Wat is innovatie?

Samenvatting

  • Maatschappelijke organisatie willen en moeten steeds sneller innoveren.
  • Kennis over wat innovatie precies is, hoe innovatie werkt en welke factoren innovatie stimuleren is, helpt je om die versnelling te bereiken.
  • In deze blogpost definieer ik innovatie als ‘… het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’
  • Op basis van deze definitie kun je goed onderzoeken wat het innovatieprofiel is van jouw organisatie en de teams en medewerkers. En je zo gericht ontwikkelingen inzetten om innovatiever te worden.

Introductie

Eerder dit jaar deed ik marktonderzoek naar mijn nieuwe programma voor maatschappelijke organisaties die sneller willen innoveren [1]. Als globale leidraad voor de telefonische interviews had ik een aantal open vragen bij de hand over innovatie, innovatiecoaching in het algemeen en mijn programma in het bijzonder.

Met bestuurders en managers van maatschappelijke instellingen en overheid besprak ik zo waar zij zoal behoefte aan hebben. Eén van mijn vragen was: Welke innovaties spelen binnen op dit moment concreet binnen jouw organisatie en sector. Die vraag riep bij de meesten van hen direct de vraag op ‘Ja, maar wat is innovatie eigenlijk?’

Ik vroeg hen dan eerst naar wat zij er zelf onder verstaan.

Opvallend vaak zeiden ze daarbij drie dingen:

  • Ze gaven aan dat ze innovatie vooral associëren met radicale vernieuwing, het ontwikkelen van heel nieuwe kennis of technologie.
  • Ze dachten vaak vooral aan de fase waarin een nieuw idee ontstaat. En voegden daar meestal direct aan toe, dat daarvoor natuurlijk maar beperkte mogelijkheden zijn. Je kunt niet voortdurend alles in de organisatie op zijn kop zetten, niet waar?
  • En in de derde plaats vertrouwden ze me bijna allemaal toe te worstelen met het implementeren van veranderingen. Die kosten veel tijd en geld en leveren vaak gedoe op. Maar dat is toch wat anders dan innovatie?

De meeste van mijn gesprekspartners vroegen me vervolgens ook wat mijn ideeën hierover zijn.

Die vraag was voor mij aanleiding deze blogpost te schrijven. Wat innovatie is (of kan zijn) is blijkbaar niet bij iedereen bekend. En als je aan de slag wilt met het vergroten van het innovatievermogen is het goed in ieder geval dezelfde ideeën te hebben over wat innovatie is.

Of te weten waar je verschillend over denkt, natuurlijk.

Wat leer je in deze blogpost?

In deze blogpost leer je het volgende:

Wat innovatie is. Ik geef een (ruime) definitie en licht de onderdelen waar deze uit bestaat toe.

Wat een innovatieprofiel is. Met de behulp van de definitie kun je zelf nagaan in welke aspecten van innovatie je goed bent en in welke minder goed. Dat geldt voor jou zelf en is ook toe te passen op je team en je organisatie. En zelfs op samenwerkings- en ketenpartners. Heb je deze analyse gemaakt, dan kun je gerichter bepalen welke onderdelen van jouw innovatieproces je wilt verbeteren.

Hoe je kunt onderzoeken wat het innovatieprofiel van jouw organisatie is. Namelijk door zelf te observeren hoe de innovatie nu verloopt en daar met mensen over te praten. Door werkconferenties te organiseren en vanuit je ambitie te bepalen welke verbeteringen nodig zijn. Innovatie onderzoeken wordt zo direct al innovatievermogen vergroten.

Voor wie is deze blogpost geschreven?

Deze blogpost heb ik eerst en vooral geschreven voor bestuurders en directeuren van met name maatschappelijke instellingen. Het is mijn overtuiging – en ervaring, trouwens – dat (sneller) innoveren altijd begint met leiderschap.

(Ik zal in een volgend artikel de factoren die innovatie bevorderen toelichten. Ook uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat leiderschap daar één van de belangrijkste van is.)

Wat is dan beter dan dat jij je als eindverantwoordelijk leider verder in het onderwerp verdiept en zelf het initiatief neemt in de organisatievernieuwing die daarvoor nodig is.

Dat geldt overigens niet alleen voor maatschappelijke sectoren. Ook voor commerciële bedrijven is innoveren van levensbelang en is de informatie in deze blogpost goed bruikbaar.

Dit artikel heb ik ook geschreven voor alle andere leidinggevenden. Als middelmanager of projectleider hebt je misschien niet alle factoren in de hand die het innovatievermogen van je team bepalen. Je bent voor een deel immers ook gebonden aan de regels en routines en de faciliteiten binnen jouw organisatie.

Maar voor ‘jouw’ afdeling of projectteam kun je met de kennis in deze blogpost veel betekenen. Je kunt bovendien beter duiden wat er om je heen gebeurt. En wie weet helpt deze kennis je uiteindelijk ook wel innovatie prominenter op de strategische agenda te krijgen.

Tenslotte merk ik dat mijn artikelen ook worden gelezen door anderen die zich met vernieuwing bezig houden of daarvan afhankelijk zijn. Ben je bijvoorbeeld staf- of beleidsmedewerker en werk je als professional mee in vernieuwingsprojecten? Ook dan heb je veel aan de kennis in dit artikel en kun je veel ervan in je werk toepassen.

Al is het alleen maar om zelf innovatiever te worden en zo meer voor elkaar te krijgen!

Wat is innovatie? Een definitie

Zonet vertelde ik over mijn marktonderzoek en de vraag die ik terug kreeg: Wat is innovatie eigenlijk?

Ik antwoordde dan steeds als eerste dat naar innovatie veel onderzoek is gedaan. Daardoor zijn er ook vele verschillende definities ontstaan en heeft het woord innovatie (het concept eigenlijk) ook verschillende betekenissen en interpretaties.

Wil je – net als ik – praktisch aan de slag met innovatie, dan is het volgens mij van belang een ruime definitie te gebruiken. Je kunt dan eerst breed kijken op welke onderdelen je het al goed doet en welke beter kunnen en ziet dan geen factoren over het hoofd. Op basis van wat je hebt onderzocht kun je dan altijd nog de blikveld versmallen.

Ik hanteer daarom bij voorkeur de volgende definitie:

‘Innovatie is het voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren van nieuwe kennis of technologie die waarde toevoegt in economische of maatschappelijke context; vernieuwing van producten, diensten en markten; ontwikkeling van nieuwe (productie)methoden; het invoeren van nieuwe managementsystemen. Het is zowel een proces als een uitkomst.’ [2]

Aan deze definitie kun je zien dat innovatie veel facetten heeft. De definitie kun je direct gebruiken om te begrijpen hoe innovatie werkt en te bepalen hoe jouw organisatie het doet (hier kom ik later op terug). Je kunt er ook een paar meer impliciete kenmerken van innovatie uit afleiden.

Laten we als eerste kijken naar de expliciete kenmerken van innovatie, zoals ze uit de definitie zijn af te leiden:

1. Innovatie is vernieuwing. Innovatie gaat over nieuwe kennis of technologie die leidt tot nieuwe producten, diensten en markten, (productie)methoden en zo meer.

2. Innovatie is relatieve vernieuwing. De kennis of technologie is nieuw voor de context waar je naar kijkt. Innovatie is dus niet per definitie radicale vernieuwing – die nog niemand eerder heeft toegepast – of een heel nieuwe uitvinding. Ook het invoeren van een nieuw ICT-systeem of het optimaliseren van een proces met beproefde digitale middelen is innovatie te noemen.

3. Innovatie voegt waarde toe. ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt men wel. Uiteindelijk moet innovatie wel een positief effect creëren, echt iets opleveren.

Hierbij zijn wel wat kanttekeningen te maken trouwens.

Als het gaat om de ‘economische context’ lijkt dit nog het gemakkelijkst: je kunt de (financiële) opbrengst van een nieuw product vooraf inschatten en na introductie monitoren. En misschien een onderbouwde schatting maken van de besparing die een nieuwe informatiesysteem oplevert.

Maar vooraf zijn lang niet alle kosten bekend. Hoeveel grote projecten in bijvoorbeeld infrastructuur en ICT worden uiteindelijk niet veel duurder dan begroot …

En die onzekerheid is nog veel groter als je alle kosten van de levenscyclus zou willen meenemen. Is kernenergie nog steeds goedkoop als je de kosten meeneemt voor de opslag van het kernafval en de ontmanteling van nucleaire reactoren?

Met de verwijzing naar ‘maatschappelijke context’ wordt het bepalen van wat waarde is nog moeilijker. Hoe bepaal je wat de effecten zijn van je werk als zorginstelling of een hervorming als de decentralisatie van de Jeugdzorg?

Zulke afwegingen zijn misschien deels nog wel te maken op basis van goed onderzoek. Maar je introduceert ook morele argumenten (solidariteit) en ideologie (vrije marktdenken). Daarmee worden maatregelen op zijn minst deels politiek gefundeerd.

De complexiteit neemt nog eens toe als je bedenkt dat vaak zowel financiële als maatschappelijk waarde in het geding is. Wat is de beste manier om daarmee om te gaan? Dat lijkt mij: als organisatie vooral dicht bij je eigen bestaansrecht blijven en integer blijven handelen. En voor zover mogelijk informatie verzamelen over wat je effecten zouden kunnen zijn en werkelijk zijn.

definitie van innovatie

4. Innovatie is een uitkomst. Daarvan staan in de definitie zelf al een aantal categorieën: producten, diensten, markten, processen, (productie)methoden en (management)systemen.

5. Innovatie is een proces. Innovatie is te zien als een aantal elkaar logisch opvolgende activiteiten die tot de hierboven genoemde uitkomst leiden. Er zijn zelfs een paar van die activiteiten in de definitie genoemd: voortbrengen of overnemen, aanpassen en exploiteren.

In veel wetenschappelijk literatuur zie je deze ‘logische volgorde’ terug. Er worden wel twee hoofdstappen onderkend: een idee- of initiatiefase en een implementatiefase.

In de idee- of initiatiefase wordt nieuwe kennis en/of technologie ontwikkeld of – wat veel vaker voorkomt – overgenomen. Er is daarnaast sprake van een probleem of een vraag van klanten of maatschappij, waarop een antwoord moet komen.

De kunst is die twee aan elkaar te koppelen: nieuwe kennis of technologie toepassen dus, om een probleem op te lossen of aan een (potentiële) nieuwe vraag te voldoen. Of een doorbraak te bereiken in het oplossen van een maatschappelijk probleem.

Om te kijken of de oplossing die je hebt gedacht werkt, wordt vervolgens vaak een prototype gemaakt. Daar moet je tijdje aan prutsen om het goed te krijgen. En als dat niet goed werkt, pas je het aan of bouw je een ander. Pas als je prototype werkt, weet je dat er een kans is dat het breder toegepast kan worden.

Vervolgens wil je de vernieuwing daadwerkelijk gaan doorvoeren. Je wilt dat product op de markt zetten; of dat nieuwe managementsysteem daadwerkelijk overal in je bedrijf gaan gebruiken: de implementatiefase.

Deze start met het bedenken van een strategie hoe je dat het beste kunt doen. Voor het product maak je het marketingplan; voor het managementsysteem maak je een projectplan (bijvoorbeeld).

En dan volgt het invoeren; een vaak lange fase waarin je de strategie gaat uitvoeren, gaat kijken wat daarbij werkt en wat niet en als het nodig is bijstuurt.

En waarin lang niet alles aan te sturen is.

Nog even over het innovatieproces

Je denkt bij proces misschien direct aan een mooi uitgewerkt stroomschema, met gedefinieerde tussenproducten en kwaliteitscriteria. Maar dat is niet direct wat ik in gedachten heb.

Voor mij is dat proces vooral dat wat mensen elke dag doen, gestructureerd of niet, gedocumenteerd of niet. Een bezoekje aan een beurs, informele contacten met een universiteit of een brancheorganisatie kunnen een heel goede manier zijn om (relatief) nieuwe kennis binnen te halen. Soms zijn innovaties juist heel mooi tot een toevallige ontmoeting of gebeurtenis terug te herleiden.

Dat neemt niet weg dat een geformaliseerd innovatieproces dat goed kan ondersteunen. Je geeft daarmee als organisatie aan dat je innovatie belangrijk vindt. Het is een manier om innovatie op de bestuurlijke agenda te houden en transparant te zijn over welke vernieuwingen je financieel steunt. En het kan een manier zijn om van vernieuwen meer routine maken en kennis over hoe dit werkt te delen.

Er schuilt echter ook een groot gevaar in. Het kan te veel een administratieve exercitie worden en zelfs tot allerlei bureaucratie leiden. Dan loop je zelfs het risico dat het per saldo vernieuwing juist tegenwerkt.

Innovatie als proces – en ook de andere onderdelen van de definitie trouwens – geven je veel aanknopingspunten om te kijken naar factoren die het innovatievermogen van je organisatie bepalen.

Nog een paar kenmerken van innovatie

Uit de definitie zijn dus een aantal kenmerken van innovatie direct af te leiden. Er zijn ook een paar kenmerken die wat impliciet blijven, maar die zo belangrijk zijn dat ik ze toch even wil noemen (en ik nummer na het lijstje hierboven even door):

6. Implementeren is (dus) ook innovatie. Innovatie is immers kennis of technologie die werkt, geëxploiteerd wordt, en daardoor waarde toevoegt.

Innovatie stopt dan ook niet met nieuwe kennis en technologie als een goed idee om een probleem op te lossen. Je bent pas klaar als het geïmplementeerd is. Als het ook werkt en wat oplevert. (Waarna je het natuurlijk ook constant moet blijven vernieuwen en tijdig moet vervangen. Innovatie is een continu proces.)

7. Innovatie kun je op verschillende schaal bekijken. In wetenschappelijk onderzoek zie je het terug: innovatie kun je bestuderen op het niveau van organisaties, landen, regio’s, sectoren, teams en individuen.

Ook nagaan hoe je er zelf voor staat en maatregelen nemen voor verbeteringen kun je op verschillende niveaus doen. En daarmee zullen ook de verbeteringen die je doorvoert om sneller te innoveren, verschillen.

Ik zal wat voorbeelden geven.

De Nederlandse overheid voert een actief beleid om de innovatie in ons land te stimuleren. In de praktijk bestaan de maatregelen uit zichtbare aandacht en een duidelijke richting (bijv. in de keuze van de innovatieve topsectoren), uit mogelijkheden voor financiering en uit platforms voor het uitwisselen van kennis [3].

Nog een voorbeeld. Wil je als organisatie op individueel niveau de innovatie stimuleren, dan ligt het veel meer voor de hand dit op te nemen in de functiebeschrijvingen en geld en tijd ter beschikking te stellen voor opleidingen en om conferenties en beurzen en dergelijke te bezoeken (die meer dan daarvoor gericht zijn op vernieuwing; en die men zelf mag uitzoeken). [4]

Bedenk daarbij wel dat binnen jouw organisatie je het kijken naar innovatie niet kunt beperken tot één niveau. Het zijn immers individuen die de teams vormen en individuen en teams worden weer beïnvloed door de omgeving waarin ze werken: het maakt nogal verschil of vernieuwing prominent op de strategische agenda staat, iedereen toegang heeft tot een systeem voor kennisuitwisseling en je als medewerker de vrijheid èn tijd hebt om externe contacten te onderhouden.

Op hoe je hier op een praktische manier naar kunt kijken, beschrijf ik verderop in dit artikel.

8. Innovatie verstrekt zichzelf. In de definitie staan verschillende innovatie-uitkomsten genoemd. Zo lijken ze min of meer van dezelfde orde, maar dat zijn ze natuurlijk niet.

Een voorbeeld: het zijn vaak (productie)methoden die nieuwe producten of diensten mogelijk maken.

Ik ben vorige week van autoverzekeraar gewisseld en kon dat binnen een paar minuten op mijn eigen computer regelen. Die ‘straight-through-processing’ is mogelijk gemaakt door digitalisering. Door de beschikbaarheid van internet en koppelingen tussen alle benodigde systemen van de verzekeraar (website, klant- en verzekeringsadministratie) en overheidsinstanties (RDW), kon de afhandeling van mijn aanvraagt helemaal geautomatiseerd worden.

(Gelukkig kon ik het opzeggen van mijn oude verzekering op dezelfde gemakkelijke manier regelen.)

Het vernieuwen van managementsystemen kan een enorme hefboomwerking hebben naar de rest van de organisatie. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het nogal uitmaakt of je innovatie in je strategie – en de uitvoering daarvan! – een prominente plaats geeft.

Als maatschappelijke organisatie wil je vooral bijdragen in het voorkomen en oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Welke vernieuwing daar helpt is altijd een complex samenspel van interventies en activiteiten. Door dat complex – en de onderliggende veronderstellingen over wat zal werken en wat niet – expliciet te maken, creëer je richting en focus en geef je aan waar je voor staat. Daarbij kan de methode van de Theory of Change je helpen – door die te gebruiken leg je een stevig fundament voor het ontwikkelen van nieuwe methoden, producten en diensten. (Over de Theory of Change schreef ik eerder deze blogpost.)

En nu even praktisch. Wat kun je ermee?

Je zult dit alles wellicht herkennen. Maar je vraagt je waarschijnlijk ook af: wat kan ik daar concreet mee?

De definitie geeft je genoeg aanknopingspunten om een soort innovatieprofiel te maken van je organisatie, teams en medewerkers. ‘Er is immers niets zo praktisch als een goede theorie.’ [5]

Wat is jouw innovatieprofiel?

Door heel goed te kijken naar wat er in jouw organisatie gebeurt, kun je bepalen in hoeverre je de onderdelen van de definitie terugvindt. In welke onderdelen van het innovatieproces ben jij goed en welke kunnen beter? Probeer bijvoorbeeld eens de volgende vragen over innovatie als proces te beantwoorden voor jouw organisatie als geheel:

  • Kennis en technologie. Welk fundamenteel en toegepast onderzoek voer je zelf uit of in welk onderzoek van anderen draag je bij? Welke contacten heb je met kennisinstituten en wat levert dat zoal op? Hoe blijf je op de hoogte van technologische ontwikkelingen? Hoe deel je nieuwe kennis binnen de organisatie?
  • Klant en maatschappij. In welke maatschappelijke ontwikkelingen wil je bijdragen en welke ambitie heb je daarin? Wat zijn de grootste blokkades en uitdagingen, maatschappelijk gezien? Hoe goed ken jij je ‘klanten’? Benader je ze als één groep of zijn er verschillende doelgroepen te herkennen? Welke problemen ervaren zij? Wie binnen jouw bedrijf kent de ‘klant’ goed en hoe deel je die kennis breder?
  • Ideeën. Hoe ontstaan nieuwe innovatieve ideeën binnen jouw bedrijf? Zijn er bepaalde teams of individuen die opvallen en waarom? Werk je samen met andere instellingen in je sector, met bedrijven daarbuiten en met verenigingen die de klant vertegenwoordigen? Welke innovaties zijn recent ontstaan en hoe ontstonden de ideeën voor die innovaties?
  • Prototype. Hoe worden ideeën verder uitgewerkt en geoptimaliseerd? Welke ideeën zijn op dit moment helemaal tot wasdom gekomen? En hoe gaat het dan verder?
  • Implementatiestrategie. Hoe zet je als organisatie nieuwe producten en diensten in de markt? Hoe voer je nieuwe methoden en managementsystemen in?
  • Implementatie-uitvoering. Welke implementaties lopen op dit moment en hoe verlopen die? Hoe monitor je de eerder opgestelde strategie en stel je bij als dat nodig is? Welke effecten heeft innovatie nu al en hoe gebruik je die in het vervolg van de implementatie?

Innovatie als uitkomst

Een tweede invalshoek als je je innovatieprofiel gaat onderzoeken is wat je innoveert. Je kijkt dan naar innovatie als resultaat, als uitkomst:

Welke productinnovaties heb je recent gelanceerd? Welke nieuwe diensten biedt je sinds kort aan. Ben je goed in het adopteren en exploiteren (gebruiken èn doorontwikkelen) van nieuwe methoden en managementsystemen? Welke wel en welke minder?

Gezamenlijk vormen de invalshoeken een profiel van het innovatievermogen van je organisatie. Je zult waarschijnlijk zien dat je in bepaalde onderdelen van het innovatieproces beter bent dan andere. En in het innoveren van producten wellicht beter dan in methoden, of systemen. Of andersom natuurlijk.

Door je innovatieprofiel te maken weet je waar je goed of goed genoeg in bent en welke activiteiten je echt moet aanpakken als je het tempo van innoveren wilt vergroten.

Kijkend naar je organisatie loop je wel het risico in algemene conclusies te blijven steken, zoals: ‘We zijn gemiddeld genomen voldoende in het kennen van de problemen van onze klanten, maar juist niet zo goed in het verwerven van nieuwe kennis om die problemen op te lossen.’

Zulke algemeenheden zijn gevaarlijk, want ik weet zeker dat er ook in jouw bedrijf teams of individuele medewerkers zijn die juist heel erg goed zijn in snel nieuwe kennis verwerven (om even bij dit voorbeeld te blijven). Als je die weet te vinden en effectief kunt inzetten op andere plaatsen, heb je waarschijnlijk een sleutel te pakken om je innovatieproces radicaal te versnellen.

Voor je begint daarom de volgende tips:

  • Verzamel specifieke gegevens. En sla die niet plat in algemene conclusies (waar je verder ook niet zoveel mee kunt). Alleen specifieke informatie kun je gebruiken als je concreet met verbeteringen aan de slag gaat.
  • Kijk ook op team- en individueel niveau. Als je van teams en medewerkers het innovatieprofiel onderzoekt, zul je zien dat er grote diversiteit is in vaardigheden en voorkeuren. Als je die weet kun je daar in de toekomst gericht een beroep op doen. (Diversiteit in teams is zelfs één van de factoren die positief bijdraagt in innovatie.)
  • Vraag teams en individuen hun eigen innovatieprofiel te bepalen. Zo gaan ze nadenken over hun eigen sterke punten en ontwikkelpunten. Het vormt vervolgens een goede basis voor een gesprek over waar je met de organisatie heen wilt en wat iedereen daaraan kan bijdragen. Door dat gesprek te voeren met andere instellingen, kennisinstituten en klantorganisaties doe je weer andere inzichten op en leg je een basis voor verdere samenwerking en co-creatie.

Voorbeeld: de eerste zorglocatie gaat met een nieuw ECD aan de slag

Een paar jaar geleden werkte ik als informatiemanager in de zorg. Als MT hadden we een digitale strategie opgesteld om na een fusieperiode versneld ook meer gebruik te maken van ICT. We selecteerden een nieuw systeem voor ons ECD (elektronisch cliëntendossier) en een multidisciplinair werkgroep richtte het in en testte het.

Vervolgens zochten we een locatie waar we het systeem als eerste konden invoeren. Het idee was om te kijken of de inrichting die we hadden ontworpen en de apparatuur die we hadden geselecteerd (ipads, smartphones) in de praktijk goed werkten en waar we beter wellicht nog andere keuzes zouden kunnen maken.

Maar welke zorglocatie zou hieraan mee willen werken? Je weet toch dat als je als eerste team binnen een organisatie met een nieuwe systeem gaat werken, je met kinderziekten te maken krijgt. De opleiding en begeleiding kunnen nog wel beter. En hoewel er uitgebreid was getest is in de praktijk de kans op verstoring altijd aanwezig.

In het MT kon ik het vooral goed vinden met de regiomanagers die zelf als verpleegkundige in de zorg hadden gewerkt en waren doorgegroeid. Ik heb veel van hen geleerd over hoe de zorg werkt en bewonderde hun betrokkenheid. In mij waardeerden ze vooral mijn kennis van ICT en mijn kennis en ervaring in organisatie- en veranderkunde. We spraken regelmatig af om ideeën uit te wisselen – altijd in één van de zorglocaties. (Over diversiteit gesproken.)

Zo had ik ook collega’s op die locaties leren kennen en uit eerste hand gehoord waar ze tegenop liepen. Daardoor kon ik een goede inschatting maken welke van onze zorgcentra het meest open zou staan om als eerste het ECD in gebruik te nemen. Omdat ze daar geloofden in de ontwikkeling. Omdat ze best wat meer moeite wilden doen om samen uit te vinden wat in de praktijk het beste werkt. Ze waren gemotiveerd en hadden alle vaardigheden en de instelling om er een succes van te maken.

Ze hebben dan ook enthousiast mee ingestemd en het ECD als eerste ‘in productie’ gebruikt. Waardoor we met deze ‘pilot’ precies hebben kunnen bereiken wat we voor ogen hadden.

Ik noem dit voorbeeld omdat het goed illustreert wat het innovatieprofiel was van het team zorgmedewerkers in dit zorgcentrum. En hoe belangrijk het is te weten hoe mensen en teams tegenover innovatie staan:

  • Ze geloofden in de nieuwe technologie en hadden een beeld van de waarde die het zou hebben voor hen en de bewoners van het centrum en hun familie.
  • Ze beseften dat ze onvoldoende kennis om dat alleen in te voeren, zowel de inrichting (prototype) als het in gebruik nemen (implementatiestrategie).
  • Maar mede omdat ze zulke grote voordelen zagen waren ze de voorlopers binnen de instelling en dus het ideale team om als eerste met het ECD aan de slag te gaan.

Hoe verzamel je informatie?

Tenslotte de vraag hoe je de informatie verzamelt waarmee je een beter zicht krijgt op het innovatieprofiel van je organisatie, van teams en van individuen.

Kort en goed: als bestuurder of manager zou ik je adviseren dit vooral zelf te doen. Of er dan tenminste actief in te participeren. Gewoon tijd maken, met mensen gaan praten en voor korte perioden meedraaien in teams en zo zelf observeren wat er gebeurt.

Het is belangrijk daar de tijd voor te nemen. In feite is het onderzoeken hoe de innovatie verloopt en wat waar verbeterd kan worden nooit klaar.

je innovatieprofiel onderzoeken

Is het niet veel gemakkelijker een beleidsmedewerker of consultant dit onderzoek te laten doen? Ja, misschien wel, maar die aanpak heeft ook grote nadelen.

Het resultaat voor jou zal dan vooral zijn: een onderzoeksrapport of powerpointpresentatie. Je hebt dan niet uit eerste hand ervaren wat er leeft. Je hebt niet zelf kunnen zien dat wat de mensen doen en wat ze zeggen hetzelfde is (of dat dit niet hetzelfde is – dat zegt ook wat). Je mist de nuance en de specifieke informatie van mensen individueel spreken. En je hebt niet kunnen doorvragen als het je verwonderde wat ze zeiden.

In je onderzoek kun je ook gebruik maken van werkconferenties. Met een goed (breed) samengestelde groep collega’s op bepaalde momenten snel informatie verzamelen en uitwisselen. Dat is ook een goede vorm om samen het globale beeld te vormen hoe je ervoor staat. Dat is nodig, want uiteindelijk wil je ook naar de toekomst kijken.

Want je hebt een purpose, een visie, een droom, een ambitie waar vernieuwing een onderdeel van vormt. Het is belangrijk die ook te delen en – als die er nog niet is – te ontwikkelen. Niet als rigide blauwdruk – wel als gezamenlijk baken waar je als organisatie heen gaat.

En ook om vervolgens concreet te maken welke volgende stappen je zet om die droom ook te realiseren. Zodra je die gaat uitvoeren ben je terug in het nu en start de cirkel van onderzoek opnieuw.

Deze aanpak lijkt veel op die in de antropologie wordt gebruikt en dat is bewust gedaan. De antropologie is de wetenschap die culturen bestudeert, die kijkt naar specifiek gedrag en zoekt naar verklaringen vanuit de onderliggende betekenis die mensen daaraan geven. Zo naar innovatie kijken zal ervoor zorgen dat er echt wat gaat veranderen in jouw bedrijf.

(Over wat werkconferenties zijn, wat ze je kunnen opleveren en hoe je ze aanpakt schreef ik eerder deze blogpost.)

Let op! Onderzoeken = veranderen

Over het onderzoeken nog een laatste opmerking om mee rekening te houden. Eén die overigens geldt voor elk onderzoek dat je binnen je organisatie uitvoert – wat het onderwerp ook is.

Het feit dat je als bestuurder of manager gaat onderzoeken hoe het met de innovatie binnen jouw instelling is gesteld, heeft al direct invloed. Daardoor zullen er direct dingen gaan veranderen.

Waaraan merk je dat? De drie belangrijkste effecten zijn volgens mij deze:

Je geeft aan dat innovatie belangrijk is. Als leider kijken mensen naar jouw gedrag, wat je aandacht geeft en wat je beloont. Door te onderzoeken hoe het gesteld is met het innovatievermogen, geef je aan dat je het belangrijk vindt.

Dat ervaren de mensen die je spreekt persoonlijk. En het zal ook als een lopend vuurtje door de rest van het bedrijf gaan. Dat signaal is misschien nog wel krachtiger dan innovatie prominenter in bijvoorbeeld een strategisch plan opnemen. (Hoewel dat je dat ook zeker moet doen, waardoor die twee dingen elkaar versterken).

Het kan je gezag als leider vergroten. Vernieuwing is een thema wat in organisaties sterk leeft. Mensen zien wat er in de maatschappij gebeurt, waar klanten behoefte aan hebben en wat andere instellingen doen. Ze hebben ideeën die ze niet altijd kwijt kunnen. Ze ervaren vaak blokkades om die uit te werken en te introduceren.

Als bestuurder of manager met hen daarover praten geeft aan dat je daar oog voor hebt. En mensen worden graag geleid door iemand die oog heeft voor wat er speelt en vervolgens verantwoordelijkheid neemt om dat aan te pakken. [6]

Misschien viel het je op: ik zeg heel voorzichtig ‘het kan je gezag vergroten’. Want of dit gebeurt hangt vooral af van wat je vervolgens met die informatie doet:

Het schept verwachtingen. Innovatie intern (meer) bespreken, bijvoorbeeld in de vorm van het onderzoeken van je innovatieprofiel, maakt dat mensen het gevoel hebben dat er iets zal gaan gebeuren. Het is iets wat ze (in ieder geval een deel van hen) nodig vinden, iets waar ze misschien al jaren op hebben gewacht.

Dat betekent dat je het waar moet maken. En daadwerkelijk iets zult moeten doen met de informatie die je ophaalt. Over hoe je dat doet kun je natuurlijk eerlijk zijn en transparant (dat helpt). Dat niet alles tegelijk kan veranderen bijvoorbeeld. En wat dan eerst aan te pakken en om welke reden.

Maar zorg dat je het onderzoek altijd opvolgt. Dat er logische ‘interventies’ volgen die de werkelijke blokkades aanpakken. Als je dat niet doet, zakt alles snel weer in en ben je misschien wel slechter af.

Dat hoef je trouwens helemaal niet zelf en al helemaal niet alleen te doen. Soms is het alleen maar nodig mensen die een idee hebben ruimte te geven dat in de praktijk te brengen.

Tenslotte

In het begin van dit artikel vertelde ik over mijn interviews voor het marktonderzoek en hoe in bijna elk interview al snel de wedervraag kwam: Wat is innovatie?

De definitie van innovatie en mijn toelichting van het innovatieprofiel leidde in die gesprekken eigenlijk altijd direct tot interessante bespiegelingen over de eigen organisatie.

Daaruit blijkt wel dat de definitie die ik net heb gegeven, een mooie kapstok is om ook binnen jouw organisatie na te gaan hoe het gesteld is het met innovatievermogen en te kijken hoe je dat het beste verder kunt ontwikkelen. Je kunt de definitie gebruiken om te kijken wat jouw innovatieprofiel is en na te gaan hoe dat invloed heeft op waar jij prioriteit aan geeft.

Het bepalen van het innovatieprofiel – van je organisatie, van teams en van individuen – is één van de eerste dingen die we doen in mijn programma voor het versnellen van innovatie binnen maatschappelijke organisaties.

Met de tips in dit artikel kun je daarmee zelf al aan de slag. Weet je niet goed hoe je dat het beste kunt aanpakken, boek dan een strategiesessie. Je krijgt dan in één dag meer inzicht in de sterke en zwakke punten van het innovatieproces in jouw organisatie en een doorkijk in wat mijn programma voor jouw organisatie kan doen: mijn gegevens staan op deze pagina.

In een volgend artikel ga ik verder in op de factoren die innovatie bevorderen en waarmee je dus de snelheid van het innoveren binnen jouw organisatie kunt verhogen. Hier is veel onderzoek naar gedaan en dat levert dus veel aanknopingspunten om je innovatievermogen daadwerkelijk te vergroten.

Aan de andere kant is de kennis die al dit onderzoek heeft opgeleverd heel gefragmenteerd. Daarom introduceer ik in dat artikel een eenvoudige structuur waarin je factoren – en dus verbeterinitiatieven – kunt plaatsen.

Nieuwe artikelen vind je altijd in de nieuwsbrief die ik een aantal keer per jaar verstuur. Wil je geen artikelen missen? Schrijf je dan nu in via deze link.


Noten:

[1] De bevindingen uit mijn marktonderzoek ben ik nog aan het uitwerken en zullen in een komende blogpost te lezen zijn. Dan zal ik hier dan ook de link vermelden.

[2] Deze definitie is mijn vertaling van die in het artikel ‘A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature’ van Mary M. Crossan and Marina Apaydin in het Journal of Management Studies (nr. 47; 6 September 2010).

Ik vond dit artikel toen ik onderzoek deed naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden en gebruikte deze definitie als basis voor mijn studie daarnaar. De originele formulering is:

‘Innovation is: production or adoption, assimilation, and exploitation of a value-added novelty in economic and social spheres; renewal and enlargement of products, services, and markets; development of new methods of production; and establishment of new management systems. It is both a process and an outcome.’

[3] Meer informatie over het beleid dat de rijksoverheid voert op het gebied van innovatie vind je hier. Informatie over de topsectoren vind je hier. Voor informatie over subsidiemogelijkheden kun je deze site gebruiken.

[4] De kenmerken van de functie is één van de factoren die het meest samenhangt met het individuele innovatieve werkgedrag van mensen. De mate waarin je zelf nieuwe kennis opdoet – die vervolgens als oplossing in beeld komt voor een probleem dat je al kent – is een andere. In een volgende blogpost zal ik verder ingaan op de factoren die innovatie bevorderen en de link hier vermelden.

[5] Dit citaat komt uit het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut. Zij stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in met name de evolutiepsychologie, dat leiderschap evolutionair gebaseerd is op gezag, terwijl in moderne organisaties de rol van ‘leiders’ gebaseerd is op positie, en dus macht. Zij stellen dat in management en organisatie veel onderzoek zich beperkt tot het conceptualiseren van gedrag. Om gedrag te kunnen verklaren – en uiteindelijk ook positief te beïnvloeden – is onderzoek nodig naar oorzaken en drijfveren. Evolutiepsychologische theorie – in de betekenis van empirisch getoetste, niet gefalsifieerde kennis over de basis die gelegd is in ons verre verleden als mensheid – geeft zo direct aanwijzingen hoe je als leider effectiever kunt zijn.

Van dit boek schreef ik een uitgebreide boekbespreking op deze blog.

[6] Leiderschap is misschien wel de belangrijkste factor in het versnellen van de innovatie binnen jouw bedrijf. En de basis van leiderschap is het gezag dat je hebt.

Gezag komt weer voort uit je gedrag als leider. Daar is dit een voorbeeld van.

Op leiderschap als bepalende factor voor de snelheid van innoveren kom ik in een vervolgartikel terug. Ik zal de link dan hier opnemen. De notie dat gezag de basis is van leiderschap èn voortkomt hoe je zelf als leider optreedt, wordt goed onderbouwd in het boek Gezag dat ik hierboven al noemde.


Designed by studiogstock / Freepik

Waarom we voor vijf maanden in Schotland wonen (en hoe dat bevalt)

Het was afgelopen zondag 15 graden, bewolkt, met een lichte bries en af en toe een korte bui. Ideaal weer om een rondje te hardlopen. En dat deed ik dan ook.

Maar het was een rondje dat ik mijn leven lang niet zal vergeten. Ik liep door de prachtige heuvels van midden-Schotland. Ik liep voor de eerste keer een wedstrijd. En ik werd persoonlijk aangemoedigd door de nieuwe vrienden die ik de afgelopen maand heb gemaakt.

Want Linda en ik zijn begin deze maand neergestreken in Schotland. En hebben het plan hier tot eind september te blijven.

Meer keuzes

Dat begon allemaal met het vertrek van onze dochter, mei vorig jaar. Zoë studeert in Amsterdam en kreeg de kans er te gaan wonen.

Dat leverde natuurlijk allemaal dubbele gevoelens op. We waren blij dat ze haar eigen plek in Amsterdam vond. Maar we hebben altijd erg genoten van het gezinsleven en hebben best moeite gehad met het afscheid daarvan.

Zij ook trouwens.

Maar weer met zijn tweeën zijn heeft ook voordelen. We dachten na wat 2019 een bijzonder jaar zou kunnen maken. En hadden daarbij heel wat meer opties dan in de laatste jaren.

Het werd 5 maanden in Schotland wonen.

Loch Earn photograph by Nick Grooff
Loch Earn

Reizen

Linda en ik hebben vaker gereisd, natuurlijk. En reizen is iets dat we graag doen.

Want reizen geeft je unieke ervaringen en herinneringen, het verruimt je denken. Je ontmoet nieuwe mensen. En het steeds opnieuw aanpassen vraagt dat je uit je comfortzone komt.

Maar bij eerdere reizen hadden we vaak die directe verbinding met vakantie. En vakantie is gebonden aan de 2, 3 of 4 weken dat je je het kunt veroorloven van huis te zijn. Omdat daarna school of werk weer wachten. Of het geld op is.

Terwijl we ook op tal van plaatsen zijn geweest die na een paar dagen of weken zo fijn aanvoelden dat we er wel wat langer hadden willen blijven. De relaxte vissershaven van Nafplion, de straatjes en pleinen van Sevilla, de tempels en moderne kantoorgebouwen van Kyoto bijvoorbeeld.

Ergens langer blijven geeft ook mogelijkheden om echt mee te draaien, je bij een club aan te sluiten, vrijwilligerswerk te doen. En zo de mensen en daardoor een land echt (beter) te leren kennen.

Natuur, historie, gemoedelijkheid

Waarom Schotland dan? Een land waar je niet direct aan zou denken lijkt wel, te oordelen naar alle reacties die wij krijgen op onze keus.

Nou daar zijn een paar goede redenen voor.

In de eerste plaats heeft Schotland een rijke historie, waarvan in het landschap nog veel is terug te vinden. Er zijn prehistorische steencirkels, Romeinse legerkampen en tal van kastelen en paleizen. Voor die plaatsen wordt goed gezorgd en er zijn er veel open voor publiek.

Op vakantie kies je noodgedwongen vooral voor de grote bezienswaardigheden. Door alle, ook kleinere, plaatsen te bezoeken komt het dagelijks leven van toen feitelijk dichterbij.

Daar hebben we nu tijd voor.

Het tweede wat ons trekt is landschap en natuur. In het zuiden is het Schotse landschap nog zacht glooiend en grotendeels in cultuur gebracht. In de highlands wordt het gekenmerkt door ruige heuvels en bergen, bossen en uitgestrekte heidevelden.

Daar zijn we op diverse vakanties vaak doorheen gereden. Ik leerde het echter nog veel meer waarderen toen ik vorig jaar met vrienden de West Highland Way liep en het in een veel lager tempo aan me voorbij trok.

Schotland heeft ook de bekende highland games. Daarbij stellen we ons grote mannen voor in tartan, die kogels slingeren en met boomstammen gooien.

Die wedstrijden maken vaak deel uit van een veel grotere gathering. Er is volksmuziek, er wordt gedanst en boeren, bakkers en slagers uit de regio stallen hun aanbod uit.

En er hangt een gemoedelijke sfeer die ons heel erg aanspreekt. En die je ook vind in pubs, tearooms en vele andere plaatsen in dit mooie land.

The Doune Pipe Band opende de Dunblane Fling op 25 mei 2019
The Doune Pipe Band opende de Dunblane Fling op 25 mei 2019

Tenslotte zijn er ook een paar praktische redenen. Zo spreken we de taal hier en dat maakt contact met locals een stuk gemakkelijker. En het ligt maar anderhalf uur vliegen van Amsterdam. Dus voor een familiefeest of een paar dagen met contacten bij klanten ben je zo weer terug in Nederland.

Onze liefde delen

Het was niet ons eerste doel, maar wel een prettige bijkomstigheid: ons vertrek maakt vrienden en familie nieuwsgierig naar het land, naar hoe wij wonen, wat ons hier aantrekt en wat wij hier doen.

We vinden het leuk hen wat van het land te laten zien en onze ervaringen te delen. En waken een beetje voor het risico dat we een soort bed & breakfast worden, want daar kwamen we ook weer niet voor.

Werk?

Nu we hier twee weken zijn is het duidelijk dat ergens vijf maanden gaan wonen ook een soort ‘reset’ is. Ik heb de laatste drie-en-een-half jaar weer projecten gedaan. Dat is vaak druk werk, met veel reizen. Hier hebben we echt de tijd om af te schakelen, tijd te nemen voor rust.

Hetzelfde geldt voor Linda, die ook druk en veeleisend werk heeft (en overigens geen onbetaald verlof kreeg, daarom per april ontslag heeft genomen, met in haar achterzak de belofte dat ze terug kan komen).

In ons werk nu een pauze aanbrengen, brengt ons rust en daarmee ruimte voor reflectie, creativiteit, whatever comes.

Voor mij kwam daar trouwens nog wel een dimensie bij.

Sinds begin dit jaar positioneer ik me uitdrukkelijker als innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties. Werk dat je grotendeels prima op afstand kunt doen. Dus waarom niet vanuit hier.

Waardering  

Een laatste reden om zo lang huis en haard te verlaten – we hebben ons eigen huis voor deze periode verhuurd, dus terug kunnen we niet eens – had ik vooraf niet zo zien aankomen: je waardeert nog meer dan anders wat je thuis zoals hebt.

Zodra we concrete plannen gingen maken – voor de periode, voor het verhuren van ons huis, voor het vinden van onze woning in Schotland – besefte ik me wat ik in Nederland zou achterlaten. Het gaat om ons eigen gezin, vrienden en familie. En ook mijn intervisiegroep, het ondernemersnetwerk dat ik ben gestart, het team van HB-café Alkmaar en mijn golfvrienden.

Het was een beetje heimwee zeg maar, nog voor ik vertrok. Niet zozeer uit spijt, maar meer uit dankbaarheid en waardering.

Daarbij kwam trouwens wel meteen het gevoel dat hoort bij de grenzen van mijn comfort zone zien aankomen. Veranderen is risico nemen en dat roept direct een soort weerstand op … Wat als onze huurders niet goed voor ons huis zorgen? Wat als we geen huis vinden in Schotland? Dat is allemaal goed gekomen tot nu toe – maar de verandering zien aankomen doet al wat me je.

Maar we zijn ook en vooral blij dat we daaraan niet hebben toegegeven.

We zijn hier nu een maand (waarvan drie-en-een-halve week in dit huis). We zijn ons gaandeweg thuis gaan voelen, hebben nieuwe vrienden gemaakt. De eerste bezoeker staat komende vrijdag op het vliegveld te wachten.

The Dunblane Roadrace

Elk jaar organiseren de Dunblane Runners The Dunblane Roadrace. In Dunblane.

Een maand geleden kende ik geen van drieën.

Door toeval kwamen we voor onze vijf maanden te wonen in een cottage op een farm net ten noorden van Dunblane in Centraal Schotland. Ik zocht naar activiteiten om me bij aan te sluiten en vond de lokale rennersclub waar ik twee keer op proef meetrainde en me direct welkom voelde.

En als je club iets organiseert zoals deze Roadrace – dan moet je hem ook lopen, niet?

Dus ik schreef me in voor mijn eerste wedstrijd, liep hem uit en liep langer en sneller hard dan ik tot nu toe ooit heb gedaan. Maar nog veel mooier: de vrijwilligers die als marshalls langs de route stonden, kende ik inmiddels van de trainingsrondjes en zij juichten me persoonlijk toe.

Het is een rondje om nooit te vergeten.

Na de finish van de Dunblade Roadrace met een paar van de andere Dunblane Runners op 26 mei 2019
Na de finish van de Dunblade Roadrace met een paar van de andere Dunblane Runners op 26 mei 2019

Wat we verder zo in Schotland beleven kun je volgen op mijn Instagram. Op de blog https://5maandeninschotland.home.blog/ delen we regelmatig foto’s en korte verhalen.

Op deze site mijn zakelijke publicaties en het vervolg van hoe ik experimenteer met op afstand werken.


Nick Grooff werkt als innovatiecoach voor maatschappelijke organisaties, biedt presentaties en workshops over Hoogbegaafdheid en Innovatie en werkt met klanten aan multidisciplinaire organisatieprojecten en sociale innovatie met ICT als enabler.

Op het moment dus #5maandeninSchotland.

Mijn beste boeken van 2018

Ik ben een lezer, ook over mijn vak, het ontwikkelen van organisaties en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Boeken zijn voor mij één van de manieren om nieuwe kennis op te doen. En inspireren nieuwe experimenten aan te gaan om andere wegen te ontdekken.

Wat vond ik de beste boeken die ik in 2018 las? Dit is mijn top-10:

10. Brené Brown – De moed van imperfectie

Een pleidooi om perfectie achter je te laten en je uit te spreken, ook als dat kwetsbaar voelt. Daar is inderdaad moed voor nodig. Maar ook compassie met jezelf (want niet alles lukt altijd).

Brown helpt met praktische tips om je emoties de baas te worden en roept op dat samen te doen met mensen die je vertrouwt.

Brené Brown – De moed van imperfectie

9. Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

Wij mensen zijn vertellers – verhalen geven de zin aan van wat we doen. Maar als de onderliggende betekenis vooral je angst of onzekerheid uitvergroot, helpt die je niet een volgende stap te maken of je dromen te verwezenlijken.

Mieke werkt als verhalenverteller, schrijver en trainer en roept je op een nieuw verhaal over jouw toekomst te schrijven, gebruikmakend van de archetypen uit eeuwenoude verhalen. Dat zet je meteen aan het denken, niet?

Mieke Bouma – Het verhaal van je leven

8. Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

Deze onderzoekers spraken inmiddels duizenden hoogbegaafden en zagen bij hen uiteindelijk vaak dezelfde patronen, zoals ongeduld, heftige emoties en moeite sociale aansluiting te krijgen. Je bewust zijn van die barrières geeft je de kans die te doorbreken. Ze geven praktische tips dat geleidelijk te doen en alternatieven voor de overtuigingen die daaronder liggen.

Nadat ik in 2016 en 2017 veel had gelezen over hoogbegaafdheid, voegde dit boek daar dit jaar enkele heel interessante nieuwe invalshoeken aan toe.

Tessa Kieboom en Kathleen Venderickx – Meer dan intelligent

7. Julia Cameron – The Artist’s Way

Deze Amerikaanse scriptwriter ontwikkelde een workshopreeks om mensen opnieuw met hun creativiteit in contact te brengen. Met dit boek kun je haar 12-wekelijkse programma zelfstandig doorlopen.

Hier en daar wat esotherisch. Maar de praktische tips (schrijf elke ochtend drie pagina’s in je dagboek, doe elke week iets wat een kunstenaar zou doen, etc.) zetten je aan het denken en geven je de ruimte meer te doen wat je werkelijk belangrijk vindt.

Ook waardevol dus voor wie zichzelf geen kunstenaar noemt!

Julia Cameron – The Artist’s Way

6. Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

Prachtige biografie van één van de meest unieke mensen die ooit heeft geleefd. Beschrijft hoe Einstein al heel jong met visualisaties en gedachte-experimenten het universum doorgrondde en zo de basis legde voor zijn relativiteitstheorieën. Maar weg bleef bij welke toepassing dan ook (anders dan te waarschuwen voor de gevolgen, bijv. van de atoombom) en uiteindelijk op even standvastige wijze alleen kwam te staan in zijn overtuiging dat één overkoepelende theorie alles in het heelal zou kunnen beschrijven.

Kortom, leerzaam in hoe een unieke persoon het verschil maakt, maar ook hoe je zelf verdere vernieuwing in de weg kan zitten.

Walter Isaacson – Einstein, His Life and Universe

5. Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

Dorie is een expert in hoe je jezelf opnieuw uitvindt en een uniek idee bedenkt en vervolgens zo uitbouwt, dat je volgers krijgt. Dat brengt ze zelf in de praktijk en dat is inspirerend. In Stand Out beschrijft ze hoe je dit aanpakt en illustreert ze dat met talloze verhalen van mensen die dat ook lukte.

Dorie Clark – Stand Out, How to Find Your Breakthrough idea and Build a Following Around It

4. Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

Terecht een bestseller, deze beschrijving van de menselijke geschiedenis. Ik verbond het tijdens het lezen met hoe innovatie werkt: een mogelijkheid of een idee ontstaat, maar heeft tijd nodig om tot wasdom te komen en creëert vanaf dat moment gedurende een langere periode waarde.

Denk aan de mogelijkheid op één plek te gaan wonen en de aarde te bewerken om in je behoefte aan voedsel te voorzien (in plaats van rond te trekken als jagers-verzamelaars).

Het boek illustreert ook op een indringende manier wat voor bedreiging wij als mensen vormen voor onze planeet en de andere soorten waarmee we die delen.

Boeiend van begin tot eind. Homo Deus, het vervolg over de toekomst (als ik dat zo mag zeggen), ligt op mijn stapel voor 2019.

Yuval Noah Harari – Sapiens, A Brief History of Humankind

3. Eric Ries – The Lean Startup

Te lang uitgesteld en zeker lezen deze filosofie en ‘methode’voor het starten van een onderneming.

Ries gaat ervan uit dat ondernemen ook managen is, maar een heel andere dan de klassieke vormen. Aan plannen heb je niet zoveel. De kunst is vanuit veronderstellingen over waar klanten behoefte aan zouden kunnen hebben, zo snel mogelijk je product of dienst aan te bieden, direct te meten wat succesvol is en wat niet en daarop even snel bij te sturen door aanpassingen aan te brengen.

Ook heel bruikbaar voor innovaties binnen grote bedrijven, maar daar uitdagend omdat vooral daar ‘oude manieren’ van sturen hardnekkig kunnen zijn.

Eric Ries – The Lean Startup

2. Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

Werk, innovatie, persoonlijke ontwikkeling. Interessant. Maar uiteindelijk hebben we maar één doel toch? Gelukkig zijn.

Helaas groeien we op met verkeerde beelden over hoe dat te bereiken. Dijksterhuis deed studie naar Oosterse èn Westerse manieren om geluk te bereiken en sluit af met 12 praktische adviezen die je dichterbij je geluk kunnen brengen.

Ap Dijksterhuis – Op naar geluk

1. Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey – Immunitiy to Change

Op de valreep van het jaar las ik het boek dat me de grootste eye-opener van 2018 gaf.

De complexiteit van de hersenen staat niet stil zodra je volwassen bent. Dus is het niet zo gek dat je ergens in je leven concludeert dat je dingen anders moet gaan aanpakken, heel ander werk moet gaan doen bijvoorbeeld, of uitdrukkelijker voor jezelf gaan opkomen.

In die stap naar iets nieuws loop je vervolgens op tegen je eigen overtuigingen over hoe de wereld werkt. Die hebben je – als een soort immuunsysteem – tot dan toe prima geholpen, maar blokkeren de volgende stap in je groei.

Kegan en Laskow Lahey hebben een techniek ontwikkeld om die barrières te vinden en (nog beter) te slechten. Een vrij onbekend boek dat ik iedereen die bezig is met ontwikkeling – zowel persoonlijk als in organisaties – kan aanraden!

Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey - Immunitiy to Change

Dit waren mijn best reads van 2018. Wat waren de jouwe? En waarom?

Revolutie in de ouderenzorg: de vier ontwikkelingen van 2015

De Volkskrant start vandaag een serie artikelen over de ‘revolutie in de zorg’. Het eerste gaat over de hervormingen in de zorg aan verstandelijk gehandicapten. Voor wie schuurden die in 2015?

Voor de staatssecretaris in de vorm van de pgb-chaos. Voor de gemeenten, omdat ze zorgen voor groeiende ongelijkheid. Voor de zorginstellingen, die te maken krijgen met meer bureaucratie en ontslagen. En voor de burgers, zo blijkt uit rechtszaken om zorg en twijfel over deskundigheid wijkteams.

De artikelen die nog volgen gaan over de jeugdzorg, het keukentafelgesprek en bedrijven die in het gat springen. De ouderenzorg mist in dit rijtje, want die is meer dan het keukentafelgesprek. Welke ontwikkelingen deden zich daarin voor?

Nou voor een deel dezelfde natuurlijk, maar ook een paar specifieke. Ik zie deze vier:

  1. Hogere transactiekosten

De ouderenzorg is jarenlang nagenoeg geheel uit de AWBZ gefinancierd. Van die geldstroom wordt een groot deel in stappen omgelegd naar de ziektekostenverzekeraars (en een beetje naar de gemeenten).

Begin 2013 gebeurde dat al met het revalideren na ziekenhuisopname. De wijkverpleging volgde vorig jaar.

Zorg wordt jaarlijks bij instellingen ingekocht door regionale zorgkantoren. Elke instelling had met een beperkt aantal zorgkantoren te maken. Met de ‘zorginkoop’ werd vooral omgegaan als een administratieve actie. Om ook het komende jaar in aanmerking te komen zorg te leveren, vulde men een pakket formulieren in.

Vanaf 2012 is dat dus veranderd. Voor steeds meer soorten zorg moet met alle ziektekosten­verzekeraars apart een aanbesteding worden doorlopen. De verzekeraars kijken vanuit hun sterkere positie onafhankelijker naar hoe instellingen zich presenteren. En stellen hogere eisen aan kwaliteit en transparantie. Zorginkoop is zorgverkoop geworden.

Voor een zorginstelling betekenen al die aparte aanbestedingen hogere transactiekosten. Niet alleen van de jaarlijkse verkoopronde, ook van het factureren van zorg en het voldoen aan dossiereisen en vormen van toezicht.

  1. Instellingen bepalen zelf hoe ze met de marktdynamiek omgaan

De ouderzorg gaat dus steeds meer als een gereguleerde markt functioneren. Voor bestuur en leidinggevenden neemt de omgevingsdynamiek waar ze mee te maken hebben toe.

Maar eigenlijk valt het met die strategische complexiteit nog wel mee. Er melden zich nog steeds dezelfde cliënten met dezelfde zorgvragen. Je moet alleen wat beter opletten hoe je deze gefinancierd krijgt en welke regels de zorginkoper specifiek stelt.

En de dynamiek van de markt bestaat vooral uit veranderingen in regelgeving. Die zijn steeds ruim op tijd bekend en gelden voor alle marktpartijen in gelijke mate.

Hoe je als organisatie omgaat met die veranderingen is veel bepalender. Je kunt ze zien als een kans om samen met andere partijen in het sociale domein tot nieuwe constructies te komen en die gaandeweg te organiseren. Maar je kunt ze ook zien als bedreiging voor je positie als instelling; of vooral als heel ingewikkeld. Waarschijnlijk zul je met zulke defensieve reacties als instelling uiteindelijk achter de feiten aanlopen.

  1. Zorg wordt uitgesteld

In de media hebben de zorghervormingen de laatste jaren veel aandacht gekregen. Bij ouderen en familie heeft dat tot het beeld geleid dat er nog maar heel weinig kan in de zorg. En als je een beroep deed op de zorg, werd daarvoor een hogere eigen bijdrage in rekening gebracht.

Dat heeft het effect dat mensen zich steeds later bij een instelling melden. En als ze dat doen, is er vaker sprake van een crisis. De situatie thuis is door lichamelijke en/of geestelijke gebreken echt onhoudbaar geworden. Voor de cliënt of voor de mantelzorger die vaak al een langere periode onder grote druk staat.

Er is meer dan voorheen sprake van crisissituaties. De instelling moet en wil dan snel handelen en daar moet capaciteit voor zijn. Dat betekent: kamers achter de hand houden en leegstand als die cliënt niet komt. Ook vraagt een crisis  vaak om zwaardere en duurdere vormen van zorg.

Verdrietig is het als dan pas blijkt dat het al een tijdje helemaal niet meer ging thuis. En men al langer recht heeft op een vorm van zorg die het leven een stuk aangenamer had gemaakt. Of dat blijkt dat je helemaal niet meer terugkan, terwijl je daar op had gerekend.

Bij hoeveel ouderen die nu nog thuis wonen is dat het geval? Wanneer zullen zij zich melden en hoe zullen ze er dan aan toe zijn? In hoeverre zijn de huidige kostenbesparingen op termijn houdbaar?

  1. Cliëntgerichte en veilige zorg

Financiering is zonder meer een belangrijk instrument in de hervorming van de (ouderen)zorg. Maar de overheid stuurt ook op een andere manier – met name in de langdurige zorg (verpleeghuizen).

In de jaren 2011-2014 bracht de Inspectie voor de volksgezondheid bezoeken aan locaties van alle instellingen in Nederland. In een rapport hierover concludeerde men dat ‘de ouderenzorg (-) de komende jaren verbeteringen (moet) doorvoeren en de resultaten (moet) vasthouden en borgen.’ [1]

Vele individuele instellingen hebben in die periode confronterende rapporten van de IGZ ontvangen. Door die aandacht voor de kwaliteit van zorg is en wordt er door instellingen achter de schermen hard gewerkt aan vaak ingrijpende verbeteringen.

De overheid blijft inzetten op deze strategie, bijvoorbeeld met het landelijke Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen uit februari 2015 [2]. Kernpunt is cliëntgerichte en veilige zorg. Deze ontstaat  in interactie tussen cliënt, familie en zorgprofessional. Goed bestuur is daarvoor voorwaarde en transparantie kan helpen dit te verbeteren.

Deze aandacht voor kwaliteit, te beginnen bij de cliënt zelf, is een waardevolle aanvulling op het herzien van de financieringsstromen. Een relativering zelfs – omdat ze van zorginstellingen vraagt ook in haar eigen dagelijkse praktijk de cliënt en de kwaliteit van zorg centraal te stellen.

Met deze vier ontwikkelingen heeft de hele ouderenzorg te maken – en daarnaast met vele regionale en lokale verschillen en de eigen unieke uitgangssituatie van cliënten en zorginstellingen. Die instellingen hebben de keuze. Ze kunnen een nieuwe start te maken, meer dan in het verleden de ‘bedoeling’ van zorg centraal stellen en ervoor kiezen met andere partijen in het lokale domein sociaal te innoveren.

Er zijn risico’s, die we moeten blijven volgen en reduceren. Dat de hervormingen van nu leiden tot het uitstellen van zorgvragen een wissel trekken op later, bijvoorbeeld. En dat de gemeente waarin je woont bepalend is of je de zorg krijgt waar je recht op hebt.

Maar als dat lukt – en er zijn vele mooie voorbeelden van – halen we ons doel: betere zorg tegen lagere kosten.

Referenties

[1] Inspectie voor de gezondheidszorg (2014): Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam.

[2] Waardigheid en trots Liefdevolle zorg. Voor onze ouderen. Plan van aanpak kwaliteit verpleeghuizen.

Sneller innoveren? Het komt neer op deze twee dingen

‘Ja, dat is echt balen’, zegt Jeroen. We staan in de pauze van een seminar in de rij voor koffie. Ik ken hem net.

Jeroen werkt bij een Telecombedrijf. Leidt het salesteam voor Frankrijk. Vorige week besloot de directie zich uit dat land terug te trekken. De volgende stap? Nog onzeker.

‘Dat was nergens voor nodig’, zegt hij nog. ‘We maakten daar al jaren een goede winst.’

Het veranderen van organisaties gaat vaker zo. De directie heeft een plan. Met best een duidelijke visie. Maar met weinig ruimte voor een andere kijk. En vooral: met een deadline.

Organisaties hebben zulke plannen nodig. Want organisaties zijn traag. Je moet ingrijpen. Alleen dan gaan we vooruit.

Helaas lukt zo’n ingreep lang niet altijd goed. Hoe dat komt? Door weerstand natuurlijk.

Wordt vaak gedacht.

Wat deed Jeroen toen hij het nieuws hoorde dat hij zijn baan kwijt zou raken?

Hij belde nog eens met zijn baas. En nog eens. Want hij wilde precies weten hoe het zat.

En toen belde hij collega’s. En ze hadden het erover tijdens de lunch en de koffie. En langzaam kreeg Jeroen door wat het voor hem betekent. Carrière geknakt of een nieuwe kans? Houd ik m’n baan, want de hypotheek loopt door. En – over zijn team: verdomd, wat zal ik jullie missen.

Dat is wat dagelijks gebeurt in organisaties. Ook bij minder zwaar nieuws.

Jij en je collega’s krijgen elke dag nieuwe informatie. Samen met je groep bepaal je hoe je omgaat met klanten, je werk organiseert, wat je met de lunch doet. Continu en steeds opnieuw. Grotendeels onbewust.

En dat wordt beïnvloed door wat je in de krant leest, op een seminar hoort en een nieuwe collega meeneemt.

Let maar eens op bij de koffieautomaat. Of die paar minuten voordat het werkoverleg echt begint.

Afdelingen en teams – het zijn eilanden met een eigen continu veranderende cultuur. Hoezo: organisaties traag? Ze zijn voortdurend in beweging. Plannen of niet.

En da’s een mooie basis. Want organisaties moeten steeds sneller veranderen. Door wet- en regelgeving, concurrentie, nieuwe technologieën.

Dat lukt in de praktijk vooral goed als al die eilanden zich snel aanpassen. En daarvoor hebben ze dus informatie nodig. En wat tijd om te bepalen wat ze ervan vinden.

En als dat goede ideeën oplevert is het de kunst daar achter te komen. Ze tot wasdom te laten komen. En ze overal te gaan gebruiken.

Dat kun je als management stimuleren. Niet door te sturen – maar door omstandigheden te scheppen.

Informatie en ideeën uitwisselen gaat beter als mensen in open ruimten samen werken, in wisselende projectteams en overleggen. Om maar een paar voorbeelden te noemen.

Dat is te organiseren.

Werk je als manager en wil je de snelheid van innoveren versnellen? Mijn tip is je te richten op vooral twee zaken.

Ten eerste: organiseer dat mensen toegang hebben tot zo veel mogelijk informatie. En geef ze de vrijheid het er met elkaar over te hebben en uit te wisselen. Ook met andere eilanden. Dan zullen meer ideeën ontstaan en vervolgens tot wasdom komen.

Dat is een goede basis maar nog geen garantie dat het met het bedrijf altijd goed gaat.

Dus, ten tweede: geef – alleen wanneer nodig – enige richting aan.

Gaat het echt niet goed met het bedrijf? Grijp dan in. Een laag rendement, agressieve concurrentie en aanvaardbare veiligheidsrisico’s zijn op termijn voor niemand in het bedrijf goed.

Maar doe dat zonder te sturen.

Geef de ruimte om met eigen ideeën bij te dragen. In het oplossen van problemen. In het ontwikkelen van nieuwe producten. In het organiseren van het eigen werk. Gebruik de innovatiekracht. De kans dat een ‘interventie’ lukt is dan een stuk groter.

Met Jeroen zal het wel loslopen. Hij is druk aan het netwerken en zit vol met ideeën. ‘Ik denk erover voor mezelf te beginnen.’ Zijn collega’s hebben er wel oren naar.

Ze zouden zomaar de nieuwe concurrent van de Telecomgigant kunnen worden.

[Voor deze post heb ik rijkelijk geput uit het boek Organisatiedynamica van Thijs Homan. Homan biedt op basis van breed wetenschappelijk onderzoek een nieuw perspectief op organisatieverandering: de ‘binnenkant van verandering’. Een aanrader voor iedereen die binnen een organisatie werkt – of het nu is als professional, manager of adviseur.]