Scrum als aanpak voor ICT-implementaties

Scrum [1] is een aanpak voor het ontwikkelen van software. Ze wordt ook steeds meer gebruikt voor andere vormen van organisatieontwikkeling. Een voorbeeld daarvan is het implementeren van ICT-systemen. Welke voordelen heeft het gebruik Scrum bij implementeren? Is het één op één bruikbaar? En wat zijn de randvoorwaarden eigenlijk? Je leest het in dit artikel.

Projectmanagement is een goede methode voor het plannen en monitoren van ICT-implementaties, schreef ik in mijn vorige blogpost. Maar het focust zich vooral op de technische aspecten van het project – op de tastbare, waar te nemen en te toetsen eindproducten.

Een groot deel van de veranderingen die een nieuw systeem met zich mee brengt, bestaat echter uit de adaptatie door de organisatie – de mensen dus. Dat proces gaat over het zien van een noodzaak van veranderen en het willen en kunnen benutten van het nieuwe systeem. Dat is organisatieleren. Dat is een natuurlijk proces van aanpassen.

Scrummen dan maar?

Dit dilemma wordt vaker gezien en ICT-afdelingen en leveranciers zoeken steeds naar nieuwe aanpakken om de beperkingen van projectmanagement te compenseren.

Een medicijn dat ik inmiddels een paar keer ben tegengekomen is Scrum. Door die aanpak toe te passen zou het geïmplementeerde systeem beter bij de wensen aansluiten en daardoor beter geaccepteerd worden. En omdat de implementatie in korte fasen wordt opgedeeld zou ook het project beter te beheersen zijn.

Scrum? Wat is dat?

Scrum is aanpak om software te ontwikkelen. Kern ervan is dat een klein, multidisciplinair team in een korte periode (een ‘sprint’ van 2 – 4 weken) een werkende versie van een systeem oplevert.

In de praktijk betekent het dat een systeem – vaak terwijl het al in gebruik is – stukje bij beetje wordt opgebouwd en elke volgende versie een stukje beter is dan de vorige.

Je kent het principe van de apps op je smartphone. Je krijgt elke twee weken een update. Die biedt telkens iets meer dan de vorige versie en ziet er iets anders uit. De versie van een jaar geleden zou je niet meer terugkennen, maar omdat je in stapjes bent meegenomen kun je met de huidige versie prima uit de voeten.

Om dat proces te beheersen kent Scrum een aantal praktische hulpmiddelen en principes:

  • Er is altijd een actueel overzicht van geprioriteerde openstaande gebruikerswensen;
  • Elke sprint realiseert de haalbare verzameling hoogst geprioriteerde gebruikerswensen;
  • Wensen worden uitgewerkt als ‘user stories’ die een gewenste gebruikerservaring beschrijven;
  • Korte vergaderingen. Dagelijks over het onderhanden werk en aan het begin en eind van elke sprint iets langer om de sprint te plannen en te evalueren.

Tot nu toe klinkt het goed bruikbaar voor ICT-implementaties, niet waar? Maar om dit goed te laten werken moet je nog wel aan wat randvoorwaarden voldoen. Grofweg vallen die in twee groepen uiteen.

Scherpe afbakening. Scrum werkt het beste bij absolute grenzen tussen (deel) systemen. Ik noemde al het ontwikkelen van apps. Scrum werkt daar zo goed voor, omdat dit betrekkelijke kleine, op zichzelf staande programma’s zijn.

Is Scrum ook bruikbaar voor het ontwikkelen van business systemen? Ja, mits de systeemarchitectuur toestaat objecten toe te voegen en te wijzigen terwijl het geheel blijft werken. Bij nieuwe systemen wordt hiermee vaak rekening gehouden. Bij oude ‘legacy’ systemen ligt dat een stuk moeilijker.

Business systemen zijn vaak gekoppeld met andere applicaties. Zodra je als Scrumteam met koppelingen aan de slag gaat zul je toch met andere teams moeten afstemmen. Dat maakt de organisatie van het ontwikkelproces als snel complexer en de oplevering van het ene team afhankelijk van die van het andere.

Organisatiecultuur. De tweede groep randvoorwaarden hebben te maken met de organisatie. Scrum werkt alleen echt goed als het team 100% beschikbaar is voor het project. Het team is zelfsturend – dat is voor veel mensen een heel andere manier van werken dan ze gewend zijn.

De klant (gebruiker) centraal stellen vereist bovendien een actieve rol van een business manager als ‘producteigenaar’. In deze rol neem je volledige verantwoordelijkheid voor de prioritering van de wensen en de uitrol van het eindresultaat.

Hoe dit in de praktijk uitpakt is goed zichtbaar in het filmpje over Causeway [2]. Dit softwarebedrijf koos er bewust voor zich op te spitsen naar kleine teams waarin meer werd samengewerkt. Teams hebben een sterke focus op het volgende product en een ‘gebalanceerde vrijheid’ [3] om dat effectief op te leveren.

Dat vereist wel dat in het denken van alle medewerkers de klant centraal staat. Ze leven zich telkens weer in in ‘de pijn en de passie’ van klanten. Wat zo vooral duidelijk wordt, is dat scrum geen instrumentele aanpak is die je snel of in één project implementeert. Het is een bedrijfsfilosofie, waarvoor alle betrokkenen zich moeten inzetten.

Implementatiescrummen

Wat betekent dat voor de bruikbaarheid van Scrum in ICT-implementaties? In de eerste plaats dat Scrum heel goed bruikbaar is als je een ICT-systeem in kleine stappen fasegewijs kunt invoeren.

In de praktijk vind je deze situatie vooral als een systeem al ingevoerd is. Het wordt dan doorontwikkeld – omdat de leverancier met nieuwe versies komt, je stapsgewijs nieuwe functionaliteit in gebruik neemt en het bestaande gebruik wilt optimaliseren. Juist dat kan heel goed met scrum.

Of dat lukt hangt ook af van de leverancier van de software. Als die in een hoge frequentie nieuwe versies uitlevert – bijv. omdat ze ook met scrum ontwikkelt – kun je daar in het implementaties van updates heel goed op aansluiten.

Zo’n aanpak vereist ook in implementatiesprints een team van vrijgemaakte professionals, een betrokken opdrachtgever en gebruikers die hun wensen duidelijk verwoorden en begrijpen dat niet alle dezelfde prioriteit kan hebben.

De praktijk? Die is wel anders.

In de praktijk hebben ICT-implementaties een aantal kenmerken die moeilijk met Scrum samengaan. Zo vraagt een eerste implementatie van basisfunctionaliteit vaak een big bang scenario. Je kunt een basisadministratie niet in het oude en het nieuwe systeem tegelijk voeren en in stapjes overgaan.

Vaak kun je een implementatie trouwens best in fasen verdelen. Maar elke fase heeft dan wel een duidelijke, vooraf aangegeven scope. Je kunt dat dus niet met een product backlog besturen.

Gebruik je voor zo’n geval Scrum zoals ze bedoeld is, dan kun je vooraf de implementatiedatum niet overeenkomen, tenzij je gaandeweg ongelimiteerd mensen kunt bijschakelen. Beide kom ik in de praktijk niet tegen.

Scrum – nuttige hulpmiddelen voor elk project

Scrum zuiver toepassen kun je dus vooral tijdens het uitrollen van updates van software en bij het optimaliseren van het gebruik. Niettemin kun je een paar kenmerken van Scrum goed gebruiken in elk ICT-implementatieproject:

  • Start elke dag met een kort gezamenlijk overleg. Alle teamleden bereiden dit voor. Het verloop van het project wordt uitgewisseld aan de hand van de vragen: wat heb je gedaan, wat ga je doen en waar loop je tegenop. Een dagstart geeft iedereen overzicht en houdt mensen betrokken.
  • Werk full-time aan beperkte, goed afgebakende werkpakketten. Dat leidt tot focus en een enorme productiviteitswinst.
  • Evalueer na elk afgerond werkpakket. Wees ambitieus en positief kritisch en pak verbeterpunten daadwerkelijk op.
  • Stel een producteigenaar aan. Ben je producteigenaar, neem volledige verantwoordelijkheid voor de opdracht, de prioriteiten en het eindresultaat.
  • Zie jezelf als multidisciplinair en zelfsturend team. Neem als professional volledige verantwoordelijkheid voor de producten waar je aan werkt. Sta voor het teamresultaat. Help collega’s waar je kunt.

Scrum is een aanpak voor het ontwikkelen van software. Maar het heeft kenmerken die goed kunnen helpen bij het implementeren van ICT-systemen.

Scrum geeft de beste resultaten als je incrementeel kunt implementeren. Dat kan vooral als de leverancier kortcyclisch nieuwe versies uitlevert. Het is ook bruikbaar voor het gefaseerd in gebruik nemen van nieuwe functionaliteit en het optimaliseren van het gebruik van systemen.

Daarvoor moet je wel wat doen. Dedicated teams samenstellen, investeren in focus en samenwerking. Verantwoordelijkheid nemen voor je taak, het teamresultaat en het eindproduct. En als professional investeren in de vaardigheden die nodig zijn om je thuis te voelen in zo’n team en waarde toe te voegen aan het eindproduct.

Elke gebruiker van een nieuw systeem of nieuwe versie heeft een natuurlijk adaptatieproces door te maken. Scrum kan dat proces niet overnemen. Maar het kan wel de brug tussen gebruikers en implementatieteam zo verkleinen, dat het systeem hem optimale waarde biedt. En dat is al heel wat gewonnen.


Noten:

[1] – Zoek je meer informatie over Scrum? Een goede uitleg van de kernelementen vind je op Wikipedia. Meer informatie en trainingen vind je onder meer op de website van Prowareness. De trend Scrum ook buiten softwareontwikkeling in te zetten – zelfs buiten het ICT-domein – is te zien aan de training Scrum framework non-IT. Het lijkt me een goede investering voor alle professionals die hun werk slimmer willen organiseren. En pragmatisch en realistisch staan tegenover veelbelovende nieuwe managementconcepten.

[2] – Het filmpje over Causeway is gewoon te zien op Youtube. Het staat ook op de website van Prowarenes, waar ik het de eerste keer zag.

[3] Men gaat in het filmpje niet verder op dit begrip in, maar gekoppeld aan ‘zelfsturing’ kun je je daar van alles bij voorstellen. Om focus te houden en tot een gemeenschappelijk doel te komen is het nodig om kaders aan te geven, regels af te spreken, rituelen te ontwikkelen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

Voor deze blog had ik vandaag op de planning staan een eerste artikel over organisatieverandering te schrijven. Ik had de tip gekregen een soort manifest te maken. Dan weet men waar je voor staat. Da’s handig voor potentiële klanten.

Dat manifest volgt misschien nog – het is nogal wat werk en ik kwam er nog niet helemaal uit vandaag.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

[De verbeter-kata. Bron: http://www.toyotakata.nl/de-verbeter-kata/]

Verbeter geek

Maar het nakijken van wat informatie over organisatieverandering leverde me wel een paar geweldige nieuwe inzichten op. Ik googlede iets als ‘organisatieverandering continu’ en kwam op de Nederlandse site van Toyota Kata, gemaakte door Emiel van Est. Hij noemt zichzelf ‘Toyota Kata ambassadeur in Nederland, verbeter geek, teacher, pionier, onderzoeker’.

‘Toyota Kata? Wat is dat?’, denk je misschien. Daarop geeft Emiel meteen antwoord: ‘het is de titel van een boek geschreven door Mike Rother. Het is een boek dat je kijk op management zal veranderen!

Maar het is veel meer. En Emiel schrijft daar uitgebreid en toegankelijk over. Aanstekelijk enthousiast ook. En heel persoonlijk. Dat zijn belangrijke redenen dat hij mij zo direct aansprak. Maar niet de enige.

Toen ik eind jaren ’80 (van de vorige eeuw, ja) mijn diploma Bedrijfskunde ophaalde, had ik het beeld dat een bedrijf een soort machine is, een organisatie een soort bouwwerk waar ontwerpcriteria voor zijn. Door aan knoppen te draaien zorg je dat het motortje goed loopt.

Na ruim 25 jaar werken weet ik dat het vooral de mensen zijn die in het bedrijf het verschil maken. En dan vooral de mensen die het werk doen en weten hoe het in elkaar zit. Strategische plannen en projecten werken lang niet altijd zo uit als oorspronkelijk opgeschreven.

Dat leidt in de top nog wel eens tot frustraties. Het wordt geweten aan weerstand en dan wordt er een cultuurprogramma gedraaid of aan houding en gedrag gewerkt. Van die anderen dus.

Dat hangt vaak samen met het idee dat organisaties van nature stabiel zijn. Dat er niets verandert als je als topmanagement niets doet. Wat natuurlijk onzin is. Want organisaties veranderen omdat mensen, teams veranderen. Omdat ze hun werk zo goed mogelijk willen doen. Of het bijltje erbij neergooien omdat ze daarin worden belemmerd.

Mijn ervaring is dat het ook anders kan. Als je een team vraagt naar hoe het werk nu loopt, hoor je altijd de voor de hand liggende oplossingen voor vertraging en frustraties. Neem nog wat meer tijd en je hoort wat mensen werkelijk willen bereiken – maar soms nog voor onmogelijk houden. Want ja, niemand krijgt dit alleen voor elkaar …

En als je vervolgens ruimte geeft concreet aan die verbeteringen te werken, ontstaat er vaak iets dat niemand vooraf voor mogelijk had gehouden. Zo vertelt Emiel bijv. hoe een productielijn van HP meer printers in een shift produceerde dan welke andere ooit gedaan had.

Toyota Kata

Emiel van Est heeft een persoonlijke missie: ‘Iedereen trots op zijn werk’. En Toyota Kata helpt daarbij.

Het is inderdaad een boek. Een boek dat managers een nieuwe manier van handelen biedt. Een manier die er niet vanuit gaat dat je als manager weet waar het heengaat. En dat dat ook helemaal niet hoeft.

Het is namelijk vooral nodig dat je weet waar je staat, de richting van de verandering begrijpt en vanuit ‘een laser-scherpe focus’ op de volgende doelsituatie, de creativiteit van mensen aanspreekt.

In die fase van af- en bijleren ontstaat veel verwarring. Want niemand weet nog precies wat gaat werken. Het vraagt afstand te doen van oude overtuigingen die niet meer werken. Het helpt dingen uit te proberen en goed te evalueren.

Maar juist door dat in het werk te doen, in korte cycli, leren we het snelst. En dat levert heel snel resultaat op.

In dat kleine uurtje dat ik Emiles site doorlas, herkende ik de dagelijkse praktijk en voelde ik weer de energie die vrijkomt als je op deze manier continu verbetert.

Geen twijfel dat Toyota Kata daar bij kan helpen. Ik heb meteen het boek besteld.

[De website van Emile van Est heet http://www.toyotakata.nl/ en ik kan hem je aanraden, dat begreep je al.]

[Lig je wakker van organisatieverandering (of dat die niet komt)? Ik help organisaties van binnenuit te veranderen. Met kennis, praktische adviezen en implementatie. Misschien kan ik je helpen? Wil je mijn manifest niet afwachten (als het al komt) ben je wel benieuwd naar mijn opvattingen. Dan nodig ik je uit contact op te nemen of mijn profiel te lezen.]