Theory of Change: hoe je als maatschappelijke organisatie laat zien welke impact je maakt en wat daarvoor nodig is

Samenvatting

  • Voor maatschappelijke organisaties en projecten voldoet de klassieke strategie uit het bedrijfsleven maar voor een klein deel.
  • Door een Theory of Change te maken laat je zien welke impact je wilt bereiken en hoe je dat denkt te gaan doen.
  • Een Theory of Change zorgt – binnen je hele organisatie – voor focus, een leidraad voor de dagelijkse uitvoering en een basis om inspanningen en resultaten te monitoren en te reageren op ontwikkelingen.
  • Een Theory of Change is een logisch-rationeel instrument èn heeft een sociaal-constructivistische functie. Deze combinatie leidt tot spanningen, maar beide perspectieven zijn waardevol.

Inleiding

Marjan is bestuurder van een welzijnsorganisatie. Samen met een kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers, werken ze aan zo’n 40 activiteiten. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen. Het aanbod is handig gecombineerd in speerpunten, om de medewerkers efficiënt in te zetten en activiteiten elkaar te laten versterken.

Dan kondigt de gemeente een nieuwe aanbesteding aan. De kern van de uitvraag? Meer regie. Vanuit een nieuwe indeling van beleidsterreinen en doelen. Het college wil bovendien nieuwe organisaties de ruimte geven en ook nog eens fors bezuinigen. Elke organisatie moet offerte uitbrengen. Maar de basis daarvan moet in overleg tussen aanbiedende organisaties tot stand komen.

Maatschappelijke organisaties en strategie

Maatschappelijke organisaties als die van Marjan, zetten in hun strategische keuzen centraal wat hun maatschappelijke opgave is en wat hun eigen ambitie en vermogen is daarin bij te dragen. Hun waarde is de impact die ze hebben – maatschappelijk en voor de bewoners van hun stad of regio. Die impact is hun bestaansrecht, hun drijfveer en het perspectief van hun stakeholders en financiers.

Heel anders dan bij commerciële bedrijven is er veelal geen directe verbinding tussen hoeveel een activiteit kost en wat die maatschappelijk oplevert. Er is immers geen directe verbinding tussen klantvraag en inkomsten. En als die er wel is – zoals in de sociale huursector – is de hoogte van die ‘omzet’ en de groei ervan aan strenge wettelijke regels gebonden.

Hoe maak je in situaties als deze een strategie die recht doet aan deze gecompliceerde situatie? Die in beeld brengt wat je maatschappelijk bijdraagt, hoe je dat doet en wat voor middelen je daarvoor nodig hebt. En wel op zo’n manier dat het de aansluiting maakt met wat voor overheden en andere opdrachtgevers, financiers, samenwerkingspartners en last but not least je eigen medewerkers belangrijk is?

Een theorie van je verandering

De klassieke strategieaanpak bestaat bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar deze voldoet veel minder goed voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde. In zo’n geval is het te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Waar bestaat zo’n ToC uit? In het algemeen is het een visuele weergave (soms ook een beschrijving) van het proces hoe je verwacht dat veranderingen tot stand gaan komen. Dat proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door activiteiten of projecten uit te voeren – kom je geleidelijk tot maatschappelijke veranderingen.

Op het hoogste niveau staan de maatschappelijk effecten die je wilt bereiken. Die zou je ímpact’ of ‘outcome’ kunnen noemen. Deze staan verder van je af dan de concrete resultaten die je als organisatie bereikt (output). Die resultaten komen weer tot stand door de projecten en activiteiten die je organiseert. En projecten en activiteiten vragen organisatie en middelen (mensen, gebouwen, technologie, kennis, financiering).

Theory of Change van Stichting S4S Nederland
Theory of Change van Stichting S4S Nederland

In de oorzaak- en gevolgrelaties die je zo in beeld brengt zit een duidelijke hiërarchie. Er is een duidelijk onderscheid tussen ‘motoren’ voor verandering (de interventies die je doet brengen de verandering op gang) en ‘resultaten’ (de effecten van die interventies, die je dus alleen indirect en vaak maar ten dele kunt beïnvloeden). Je kunt bovendien verwachten dat in de causale verbanden een vertraging optreedt. Soms zie het effect van een interventie pas veel later.

De ToC is uitdrukkelijk bedoeld als theorie over hoe de verandering tot stand zal gaan komen. De causale verbanden zijn veronderstellingen over hoe het zou kunnen werken, geen zekerheden of voorspellingen. Door die expliciet te maken, leg je een basis om die feitelijk te onderzoeken en bij te stellen als ze onjuist of onvolledig blijken te zijn. Het mooie van een ToC is dat je daarin alle relevante perspectieven een plek kunt geven.  

Heb je eenmaal een ToC gemaakt, dan heb je een heel mooie leidraad in handen. Ze is immers een onderbouwing voor de activiteiten en projecten die nodig zijn om tot de verandering te komen. Ze biedt je de mogelijkheid alle stappen te monitoren en daarop bij te sturen. En dat is niet zozeer het ‘meten van de voortgang’, maar vooral ook het steeds weer opnieuw onderzoeken of je verandertheorie ook klopt, of dat zij niet moet worden bijgesteld.

Hoe kom je tot je verandertheorie

Het maken van een ToC is een creatief proces van uitwisselen van ideeën en veronderstellingen. Een gestructureerde werkwijze kan je daarbij helpen, omdat je zo je aandacht steeds richt op wat op dat moment belangrijk is en in het gehele proces geen dingen vergeet. De ideale volgorde van de stappen kan per situatie verschillen en het zal zeker nodig zijn sommige stappen nog eens uit te voeren.

1. Bereid je voor

Sta voor je begint te werken aan de ToC stil bij de situatie waarin je je bevindt. Waarom maak je een ToC? Is er een specifiek probleem dat je wilt oplossen? Wat is de urgentie daarvan? Stel op basis hiervan de scope vast van waar de theorie over zou moeten gaan.

Kijk vervolgens naar hoe je de rest van het proces gaat aanpakken. Welke mensen kunnen in welke stap bijdragen? Is het voldoende een kleine groep medewerkers te betrekken? Of zoek je juist een brede samenstelling? Betrek je daarbij ook mensen van buiten je organisatie, zoals bewoners, stakeholders, financiers? Als het even kan wel, zou ik je adviseren!

Kijk ook naar de planning. Is het probleem erg urgent dan zal die termijn noodgedwongen kort zijn. Maar reken er dan op dat de verandertheorie in de toekomst sterk zal moeten veranderen als je er meer kennis over op doet. Neem als het enigszins mogelijk is de tijd. Mensen hebben tijd nodig om in een verandering mee te gaan. Dat betekent niet dat de verandering wacht. Die begint al zodra je aan de verandertheorie begint te werken.Onderzoek

2. Onderzoek

Onderzoek is de basis voor elke goede verandertheorie. Voer interviews uit met ‘klanten’, medewerkers en deskundigen uit het veld. Het levert je zicht op hoe zaken in jouw organisatie lopen, welke ideeën en visies er zijn.

Doe desk research naar wat heeft eerder gewerkt en wat niet en waarom. Kijk kritisch naar eigen documenten uit het verleden, documenten van andere organisaties uit jouw sector. En zoek heel actief naar wetenschappelijk onderzoek en beleidsonderzoek. Benader experts die je naar zulk onderzoek kunnen verwijzen.

In werksessies kun je de informatie delen en wegen en nieuwe acties voor verder onderzoek bepalen.

Al deze acties kunnen in de onderzoeksfase gelijk oplopen en elkaar ook versterken. Geïnterviewden zullen je verwijzen naar documenten of hebben contacten. Conclusies uit wetenschappelijk onderzoek kun je toetsen bij je eigen medewerkers

3. Werk uit en toets

De onderzoeksfase heeft de informatie opgeleverd die nodig is om tot de verandertheorie te komen. Dan is het nu tijd deze uit te werken. Dat kan worden gedaan door één persoon of een klein groepje dat alle informatie overziet. Middels werksessies en interviews kun je werken aan een goede formulering en grafische weergave van de verbanden en veronderstellingen. De zorgen en de suggesties die je ophaalt helpen je de theorie voor verandering steeds verder aan te scherpen.

Hoe lang deze stap in het proces duurt, zou ik sterk laten afhangen van de aanleiding en de urgentie. Is er een externe aanleiding – zoals bij Marjan’s welzijnsorganisatie – dan is er vaak ook sprake van een termijn. Als er sprake is van urgentie – zoals bijvoorbeeld bij dreigende financiële problemen – dan is een korte doorlooptijd echt nodig.

Maar als het even kan: neem de tijd. Zie het proces waarmee je tot de verandertheorie komt ook niet als eenmalig, maar neemt de onderzoekende houding mee zodra de uitvoering begint. En als het niet nodig is een ‘officiële’ versie te maken – stel je erop in een paar keer per jaar de theorie kritisch te herzien en dan ook bij te stellen waar je hebt geleerd dat je veronderstellingen niet klopten.

4. Voer uit en implementeer

Een ToC implementeren betekent niets meer en minder dan die bij alles wat je doet als leidraad gebruiken. Dat begint al heel praktisch – bijvoorbeeld door hem aantrekkelijk vorm gegeven uit te printen en overal op te hangen. En – vooral! – in uitvoering en besluitvorming als basis te gebruiken.

Het zal wel wat maatregelen vragen om die helemaal in je organisatie in te bedden. Je zult bestaande managementsystemen moeten aanpassen, zodat je de interventies en resultaten ook kunt volgen. En nog belangrijker: je wilt dat de gedachten achter je ambitie in de organisatie betekenis krijgen, zodat ze als vanzelf leidend wordne in alles wat je doet.

Vervolgens ga je de interventies en middelen organiseren die nodig zijn. Hiervoor kan iets van een programma- of portfolio aanpak helpen om overzicht te houden en prioriteiten te stellen. Maar dat zal niet altijd nodig zijn. Als de ToC duidelijk is en gedragen wordt, zal ze voor veel medewerkers en samenwerkingspartners voldoende zijn. Teveel bureaucratie en controle kan dan juist averechts werken!

Met het uitvoeren en monitoren ontstaat er dan een soort iteratief proces: zodra nieuwe informatie bekend wordt, staat de ToC in de huidige vorm steeds weer discussie. Want zodra je aan de slag gaat kan blijken dat je eerdere veronderstellingen niet klopten. En dan hebben die consequenties voor je voorgenomen activiteiten en interventies.

Methoden genoeg

Er zijn meer methoden die je kunnen helpen bij het in kaart brengen van je ambitie en wat je daarvoor moet doen. De ToC is daar maar één van, maar wel één die in veel gevallen kan voldoen. Als dat niet (helemaal) het geval is, zou je nog eens naar deze alternatieven kunnen kijken – of daaruit delen aan je aanpak toevoegen:

  • Logframe (logical framework): een voor het US Agency of International Development ontwikkelde aanpak, met als resultaat een matrix met maatschappelijke doelen, benodigde interventies, meetindicatoren en de bron voor die meetgegevens. Kent geen overzicht van alle veronderstelde verbanden en is vooral bedoeld om doelen te stellen en die in de vorm van indicatoren te meten en te verantwoorden – dus niet om gaandeweg te leren.
  • Strategy mapping: het onderdeel van balance scorecardaanpak waarin strategische acties als oorzaak/gevolg-verbanden worden weergegeven. Richt zich met name op concrete strategische acties binnen de eigen organisatie. Daarachter ligt de filosofie dat je door te investeren in leren en groei (medewerkers, informatievoorziening en innovatie) je interne processen verbeteren, zodat je klant en markt beter bedient, waardoor je winst toeneemt. En is daarin een goede aanvulling op de ToC-aanpak. Mits je die richt op maatschappelijke impact en financiën als randvoorwaarde positioneert.
  • Programmamanagement: dit is een aanpak om planmatig en gestructureerd grote veranderingen binnen organisaties tot stand te brengen. Er zijn diverse programmamanagementmethoden. Eigenlijk allemaal propageren ze de effecten van het programma expliciet te maken en te koppelen aan de projecten en activiteiten die vanuit het programma worden bestuurd. Formats die daarvoor beschikbaar zijn kunnen je ook binnen ToC helpen doelen concreet te maken.
  • Maatschappelijke business case: een blauwdruk voor een toekomstige situatie, bijv. een bedrijf of bedrijfsonderdeel.  Hiervoor is niet echt één standaardaanpak, maar de beste voorbeelden die ik ken hebben de volgende kenmerken. Ten eerste, starten ze met de gewenste maatschappelijke impact en de waarde die dat oplevert voor burgers. En ten tweede bevatten ze een gedetailleerde uitwerking van de bedrijfsvoering , zodat je steeds voor ogen houdt of het idee ook haalbaar is en wat er concreet voor gedaan moet worden. Een nadeel van dit laatste kan zijn dat je al (te) snel in praktische zaken verzeilt waardoor je het grote plaatje – de droom, het concept – gaat missen. De kunst is om beide voldoende andacht te geven.
  • Assumption based planning: een door de Rand Corporation ontwikkelde methodiek om veronderstellingen over de omgeving van je project expliciet te maken en te blijven volgen, gericht op wat je project helpt en wat het hindert.
  • Impact pathway evaluation: een aanpak gefundeerd in de wetenschap voor het bereiken en evalueren van impact in complexe systemen. In publicaties hierover las ik twee mooie perspectieven op maatschappelijk veranderen. Ten eerste kun je oorzaken en gevolgen positivistisch (feitelijk, empirisch) bekijken, maar ook sociaalcontructivistisch (als een vorm van gezamenlijk betekenis geven en daardóór realiseren). Tussen die paradigma’s ontstaat vaak spanning, maar ze zijn beiden waardevol. Het tweede perspectief kijkt naar het niveau van de verandering. Je wilt voor mensen hun werkelijke situatie verbeteren. Door daar te beginnen leer je wat werkt, maar blijft je reikwijdte beperkt (lokaal). Om je verandering breder te laten landen kun je goede ideeën breder implementeren (algemeen, scaling out). Maar er zijn ook systeemwijzigingen nodig, politieke besluiten en nieuwe wetgeving (algemeen, scaling up). En daardóór worden nieuwe lokale initiatieven ook weer geholpen. Omdat kennis gemakkelijker wordt gedeeld, en de randvoorwaarden verbeteren.

Uit dit rijtje blijkt dat er verschillende aanpakken zijn die je kunnen helpen je eigen theorie te maken over de impact die je wilt maken en de interventies die daarvoor nodig zijn. Elk van deze aanpakken heeft haar eigen kenmerken en voor- en nadelen. Door zelf met de ToC aan de gang te gaan leer je waar jouw situatie om vraagt en wat een andere aanpak daar nog aan kan toevoegen.

Tenslotte

Met Marjan en haar collega’s maakten we een ToC van het welzijnswerk waar ze een rol in hadden. We zagen duidelijker dan daarvoor dat de bestaande ordening van activiteiten nadelen had en de nieuwe structuur van de gemeente nog niet zo gek was. We zagen ook dat bepaalde activiteiten die van organisaties in de kinderopvang en ouderzorg overlapten. Reden om met organisaties in die sectoren in gesprek te gaan, om dit beter af te stemmen en misschien wel over te dragen. En we zagen scherper dan ooit dat aandacht voor en ontwikkeling van medewerkers en vrijwilligers als rode draad door alle activiteiten heen liep. Was er tot dan toe vooral een formeel en moreel besef dat HR-beleid belangrijk is, uit de ToC werd ook duidelijk dat goed vrijwilligers- en personeelsbeleid essentieel is om de impact te bereiken. Inmiddels is de aanbesteding een jaar uitgesteld, dat wel. Door de ToC ziet Marja met spanning en vertrouwen uit naar de uitkomsten.

Met een ToC breng je je ambitie in beeld en richt je de focus van je organisatie daarop. Ze helpt je interventies en effecten te onderscheiden en de veronderstellingen die daaronder liggen expliciet te maken. Met je verandertheorie in de hand kun je medestanders zoeken en financiers overtuigen. Vervolgens is ze leidraad bij de uitvoering en basis voor het monitoren, het leren van de gegevens die je ophaalt en uiteindelijk ook het evalueren en verantwoorden.


Noten:

Misschien vroeg je je af waarom ik ‘klanten’ tussen aanhalingstekens zet? Persoonlijk heb ik er wat moeite mee afnemers van diensten als zorg en welzijn ‘klanten’ te noemen. Natuurlijk is het goed ‘klantgericht’ te zijn en je dienstverlening te baseren op waar zij behoefte aan hebben. Maar anders dan de klanten van veel commerciële bedrijven hebben mensen die welzijn en/of zorg afnemen geen keus. Dat ze klant zijn is pure noodzaak. Juist dat is de reden dat aanpakken en modellen die misschien prima werken voor commerciële sectoren, in maatschappelijke minder goed toepasbaar zijn – of soms ronduit schadelijk.

Meer informatie over de Theorie of change vind je bijvoorbeeld op https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change/how-does-theory-of-change-work/example/backwards-mapping/ en https://diytoolkit.org/tools/theory-of-change/

Een voorbeeld van een organisatie die de ToC gebruikt om uit te leggen wat ze doet is de Stichting S4S Nederland die opkomt voor de rechten van kinderen met een handicap in ontwikkelingslanden:  http://www.s4s-nederland.nl/wat-we-doen/hoe-onze-theory-of-change. Ze wijze terecht expliciet op het veronderstellende karakter van de ToC: ‘Bij de ontwikkeling van onze Theory of Change hebben we bepaalde zaken geïdentificeerd waarvan wij geloven dat ze correct zijn, maar die verder onderzocht en getest zullen moeten worden; de zogenaamde aannames. [-] Het testen zal deel uitmaken van ons monitoring, evaluatie en leren framework [-].’

Meer informatie over Logframes: https://programs.online.american.edu/online-graduate-certificates/project-monitoring/resource/what-is-a-logframe

Eén van de visies op maatschappelijke business cases is deze van het programma Invoorzorg!: http://wwowinvoorzorg.nl/informatie-wat-is-een-maatschappelijke-business-case.html Op hun website ook de blauwdruk van Buurtzorg als voorbeeld. Dat was vooraf niet alleen een andere visie op zorg organiseren, maar kende ook een gedegen onderbouwing.

Meer over de aanpak Impact pathway evaluation in het artikel: ‘Impact pathway evaluation: an approach for achieving and attributing impact in complex systems. Boru Douthwaitea, Thomas Kubyb, Elske van de Fliertc, Steffen Schulzd. Agricultural Systems 78 (2003) 243–265.

Een voorbeeld van verwarring over methoden: de rijksoverheid geeft aan de ToC te gebruiken voor het illustreren van haar beleid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. De uitwerking hiervan is echter geschreven tekst waardoor veronderstelde effecten niet in één oogopslag zijn te zien: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/publicaties/2018/11/08/theory-of-change-ontwikkelingssamenwerking.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

De ToC is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het gebruik van visuele elementen voegt emotie, structuur en speelsheid toe aan werkconferenties. De deelnemers voelen zich meer betrokken, de uitgewisselde informatie is completer en het resultaat is een collectieve herinnering die een stevige basis vormt voor het realiseren van gezamenlijke doelen.

In mijn carrière heb ik heel wat werkconferenties – werksessies, workshops – begeleid. Voor het schrijven van mijn vorige artikel over werkconferenties liet ik er nog eens een paar de revue passeren. Welke waren heel succesvol – en hoe kwam dat?

Die werksessies doe ik regelmatig als op zichzelf staande opdracht. Maar nog vaker waren en zijn ze gewoon onderdeel van mijn werk. In een afdelingsoverleg of project kickoff stond ik altijd weer vrij snel voor de flipover. Waar de verandering ook over gaat: ik start vaak met een workshop, om direct stappen te maken met alle betrokkenen.

Op een bepaalde manier is het mijn tweede natuur geworden op die manier interactief te werken. Nu ik er recent over ben gaan schrijven en er weer wat boeken bij pak, zie ik weer helderder waarom dit zo goed werkt.

O jee, weer een heidag!

Je hebt het vast wel eens zo’n heidag meegemaakt waarop de hele dag werd gediscussieerd en gedebatteerd. Misschien ook wel één waar dat ook werd opgeschreven. Flipover na flipover vol met voor- en nadelen, acties en uitdagingen. Of vol met stickers met ideeën die vervolgens werden geclusterd.

Doe dat een dag lang en op één of andere manier gaat het overzicht verloren. Thuis herinner je vooral dat er veel woorden waren. Maar het verslag dat een week later komt is eigenlijk van niemand meer. Omdat de uitwerking door je collega’s toch anders worden uitgelegd dan jij dat zou doen.

Het gebruik van tekeningen en structuren voegt aan je werksessie net die dimensie toe die in zo’n situatie nodig is.

Visuele werkconferenties

Hoe ziet dat er uit als je een visuele werkconferentie doet?

Eigenlijk als niets meer dan informatie in een groep delen. En die gaandeweg ordenen met behulp van tekeningen, structuren en schema’s.

Door daar zo samen aan te werken creëer je bij iedereen een zo compleet mogelijk beeld. En worden gaandeweg allerlei verbanden zichtbaar. Terwijl je recht doet aan alle onderdelen. Door details en clusters van symptomen, kenmerken en ideeën met kleine afbeeldingen te illustreren blijven die onderdelen beter hangen.

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het tastbare resultaat is een grote afbeelding die voor de hele groep herkenbaar is. Uitwerking is vaak niet eens meer nodig. Je maakt gewoon een foto en daar is je verslag!

‘Verslag’ is eigenlijk niet eens een goed woord. Het origineel (en ook die foto), is een drager van een collectieve herinnering die steeds terugkomt als je het ziet. En die voor jou en je collega’s die erbij waren levend kan worden gehouden, omdat er steeds opnieuw gesprekken over gevoerd kunnen worden.

Zes redenen om ook visueel te werken

Waarom het toevoegen van een visuele dimensie aan werkconferenties zoveel oplevert heeft volgens mij de volgende redenen:

  1. Ze worden boeiend voor woorddenkers èn beelddenkers: mensen hebben meestal een voorkeur voor woorden of beelden. Door in je werkconferenties ook te werken met tekeningen en schema’s spreek je beide groepen aan;
  2. Het geheel en de details: in werkconferenties ontstaat gaandeweg een completer beeld. Terugschakelen naar de details is altijd mogelijk, maar gelijkertijd blijf je de grote plaat zien;
  3. Inclusiviteit: alles kan worden gezegd en wordt vastgelegd. Zo voelt iedere deelnemer zich gehoord. En wordt gelijkertijd zichtbaar dat er meerdere perspectieven bestaan, met schijnbaar tegenstrijdige feiten en meningen.
  4. Verbanden worden zichtbaar: in werkconferenties wordt veelal langzaam de samenhang duidelijk tussen wat wordt ingebracht. Met tekeningen kan die vervolgens in beeld worden gebracht. En nieuwe vragen en ideeën kunnen daar weer gemakkelijk aan worden gekoppeld.
  5. Positieve spanning: uit het verband volgt vaak een positieve spanning. Als het nu anders is dan wat je wilt bereiken, zijn een aanpak en acties nodig. Als verschillende perspectieven onverenigbaar lijken, wil je die toch bij elkaar brengen. Om maar twee voorbeelden van die spanning te noemen.
  6. Voor linker- en rechterhersenhelft: in werksessie kun je analytisch rationeel naar alle elementen en de verbanden kijken. Maar visueel werken raakt je ook op creatief en emotioneel niveau. Het spreekt kortom alle mensen aan – wat hun voorkeur of perspectief ook is. En het spreekt aan op een dieper niveau.

Het effect

Het effect van dit alles kun je in veel werkconferenties in de praktijk goed waarnemen. David Sibbet ziet het als een continu proces van toenemende betrokkenheid.

Het begint ermee dat mensen praten, hun zorgen en ideeën delen, feiten en meningen inbrengen. Als je daar goed naar luistert en die vervolgens visualiseert, zien mensen dat ze gehoord worden.

En nemen betrokkenheid en motivatie enorm toe.

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn
Bron: Visual meetings (David Sibbet)

Met het gevolg dat ze meer gaan delen.

In The Change Handbook beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady op een meer wetenschappelijke manier diverse verandermethoden, waaronder veel collectieve.

Wat hebben ze vooral gemeen?

Dat ze leiden tot:

  • Collectieve energie in de vorm van één ambitie, zin om te veranderen en daarin gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.
  • Intrinsieke motivatie, de basis voor de individuele actie die nodig voor elk succes, ook als je dit samen realiseert.
  • Emotionele betrokkenheid, want juist die leidt tot onverwacht hoge inspanning en daardoor tot bijzondere inzet en resultaten.

Faciliteren – een mooi vak

Als begeleider van werkconferenties creëer je een setting met een duidelijk doel en richt je de aandacht door zorgvuldig gekozen werkvormen. Ik geniet ervan als dat een creatief proces oplevert – ook als dat heel anders loopt dan voorzien en van mij improvisatie vraagt. En vooral als het ook leidt tot de effecten die ik zoëven noemde.

Ik geniet van de rust en focus in werksessies, van de ruimte waarbinnen mensen zich comfortabel laten leiden en volkomen vrij op inhoud participeren. Hoe ze als groep een beeld opbouwen, de spanning daarin ervaren en zichzelf naar ideeën en acties leiden.

Ik geniet van de diversiteit in groepen. Het is voor veel mensen spannend om zich voor iets uit te spreken, maar heel waardevol als dat lukt. Het is een basis om vanuit gemeenschappelijkheid aan doelen te werken.

Ik geniet ervan steeds bij te leren. Over al die verschillende onderwerpen waar werkconferenties over gaan, over elke organisatie die ik kan helpen en over het proces dat zich in groepen afspeelt en telkens weer verrast.

Tenslotte geniet ik van het tekenen. Het voegt een zekere speelsheid toe aan vaak serieuze onderwerpen. Het helpt om te relativeren en afstand te nemen als dat nodig is. En toch ook het belang te voelen, juist omdat tekeningen het perspectief erop verbreden en aan de emotie raken.

Het gebruik van visuele technieken in werkconferenties – het gebruik van tekeningen en formats, het letterlijk schetsen van verbanden en tegenstellingen – doet beroep op beide helften van ons brein. Het helpt om een gemeenschappelijk beeld op te bouwen van een ambitie of probleem – zonder uit het oog te verliezen dat het om de details gaat en het perspectief daarop kan verschillen. Het is een mooi vak om op deze manier betrokken mensen in bedrijven en instellingen de energie te richten om samen mooie dingen te doen.

Wil je meer weten over visuele werkconferenties en wat ze voor jou kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.



[In dit artikel ga ik vooral in op de toegevoegde waarde van visuele elementen in werkconferenties. Over hoe je die opzet schreef ik eerder dit artikel.]

[De eerste afbeelding bij dit artikel is een van de mogelijke vormen waarin de samenhang binnen een werkconferentie helder kan worden. Als het doel dat rechtvaardigt, kun je zulke tekeningen ook als template gebruiken – juist omdat je zo de aandacht richt. De kunst is daarbij recht te doen aan wat de vraag is en hoe complex het domein waarin je je bevindt. Daarover vast meer in een volgend artikel!]

[De tekening over wat er gebeurt bij het visueel faciliteren van een (elke!) bijeenkomst komt uit het  boek Visual meetings van David Sibbet. Sibbet is oprichter van The Grove Consultants International. Hij is één van de pioniers van visual facilitation. Zijn boek is voor ervaren facilitators één grote aha-erlebnis en een verzameling praktische tips die je nog niet wist ineen. Hoort thuis in de boekenkast van iedereen die faciliteren een serieus onderdeel van zijn werk vindt.]

[In The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady tientallen methoden gericht op het veranderen van het gehele systeem. Het is een rijke bron van casuïstiek en mogelijkheden om werkconferenties vorm te geven. Een deel van het boek is online te vinden.]

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Organisaties zijn continu in beweging. Ze ontwikkelen nieuwe producten en diensten, optimaliseren hun processen en passen zich aan op hervormingen vanuit de overheid.

Zulke veranderingen effectief en snel doorvoeren lukt niet elke keer even goed. En lukt sommige organisaties beter dan andere. Dus zijn alle hulpmiddelen welkom.

Loopt jouw organisatieverandering niet lekker? Komt ze moeilijk van de grond of loop je vast in discussies over waar jullie staan, over doelen en over aanpak (bijvoorbeeld)?

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Eén van de instrumenten om die impasse te doorbreken is de werkconferentie. Je kun hem ook workshop noemen, werksessie of werkbijeenkomst.

Door nieuwe financieringseisen en wetgeving liep het voortbestaan van een woningcorporatie op lange termijn gevaar, zo had de controller uitgerekend. De koers moest om, maar hoe precies? In de eerste van twee werkconferenties werd de omgeving in beeld gebracht en werden scenario’s verkend. In de tweede werden vier strategische thema’s gekozen en uitgewerkt in concrete doelen en acties. De bestuurder, de managers, enkele specialisten uit de staf en collega’s van de werkvloer stelden zo samen het ondernemingsplan op.

Hoe je ze ook noemt, werkconferenties bieden je als team, als manager en als bestuurder, een praktische manier om in korte tijd een grote versnelling in je organisatieverandering te realiseren.

Wat is het eigenlijk, een werkconferentie?

Een werkconferentie is een bijeenkomst van zeg een dagdeel tot enkele dagen, die helemaal is gericht op één taai, groot, complex vraagstuk waar je verandering in wilt aanbrengen.

Een succesvolle werkconferentie:

  • Heeft een duidelijke urgentie en heldere doelen;
  • Biedt een bewust samengestelde groep deelnemers een podium voor actieve inbreng;
  • Bestaat uit elkaar opvolgende werkvormen die alle bijdragen het doel te bereiken;
  • Wordt goed voorbereid, geleid en opgevolgd.

Duidelijke urgentie en heldere doelen

Een werkconferentie is een hele investering. Daar moet wel een goed reden voor zijn. Een belangrijk vraagstuk. Dat alleen gezamenlijk goed in beeld kan worden gebracht, geanalyseerd of opgelost.

Een vraagstuk dat urgent is, maar geen crisis. Die vraagt immers om directe actie. Daar is een werkconferentie minder geschikt voor.

Het doel en het gewenste resultaat is wat mensen naar een werkconferentie trekt en wat gedurende de bijeenkomst. Het is van belang daar glashelder over te zijn – vooraf en tijdens de bijeenkomst.

Dat doel is niet altijd heel concreet trouwens. Vaak is de vraag juist heel ruim. Als je opnieuw wilt kijken naar de organisatiecontext bijvoorbeeld. Als je de identiteit en kernwaarden van de organisatie wilt ontwikkelen. Of als je mogelijke scenario’s wilt ontwikkelen en samen wilt verkennen.

Maar ook als je doel inhoudelijk niet zo concreet is, is het goed dat aan te geven.

Een bank werd in toenemende mate geconfronteerd met cyber attacks. Een team van specialisten monitort dit gevaar en wist hier ad hoc goed op te reageren. Ze wilde echter proactiever zijn in het voorkomen van aanvallen. In een werkconferentie werden recente inbreuken geanalyseerd en werd een actieplan voor de komende twee maanden gemaakt. Naast de specialisten die de cyberaanvallen monitoren en bestrijden participeerden hun leidinggevende en twee EDP-auditors van de centrale auditafdeling. De werkconferentie werd regelmatig herhaald om het actieplan bij te stellen op basis van ervaringen.

Het komt nogal eens voor dat werkconferenties worden ingezet als onderdeel van een groter programma voor organisatieontwikkeling. Duidelijk zijn over de doelen is dan vaak gemakkelijker, omdat je ze kunt afleiden van het veranderprogramma.

Wie doen mee?

Wie meedoen aan de werkconferentie is natuurlijk vooral afhankelijk van de vragen die je wilt beantwoorden. Een vuistregel is: zorg dat alle belangen en perspectieven gedekt zijn.

Juist diversiteit van de groep zorgt daarvoor. Vraag dus mensen van verschillende afdelingen en met verschillende functies. Nodig zowel top, middenkader als werkvloer uit. Breng in- en externe betrokkenen samen: medewerkers en stakeholders.

De verschillen tussen die groepen kunnen staan voor belangen. Maar meer nog gaat het erom mentale modellen samen te brengen. De ICT-er kijkt anders dan de marketeer, de directeur anders dan de trainee. Door die perspectieven te combineren ontstaat een rijker beeld van het vraagstuk.

Een treintje aan werkvormen

In een goede werkconferentie komt een treintje aan werkvormen voorbij. Verschillende opdrachten. Verschillende manieren om die uit te voeren.

Werkvormen zijn een krachtig middel om de aandacht te richten. Op het verleden, het heden of de toekomst. Op concrete feiten en acties of juist beleving en bezieling. Door plenair informatie uit te wisselen of juist in kleine groepjes te werken. Vanuit je eigen rol of juist kijkend vanuit die van anderen.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!

Door werkvormen af te wisselen wordt de aandacht steeds opnieuw gericht. Juist door die wisseling ontstaan steeds nieuwe perspectieven. En worden snel resultaten gehaald.

Voorbereiding, begeleiding, afronding

Een werkconferentie vraagt een gedegen voorbereiding. Om het doel helder te krijgen en goed te verwoorden. Om het programma te ontwerpen en de werkvormen te kiezen. Om de groep samen te stellen en die goed te informeren, voor en tijdens het programma.

Het is mooi als een werkconferentie verloopt zoals gepland. Als de werkvormen leiden tot openheid en creativiteit. En de bijeenkomst het resultaat oplevert dat vooraf werd  gedroomd.

De werkelijkheid is nogal eens anders. Doordat er meer aan het licht komt dan verwacht  of mensen in een flow raken en de tijd uit het oog verliezen. Soms ook door groepsdynamiek of omdat onderlinge relaties aandacht vragen. Dat kan op sommige momenten nogal wat begeleiding vragen.

Een zorginstelling koos ervoor om meer regie bij cliënten en medewerkers neer te leggen. En beter gebruik te maken van op de markt beschikbare ICT. In een werkconferentie werd in kaart gebracht welke kansen er op dat moment waren voor beter gebruik van ICT. Er was actieve inbreng van zorgprofessionals, planners, een controller en het hoofd P&O. De ideeën werden uitgewerkt tot een digitale strategie. De uitvoering van dat ontwikkelprogramma is nu in volle gang.

Tenslotte is het van belang de werkconferentie goed af te ronden. Ook als die al helemaal achter de rug lijkt. Door van al die flipovers die zijn volgeschreven een handzaam verslag te maken, de analyse uit te werken, het plan op te stellen. Zodat wat is gedaan ook in vervolg op de bijeenkomst waarde houdt.

De basis daarvoor wordt al tijdens de bijeenkomst zelf gelegd. Door informatie zo te verzamelen en te ordenen dat alle aanwezigen die herkennen.

Begeleiding

Goede begeleiding van de werkconferentie is belangrijk. Om met een gemeenschappelijk resultaat af te sluiten. Zodat het steeds duidelijk is waar je staat in het programma. Om te voorkomen dat iemand  afhaakt en er ideeën blijven liggen.  En om te zorgen dat de verzamelde informatie ook wordt vastgelegd en er een tastbare collectieve herinnering ontstaat.

Wat vraagt dat zoal van de begeleider? Nou best veel! Namelijk dat:

  • Je enige kennis hebt van het onderwerp en/of het intellect en de vaardigheid die snel te verkrijgen;
  • Je onafhankelijk bent en respect hebt voor alle deelnemers;
  • Je houdt van het werken met groepen en snel de aansluiting vindt met subgroepen en individuen;
  • Je je kunt inleven in verschillende gezichtspunten, variërend met de leeftijd, het geslacht, de functie, discipline, positie, horizon, het kennisniveau en zo meer;
  • Je het evenwicht bewaart tussen richting en structuur en ruimte voor creativiteit;
  • Je om kunt gaan met de complexiteit die de vraagstelling met zich meebrengt;
  • Je stuurt op het programma en flexibel bijstuurt als dat voor het doel beter blijkt;
  • Je daarbij inhoud – en soms ook proces – op een goede manier kunt vastleggen.

En de resultaten?

De resultaten van werkconferenties zijn inhoudelijk net zo divers als hun aanleiding en vraagstelling. Maar succesvolle werkconferenties hebben wel een paar dingen gemeen:

  1. Een concreet product is het meest zichtbare resultaat. Er is bijv. een grote tekening gemaakt van de context. Of er is een gedeelde droom verwoord. Of de doelen en acties staan op flip-overs. Om wat voorbeelden te noemen.
  2. Een collectieve herinnering. Die flip-overs staan niet op zichzelf. Als je erbij was herken je het als het gemeenschappelijke beeld dat je samen met de anderen hebt opgebouwd.
  3. Betekenis en draagvlak zijn ontstaan, als dat gemeenschappelijke beeld goed weergeeft wat in de groep leefde, als het plan echt samen is gemaakt.
  4. In de tussentijd is informatie uitgewisseld en heb je elkaars mening gehoord. Ieders beeld is daarmee completer geworden. En de kans is groot dat mensen anders tegen de situatie zijn gaan aankijken.
  5. De relatie tussen degenen die erbij waren is versterkt, door de gemeenschappelijke ervaring en de uitkomst.

Sneller veranderen? Doe een werkconferentie!Tenslotte

Werkconferenties zijn een uitstekende manier om je organisatieverandering te versnellen. Mits urgentie en doel duidelijk zijn, de goede werkvormen worden ingezet en de juiste groep mensen is uitgenodigd.

Een ervaren begeleider heeft kennis van zaken, is onafhankelijk en respectvol en geeft binnen een duidelijke structuur ruimte voor verschillende invalshoeken en creativiteit.

Meer weten over wat werkconferenties voor jouw organisatie kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.