreden van het palet voor leren en ontwikkelen, waardoor de hoogbegaafde nieuwe kennis en ervaring opdoet en daarmee motivatie en bagage voor een nieuwe functie;
  • zo’n nieuwe uitdaging leidt waarschijnlijk tot het vergroten van de medewerkertevredenheid en voorkomt uitstroom (heel belangrijk in de huidige arbeidsmarkt);
  • het voorkomen of beperken van burnout (bore out!) en daarmee de kosten van uitval of misschien wel ontslag (bij conflicten).

Deze voordelen zijn al groot. Dus er zijn vast mensen die dit reden genoeg vinden om hierover met je in gesprek te gaan.

Dat zijn wel de mensen die wat verder kijken dan de mainstream HR-instrumenten. Misschien is het beste nog op zoek te gaan naar hoogbegaafden in dit vakgebied, want die doen dat vast en begrijpen je waarde beter.

Ik heb wel een paar mensen in mijn netwerk die werken in HRM en introduceer je graag als je een specifiek contact wilt ontmoeten (zie mijn profiel).

Maar ik heb nog een andere invalshoek.

Innovatie

Vorig jaar deed ik onderzoek naar het innovatief werkgedrag van hoogbegaafden. De persoonlijke kenmerken die je veel bij hoogbegaafden ziet, lijken op de succesfactoren voor innovatie die uit onderzoek naar boven zijn gekomen.

In mijn onderzoek sprak ik ook met hoogbegaafden die een belangrijke rol spelen in innovatie, in allerlei verschillende vormen. Effectief zijn in innoveren vraagt overigens ook wat van de structuren waarin we werken, de psychologische veiligheid en de ondersteuning door de leidinggevende (om maar een paar factoren te noemen).

En dat zijn trouwens weer geen factoren die alleen voor hoogbegaafden opgaan. En daarbij komt ook nog eens, dat de ene hoogbegaafde de andere niet is.

Wat ik voor nu even wil zeggen is dit: als bedrijven sneller willen innoveren en daarbij al het talent dat ze in huis hebben willen kennen en optimaal inzetten, kunnen ze vaak veel effectiever gebruik maken van hun potentieel hoogbegaafden.

Voor deze boodschap kun je bij HR/P&O aan het goede adres zijn, namelijk als van daaruit ook organisatie-ontwikkeling wordt gestuurd of ondersteund. en zeker als daarin het vergroten van het innovatievermogen een doelstelling is.

Dat is echter niet zo vaak het geval (is mijn ervaring). Of alleen op papier, of in de hoofden van HR zelf.

Dus is vaak een veel betere ingang de ondernemer, bestuurder of manager die zijn bedrijf een stap verder wil brengen, innovatie als strategisch ziet en ambitieus is in het versnellen daarvan.

Ken je zelf zulke personen? Dan zou ik die bellen en deze invalshoek toevoegen.

Je beste ingang is misschien nog wel je eigen cliënt die je al een stap verder hebt geholpen en nu op zo’n positie zit.

Meer informatie

Je merkt, 1.250 tekens zijn niet voldoende – en ook in deze wat langere reactie kan ik nog maar een beperkt aantal factoren noemen.

Daarom als afsluiting wat verwijzingen naar meer informatie en een aanbod.

Als je meer zou willen weten van mijn onderzoek, dan verwijs ik je naar het verslag van mijn presentatie in het HB-Café Alkmaar vorig jaar. Daar vind je ook de link naar mijn onderzoeksrapport.

Als je het interessant en leuk vindt deze presentatie zelf nog eens bij te wonen, dan zou je 6 april a.s. alvast in je agenda kunnen zetten. Er is dan een interactieve presentatie over dit onderwerp gepland in het HB-Café Delft.

Binnenkort verschijnt ook meer informatie over dit onderzoek op deze blog en de website van het IHBV.

En tenslotte: ons werk heeft veel raakvlakken. Als je het nuttig en leuk vindt daar eens over door te praten, dan nodig ik je uit me te bellen – mijn gegevens staan in mijn profiel.

Veel succes!

Hoe dan ook, ik wens je veel succes met je goede werk!

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

Voor deze blog had ik vandaag op de planning staan een eerste artikel over organisatieverandering te schrijven. Ik had de tip gekregen een soort manifest te maken. Dan weet men waar je voor staat. Da’s handig voor potentiële klanten.

Dat manifest volgt misschien nog – het is nogal wat werk en ik kwam er nog niet helemaal uit vandaag.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

[De verbeter-kata. Bron: http://www.toyotakata.nl/de-verbeter-kata/]

Verbeter geek

Maar het nakijken van wat informatie over organisatieverandering leverde me wel een paar geweldige nieuwe inzichten op. Ik googlede iets als ‘organisatieverandering continu’ en kwam op de Nederlandse site van Toyota Kata, gemaakte door Emiel van Est. Hij noemt zichzelf ‘Toyota Kata ambassadeur in Nederland, verbeter geek, teacher, pionier, onderzoeker’.

‘Toyota Kata? Wat is dat?’, denk je misschien. Daarop geeft Emiel meteen antwoord: ‘het is de titel van een boek geschreven door Mike Rother. Het is een boek dat je kijk op management zal veranderen!

Maar het is veel meer. En Emiel schrijft daar uitgebreid en toegankelijk over. Aanstekelijk enthousiast ook. En heel persoonlijk. Dat zijn belangrijke redenen dat hij mij zo direct aansprak. Maar niet de enige.

Toen ik eind jaren ’80 (van de vorige eeuw, ja) mijn diploma Bedrijfskunde ophaalde, had ik het beeld dat een bedrijf een soort machine is, een organisatie een soort bouwwerk waar ontwerpcriteria voor zijn. Door aan knoppen te draaien zorg je dat het motortje goed loopt.

Na ruim 25 jaar werken weet ik dat het vooral de mensen zijn die in het bedrijf het verschil maken. En dan vooral de mensen die het werk doen en weten hoe het in elkaar zit. Strategische plannen en projecten werken lang niet altijd zo uit als oorspronkelijk opgeschreven.

Dat leidt in de top nog wel eens tot frustraties. Het wordt geweten aan weerstand en dan wordt er een cultuurprogramma gedraaid of aan houding en gedrag gewerkt. Van die anderen dus.

Dat hangt vaak samen met het idee dat organisaties van nature stabiel zijn. Dat er niets verandert als je als topmanagement niets doet. Wat natuurlijk onzin is. Want organisaties veranderen omdat mensen, teams veranderen. Omdat ze hun werk zo goed mogelijk willen doen. Of het bijltje erbij neergooien omdat ze daarin worden belemmerd.

Mijn ervaring is dat het ook anders kan. Als je een team vraagt naar hoe het werk nu loopt, hoor je altijd de voor de hand liggende oplossingen voor vertraging en frustraties. Neem nog wat meer tijd en je hoort wat mensen werkelijk willen bereiken – maar soms nog voor onmogelijk houden. Want ja, niemand krijgt dit alleen voor elkaar …

En als je vervolgens ruimte geeft concreet aan die verbeteringen te werken, ontstaat er vaak iets dat niemand vooraf voor mogelijk had gehouden. Zo vertelt Emiel bijv. hoe een productielijn van HP meer printers in een shift produceerde dan welke andere ooit gedaan had.

Toyota Kata

Emiel van Est heeft een persoonlijke missie: ‘Iedereen trots op zijn werk’. En Toyota Kata helpt daarbij.

Het is inderdaad een boek. Een boek dat managers een nieuwe manier van handelen biedt. Een manier die er niet vanuit gaat dat je als manager weet waar het heengaat. En dat dat ook helemaal niet hoeft.

Het is namelijk vooral nodig dat je weet waar je staat, de richting van de verandering begrijpt en vanuit ‘een laser-scherpe focus’ op de volgende doelsituatie, de creativiteit van mensen aanspreekt.

In die fase van af- en bijleren ontstaat veel verwarring. Want niemand weet nog precies wat gaat werken. Het vraagt afstand te doen van oude overtuigingen die niet meer werken. Het helpt dingen uit te proberen en goed te evalueren.

Maar juist door dat in het werk te doen, in korte cycli, leren we het snelst. En dat levert heel snel resultaat op.

In dat kleine uurtje dat ik Emiles site doorlas, herkende ik de dagelijkse praktijk en voelde ik weer de energie die vrijkomt als je op deze manier continu verbetert.

Geen twijfel dat Toyota Kata daar bij kan helpen. Ik heb meteen het boek besteld.

[De website van Emile van Est heet http://www.toyotakata.nl/ en ik kan hem je aanraden, dat begreep je al.]

[Lig je wakker van organisatieverandering (of dat die niet komt)? Ik help organisaties van binnenuit te veranderen. Met kennis, praktische adviezen en implementatie. Misschien kan ik je helpen? Wil je mijn manifest niet afwachten (als het al komt) ben je wel benieuwd naar mijn opvattingen. Dan nodig ik je uit contact op te nemen of mijn profiel te lezen.]