Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]

Voor directeuren en managers: gebruik je ICT nog niet optimaal? Zo kom je een eind.

Informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel. Dat levert bedrijven een mooie belofte op. ICT kan ons werk een stuk effectiever en efficiënter maken.

Maar dat valt in de praktijk vaak tegen.

Regelmatig lezen en horen we over projecten die mislukken, apparatuur die duurder uitvalt en systemen die het werken niet gemakkelijker maar moeilijker maken.

Wat kun je als directeur of manager doen om ICT voor je te laten werken? En te profiteren van de nieuwste technologie? Hoe zie je door de bos het bomen, wat pak je het eerst aan, zijn de kosten niet hoger dan wat het oplevert en hoe krijg ik mijn mensen mee?

Met de tips in dit artikel zorg je dat je optimaal profiteert van nieuwe ontwikkelingen en waarborgt dat ze voor jou werken en niet andersom.

  1. Volg de ontwikkelingen

In een technologische omgeving die snel verandert heb je geen andere keus dan op de hoogte te blijven van wat er speelt. Alleen dan kun je beoordelen welke technologie je voordelen gaat opleveren en op welk moment je het best kunt instappen.

Dat kun je als algemeen manager zelf doen, via goede vakbladen en af en toe een beurs of seminar. In de praktijk kun je het onderzoek delegeren naar een informatiemanager. Maar zorg dat je ook zelf op de hoogte bent zodra strategie op de agenda staat.

  1. Stap op het goede moment in

Niet alle nieuwe snufjes worden een succes. Dan is het niet handig dat je daar veel tijd in hebt gestoken. Aan de andere kant hebben sommige ontwikkelingen zulke voordelen, dat wachten met het invoeren eigenlijk dom zou zijn.

Misschien is nog wel belangrijker dan ‘wanneer’ de vraag: op welke manier start je? Begin eens met een pilot. Doe ervaring op en toon de voordelen aan. Als het op kleine schaal een succes is, heb je de kennis om een nieuwe techniek snel grootschalig toe te gaan passen.

Er zijn nogal wat organisaties die uit principe niet snel in nieuwe ontwikkelingen meegaan. Dat is best een goede leidraad om hoge aanloopkosten en kinderziektes te voorkomen. Maar kijk niettemin regelmatig of een nieuwe ICT-toepassing nu juist voor jou wel een goed is om snel de adapteren. Dat kan je zomaar concurrentievoordeel opleveren.

  1. Vertaal je strategie naar ICT

ICT is een middel dat je kan helpen je strategie te realiseren. Dat wordt meer en meer onderkend.

Maar lang niet altijd is die strategie concreet en traceerbaar vertaald in een richting voor de ICT. Zodat er geen sturing is op het realiseren en gebruiken van ICT-systemen. En ze een belemmering kunnen worden voor het realiseren van de plannen.

De oplossing: een plan maken voor de digitalisering van je organisatie. Met duidelijke uitgangspunten en een portfolio van projecten, waarin je prioriteiten stelt en middelen toewijst.

  1. Stimuleer sociale innovatie

Technologische ontwikkelingen verklaren over het algemeen 25% van het innovatiesucces. De rest is te verklaren uit sociale innovatie [1].

Het zijn wij mensen die ICT in bedrijven ontwikkelen, invoeren en gebruiken. Dat betekent dat we een idee moeten hebben wat het ons gaat opleveren en de vaardigheden om er goed mee om te gaan. Door dat in de praktijk voldoende aandacht te geven, ontstaan betere oplossingen, worden ze beter toegepast en hebben we de vaardigheden en de intrinsieke motivatie systemen optimaal te gebruiken.

  1. Pas je structuren aan, niet het systeem

Veel systemen die nu te koop zijn, bestaan al jaren. Oorspronkelijk zijn ze opgezet met een visie op het te ondersteunen proces in gedachten. Vervolgens zijn op verzoek van bestaande gebruikers de functies in het systeem steeds slimmer gemaakt.

Bij selectie en implementatie redeneren bedrijven nog wel eens: dit systeem ondersteunt onze manier van werken niet, dus het is niet voor ons geschikt. Dat is steeds vaker onjuist. Het is dan beter het systeem in te voeren zoals het bedoeld is en je eigen processen aan te passen!

  1. Gebruik je huidige systemen optimaal

Systemen herbergen vaak een enorme hoeveelheid functionaliteit. Gebruikers kennen die niet altijd. En ze kunnen het systeem niet volledig inrichten om aan hun wensen te voldoen. Het gevolg? Ze klagen en maken zelf een snelle oplossing met bijv. Excel.

Investeer liever in continue verbetering van het gebruik van je systeem. Leer gebruikers de fijne  kneepjes. Vraag hen om ideeën voor verbetering. Richt het systeem stapsgewijze helemaal en steeds beter in en gebruik het optimaal. Het vraagt prioriteit en uithoudingsvermogen, maar leidt tot een breed gebruikt systeem met betrouwbare data.

  1. Betrek ICT bij continue verbetering

Veel organisaties werken tegenwoordig continu aan de verbetering van bedrijfsprocessen. Door alle stappen in beeld te brengen wordt duidelijk hoe waarde wordt toegevoegd en waar de problemen zitten. Veel gevonden optimalisaties komen neer op het beperken van uitzonderingen en het voorkomen van rework.

Daarnaast kan ook ICT het werk een stuk gemakkelijker maken. Geef gebruikers die met continue verbetering bezig zijn ook het initiatief vanuit het totaalproces slimme ICT-oplossingen te bedenken en stel capaciteit ter beschikking om die efficiënt en snel te realiseren.

  1. Zelfservice en eigen regie

Als consumenten boeken we inmiddels onze eigen hotels en vakantiehuizen, selecteren we het beste energiecontract en ziektekostenverzekering. Wat doen we eigenlijk nog niet via onze computer of smartphone?

Toch hoor je nog vaak dat mensen op het werk via een formulier verlof aanvragen of op het prikbord hun rooster lezen. Inzetten op zelfservice en eigen regie is dè strategie om de invoer en uitwisseling van gegevens efficiënter te maken. Daar liggen vaak nog tal van kansen.

  1. Beheer buiten de deur

ICT is inmiddels een standaarddienst geworden. Gegevens sla je op in de cloud. Kantoor­automatisering betaal je met een abonnement. En ook administratieve systemen worden steeds meer als service aangeboden.

De voordelen zijn evident. Je hebt geen technische mensen meer nodig, loopt minder risico en rekent gebruik af zonder veel te hoeven investeren.

Gebruik de besparingen om specialisten in informatiemanagement en functioneel beheer in te zetten en per saldo gebruik je ICT echt ter ondersteuning van je strategie.

  1. Manage de portfolio

De ontwikkelingen gaan snel. Nieuwe technologieën komen op, worden snel goedkoper en sterven uit. Een project dat in het jaarplan nog zo’n goed idee leek, kan een half jaar later overbodig zijn geworden.

Projecten doen is een continue activiteit, die je dus even continu moet besturen. Door een portfolio bij te houden en regelmatig te evalueren. Door er nuttige projecten aan toe te voegen en inmiddels overbodige af te strepen. Ook als het eerder zo’n goed idee leek, als het pijn doet of als het prestige kost. Het gaat om toegevoegde waarde.

Lang niet alle organisaties profiteren optimaal van ICT. Vandaar deze tips over hoe je ICT beter voor je kunt laten werken.

Die komen er vooral op neer te onderkennen dat ICT en strategie niet te scheiden zijn en dat ze zich beide continu ontwikkelen. Dat is vanuit de top te volgen via portfoliomanagement.

Maar misschien nog wel belangrijker is je te beseffen dat technologie pas succesvol wordt gebruikt als je ook sociaal innoveert. Effectieve ICT draait uiteindelijk om het gebruik dat mensen ervan maken.

ICT vóór je laten werken kan. Maar er zijn geen gemakkelijke oplossingen. Op zoek naar wat deze tips voor jouw bedrijf kunnen doen? Bel mij voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Noten:

[1] http://www.erim.eur.nl/fileadmin/default/content/erim/research/centres/inscope/admin/c_news/thrm-maart2011-volberda.pdf

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijk waarde te vergroten.]

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak (deel 2)

Stafdiensten in non-profit instellingen hebben een grote uitdaging. De omgeving verandert steeds sneller, het primaire proces krijgt het meer en meer voor het zeggen en als er wordt bezuinigd is dat op dure interne adviseurs. Al met al een hele verandering. Niet zonder risico’s trouwens. Hoe pak je dat op een verantwoorde manier aan?

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

In het eerste deel van dit artikel beschreef ik dat de ondersteunende diensten in non-profit instellingen grote veranderingen ondergaan of nog moeten gaan ondergaan. Daar zitten drie krachten achter:

  1. De dynamiek in de omgeving;
  2. Professionaliteit en zelfsturing in het primaire proces;
  3. Minder geld voor de overhead.

Zo lijkt het erop dat van ondersteunende diensten vooral ‘méér voor minder’ wordt verwacht. Maar dat ligt wel iets gecompliceerder. Je kunt de nieuwe eisen aan de ondersteuning op vier manieren bekijken, die ook nog eens sterk samenhangen:

  1. meer regelruimte, meer transparantie en meer flexibiliteit (een nieuw technisch systeem);
  2. de macht naar de professionals in vertrouwen dat deze ondersteuning vragen wanneer nodig en transparant zijn over de uitvoering (een nieuw politiek systeem);
  3. een nieuwe betekenis van ondersteuning, als professionals en interne adviseurs met elkaar optrekkend dat doen, wat het beste is voor maatschappij en klant (een nieuw cultureel systeem);
  4. meer en nieuwe vormen van communicatie, die vooral interactief is en gericht op af- en bijleren met en van elkaar (een nieuw intrapersoonijk systeem).

Vier deelsystemen die vrij radicaal veranderen, elkaar onderling beïnvloeden en wel min of meer consistent moeten blijven wil de organisatie kunnen blijven functioneren.

Hoe pak je als organisatie zo’n complexe verandering aan en welke facetten kom je tegen in zo’n verandertraject? Daarover meer in dit tweede deel van het artikel.

Een transformatie

In organisatieverandering vallen vaak snel grote woorden als transformatie en paradigmawijziging. Daardoor voelt de opgaaf voor mensen zoals jij en ik direct heel groot. Abstract. Ongrijpbaar.

Je kunt het ook anders bekijken.

Want als je met elkaar erkent wat de krachten zijn en welke richting je in ieder geval uit gaat, kun je afspreken aan die verandering samen elke dag heel praktisch vorm te geven. Omdat je samen concreet andere resultaten wilt realiseren. Van een andere betekenis wilt zijn.

De essentiële verandering is misschien wel juist die: organisatieverandering is geen doel maar een weg. Als je optimale resultaten wilt houden, zul je ze steeds voor ogen moeten houden èn je continu aanpassen.

Dat op zich is al een andere cultuur. Die creëer je niet – die ontstaat terwijl je bezig bent!

Vele wegen

Voor ondersteunende diensten is er dus zoiets als een algemene uitdaging: minder regelen, meer ruimte voor professionaliteit, minder overhead en gaandeweg (blijven) organiseren. Vier systemen die consistent aanpassing vragen.

Ondersteunende diensten in de non-profit sector – uitdagingen, kansen en veranderaanpak

Dat betekent nog niet dat alle organisaties dezelfde weg kunnen volgen. Het hangt namelijk helemaal af van je context welke mogelijkheden je hebt.

Drie strategieën die je in de praktijk vaak ziet.

Voorbeeldstrategie 1. Kostenreductie voor voortbestaan.

Dit is het geëigende scenario als je structureel verlies maakt en je vermogenspositie onderhandelingen met banken en financiers verzwakt. Je kiest dan in de eerste plaats voor financiële ingreep die lucht geeft om verder te kijken.

Het is bijvoorbeeld wat Careyn in 2014 heeft gedaan:

‘2014 was een turbulent jaar voor Careyn. Door verschillende oorzaken ging de organisatie door een diep dal. Forse verliezen over twee achtereenvolgende jaren hadden de reserves uitgeput en om te overleven moest het roer drastisch om. In het voorjaar is daarom een reddingsplan opgesteld, dat voorzag in harde, soms pijnlijke ingrepen: forse bezuinigingen, het afstoten van bedrijfsonderdelen en het (in meerjarig perspectief) halveren van de overhead.’ [1]

Snel en voortvarend ingrijpen is geboden. Kostenreducties leveren direct geld op en werken als een hefboom in meerjarenprognoses. Je kunt om snelheid te maken de kaasschaaf hanteren. Of beter: iets langer nadenken en gericht meer besparen op specifieke disciplines. Zorgkwaliteit, personeelsbeheer en bestellingen gaan vaak over naar de lijn. Goede informatievoorziening en ICT blijft een stafdienst vereisen. Van de financiële afdeling mag je een strak proces verwachten, maar het is niettemin complexer geworden en daar moet je wel mensen voor hebben.

Voorbeeldstrategie 2. Gedrag volgt structuren.

Het is een vrij breed geaccepteerde gedachte dat gedrag te beïnvloeden is door structuren te veranderen, door functies op te splitsen of samen te voegen, door teams anders in te delen, door procesverantwoordelijkheden anders te beleggen (kantelen!), door ruimere of specifiekere eisen te stellen aan producten.

Daar kun je heel ver ingaan zoals Ard Leferink uitlegt in dit filmpje van Invoorzorg!

Het is een stuk gemakkelijker eerst alle regels af te schaffen en dan een paar nieuwe regels te maken – en daarmee per saldo de wereld simpeler te maken – dan bestaande regels te verminderen. Doe je het laatste, dan loop je het risico lang bezig te zijn en per saldo toch nog veel bureaucratie over te houden.

Aan de andere kant: als je wel eens de zorginkoop van dichtbij hebt meegemaakt, dan valt het je wel op dat hij daar niets over zegt.

Hoor je ook dat hij een nieuw verhaal vertelt? Over de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim en roosteren. En met het eigen bankpasje een heel krachtig symbool voor zelfstandigheid neerzet? Het lijken technische ingrepen, maar ze hebben ook alles met cultuur te maken.

Voorbeeldstrategie 3. Een nieuw perspectief

Een derde strategie is je vooral te richten op gedrag en betekenis van de nieuwe manier van samenwerken. Meer op de omgeving gericht, ondersteunend, samenwerking, flexibel organiseren wat nodig is, geen vaste structuren, niet als interne klant maar samen staan voor uitdagende maatschappelijke doelstellingen en de dienstverlening aan de cliënt.

Het is deze aanpak die op termijn de grootste effecten kan hebben. Nieuw gedrag dat niet wordt afgedwongen door procedures, controle of de plaats van je werkplek, maar gemotiveerd je werk doen omdat het van betekenis is.

De kern van dit proces is dat je vooral veel moet afleren. Als bestuurder, als manager en als adviseur. Omdat je met dominant hiërarchisch gedrag en geloof in bureaucratische middelen zelf wel eens de beperking zou kunnen zijn voor nieuwe ontwikkelingen.

Veranderstrategie in context

Nogmaals, er zijn 1.001 scenario’s mogelijk. In de praktijk bepaalt de context welke beter voldoen dan andere.

Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben is dat ze in enige mate gepland plaatsvinden. Ben je verantwoordelijk voor zo’n veranderstrategie? Neem dan even het volgende lijstje erbij. Door aandacht te geven aan deze zes punten, heeft je traject meer kans van slagen:

  1. Weet wat er echt speelt. Dat is minimaal wel nodig om een succesvolle verandering in te zetten, toch? Onderzoek daarom goed hoe je ervoor staat. Dat hoeft niet te leiden tot een dik rapport, maar vooral tot een gezamenlijk beeld bij alle betrokkenen. Gegevens verzamelen en analyseren doe je daarom zoveel mogelijk samen. Licht bevindingen toe aan iedereen die ze aangaan en stel de vraag wat ze betekenen. Zo ontstaat eigenaarschap van de situatie en een basis om die te verbeteren.
  2. Kies je strategie bewust en passend. Start geen cultuurtraject als je kosten moet besparen of interne politiek wezenlijke veranderingen belemmert. Verander niet de structuur als die prima voldoet, maar het vakmanschap van mensen de uitdaging is. En wees vooral eerlijk over de stappen je neemt en wat je ervan verwacht.
  3. Communicatie is interactie. Medewerkers zijn mensen en mensen hebben behoefte te weten waar ze aan toe zijn. Daarvoor hebben ze informatie nodig en tijd om daar met hun collega’s een eigen verhaal van te maken. Pas dan ontstaat beweging. Voorkom dat communicatie over organisatieverandering eenrichtingsverkeer wordt. Ga het gesprek aan en gebruik de informatie die vrijkomt om je aanpak te vervolmaken.
  4. Geef het goede voorbeeld – vooral als manager. De belangrijkste symbolische daad die je als manager kunt doen is voordoen wat de bedoeling is. ‘Je kunt wel een goed verhaal vertellen, het moet ook geleefd worden.’ [2] Je weet niet half hoeveel er op je gelet wordt. En bewust of niet: je gedrag wordt gekopieerd.
  5. Meet de resultaten. Duidelijke doelen stellen en laten zien waar je nu staat, leidt direct tot spanning en beweging. Zinvolle resultaten halen (en ze vieren) is sterk motiverend voor elk team dat met veranderingen bezig is. Dat is iets wat je gedurende het hele traject moet blijven doen. Over zulke metingen moet je wel goed nadenken en ze hebben ook hun beperkingen en neveneffecten. Het belangrijkste is echter dat je flexibel bijstuurt als je metingen dat aangeven.
  6. Betrek al je stakeholders. Voor de ondersteunende diensten worden vaak vooral de eigen managers en medewerkers als stakeholders gezien. En de OR en CCR, omdat ze vaak adviesrecht hebben. Maar bespreek je als zorginstelling deze transitie met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten, met ketenpartners en belangenbehartigers? Zeker doen. Omdat stakeholders meerdere ‘lijntjes’ naar de organisatie hebben en er vast van gaan horen. Misschien zijn ze eerst nog terughoudend, maar als een organisatieverandering gedoe geeft zal een stakeholder zeker zijn invloed vergroten. Het gesprek daarover zal een stuk constructiever verlopen als je hem in de veranderstrategie hebt meegenomen.

Tenslotte

Non-profit instellingen ondergaan grote veranderingen. Dat vraagt een andere positionering, ander gedrag en andere onderliggende waarden van interne adviseurs en ondersteunende diensten. Een dynamischer omgeving vraagt erom meer extern gericht te zijn. Meer professionaliteit en autonomie in het primaire proces leidt tot hogere eisen aan toegevoegde waarde.

Die veranderingen zijn onafwendbaar en al volop bezig. Je houdt ze niet tegen. Maar je hebt als organisatie, als team en als intern adviseur wel opties hoe hiermee om te gaan.

Om de goede te kiezen en de verandering succesvol door te maken, is het vooral nodig dat je goed weet hoe je ervoor staat en wat je met je transitie wilt bereiken. Organisatieverandering moet leiden tot resultaat. Resultaat ontstaat door het gedrag van mensen. Gedrag is het beste geborgd als het intrinsiek gemotiveerd is en mensen er betekenis aan ontlenen.

Als dat lukt ben je een stuk beter voorbereid op wat de toekomst gaat brengen. Verandering is continu nodig – je zult vooral beter in staat zijn daar zelf vorm aan te geven. En als ondersteunende dienst duurzaam waarde toe te voegen aan het  primaire proces en het maatschappelijke doel van je instelling.

Wat is jouw weg?

Werk je als interne adviseur in zorg, wonen of onderwijs? Dan zijn deze veranderingen waarschijnlijk al heel dichtbij. Wat betekenen ze voor jou?

Lukt het je te denken en te werken vanuit je persoonlijke waarde voor maatschappij, voor cliënten, voor je collega’s in de teams? Hoe combineer je dat met het specifieke perspectief van je eigen vak?

Hopelijk lukt het je oude zekerheden los te laten: je beeld van hoe de verhoudingen liggen, sommige taken die je jaren hebt gedaan, je overtuigingen over hoe de organisatie werkt.

Als je dat doet zijn er voor jou volop kansen en ga je als intern adviseur een boeiende tijd tegemoet!


Noten:

[1] Het citaat over Careyn las ik in hun jaarverslag over 2014: www.careyn.nl/media/201882/jaarverslag_stichting_careyn_2014.pdf

[2] ‘Stories are not just told, they need to be lived by the storyteller (manager) as well.’ Ik las dit citaat in deze korte paper van Dr Stefanie Reissner and Victoria Pagan: http://www.managerial-storytelling.com/the-storyteller-in-management-practice.pdf . Zij deden een case study gebaseerd de waarneming dat storytelling steeds gebruikelijker wordt. Hun conclusies? Als je een verhaal vertelt, weten medewerkers vaak dondersgoed wanneer de boodschap gemeend is of niet. Het moet overkomen – ook emotioneel – en gesteund worden door je gedrag.