Boekbespreking: Deep Work (Cal Newport)

Vandaag twee jaar geleden zat ik samen met Judith in haar kleine werkkamer van haar faculteit in Heerlen. Via Skype nam Noks deel aan het gesprek.

Na een korte opening kreeg ik het woord. Ik had een klein half uur om mijn onderzoek te verdedigen naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafde volwassenen en nog eens een half uur om een aantal pittige vragen te beantwoorden.

Na een minuut of vijf op de gang wachten, bracht Judith mij het goede nieuws: ik was geslaagd voor mijn master implementatie- en changemanagement.

De maanden voorafgaand aan dat moment kan ik me nog goed herinneren. Ik las veel wetenschappelijke literatuur en sprak vervolgens voor mijn eigen onderzoek hoogbegaafden en hun directe leidinggevende of een collega of zakenpartner. En dat was al super interessant.

Maar ik heb toen ook ervaren hoe het voelt om gedurende langere tijd geconcentreerd te werken aan – in dit geval – mijn thesis. Ik heb gelukkig de luxe dat ik periodes van werk kan afwisselen met (bijvoorbeeld) studie. Die periodes twee jaar geleden, van enkele dagen en soms weken heel geconcentreerd alleen aan mijn thesis werken, leverden in korte tijd veel resultaat op èn gaven heel veel energie.

Deep work

Het is wat Cal Newport deep work noemt: ‘Professional activities performed in a state of distraction free concentration, that push your cognitive capabilities to their limit. These efforts create new value, improve your skill, and are hard to replicate.’

Deep Work by Cal Newport

In zijn gelijknamige boek onderzoekt hij het fenomeen verder en geeft hij praktische tips hoe je deze vaardigheid kunt vergroten.

Dat is belangrijk volgens hem en wel om drie redenen.

Ten eerste is deep work waardevol. Het is nodig om te leren en zo nieuwe kennis en vaardigheden te verwerven. En vervolgens een bijdrage te leveren, producten te maken van hoog niveau.

De tweede reden is dat het zeldzaam is. In onze hedendaagse kantoortuinen is het nagenoeg onmogelijk je diep te concentreren zonder regelmatig gestoord te worden. We worden voortdurend afgeleid – door die collega die een praatje maakt, onze telefoon, e-mail. En het is de weg van de minste weerstand om daaraan toe te geven. (Dus doen we dat meestal.) Het is steeds meer de techniek die ons omringt, die zo in zekere zin ons leven bepaalt.

'In the absence of clear indicators of what it means to be productive and valuable in their jobs, many knowledge workers turn back toward an industrial indicator of productivity: doing lots of stuff in a visable manner.' (Deep Work, Cal Newport, pag. 64)

Ten derde is deep work betekenisvol. Het stelt je in staat aandacht te geven aan wat echt belangrijk voor je is. Het brengt je in een ‘flow’ waardoor je de tijd vergeet, heel veel werk verzet en na gedane arbeid toch energiek bent. Deze werkhouding past bovendien bij vakmanschap: je vindt betekenis in het werk zelf en hebt niet voortdurend oog voor de resultaten, waardoor je juist wordt afgeleid van doen wat nodig is voor goede kwaliteit.

Vier regels

Op basis van gesprekken met practitioners en zijn eigen routines geeft Newport vervolgens vier ‘regels’ om je deep work vaardigheden te vergroten.

Doe het gewoon. Er is geen andere weg naar deep work dan het je voor te nemen en vervolgens gewoon te gaan doen. Dat lukt in het begin misschien niet langer dan een uur per dag. Maar houd je vol, dan passen je hersenen zich aan en wordt het elke keer een beetje gemakkelijker.

Een heel duidelijke focus op wat je wilt bereiken en eigen rituelen dragen hierin bij. Stel duidelijke doelen, meet de resultaten en stuur je eigen routines bij als die zich niet goed ontwikkelen.

En zorg tenslotte voor voldoende downtime. Die geeft je ruimte om spontaan op ideeën te komen en geeft je  nieuwe energie. En die tijd is helemaal niet weggegooid, omdat een uur of vier deep work in één dag echt wel het maximum is.

Omarm verveling. Verleidingen vormen de grootste vijand van deep work. We staan er de hele dag bloot aan. De kunst is er niet aan toe te geven. Dat is te leren, maar kost tijd.

Het is dan heel improductief om vervolgens in je vrije tijd op allerlei prikkels te reageren of in elk loos moment direct afleiding te zoeken. Staan we even in de rij te wachten, dan pakken we facebook erbij. Daarmee doen we alle inspanning van de rest van de (werk)dag weer teniet. Dat zijn de momenten dat je de verveling toe moet laten.

Andere technieken zijn: deadlines gebruiken om heel productief te zijn en zo ook dus voldoende vrije tijd te hebben (om dan te kunnen niksen); vrije tijd gebruiken om bewust en onbewust na te denken over een zakelijke vraagstuk; en je geheugen trainen – want dat vraagt een enorm concentratievermogen.

Stop met social media. Facebook kwam zonet al even ter sprake. Ze vraagt – net als Twitter, LinkedIn en al die andere tools – voortdurend kort om aandacht. Alle social media zijn dan ook dodelijk voor je concentratievermogen.

Newport’s pleidooi is er helemaal mee te stoppen. Maar hij beseft gelijkertijd dat deze instrumenten zakelijk ook veel kunnen brengen en maakt dan ook een voorbehoud voor dat gebruik dat grote verliezen voorkomt of tot heel grote voordelen leidt.

Gebruik je social media toch, ga er dan vooral heel voorzichtig mee om. Het is shallow work. Als dat moet gebeuren, plan je het in en houd je je aan de eindtijd.

‘The task of a craftsman (-) "is not to generate meaning, but rather to cultivate in himself the skill of discerning the meanings that are already there. This frees the craftsman of the nihilism of autonomous individualism, providing an ordered world of meaning.’ (Hubert Dreyfuss en Sean Dorrance Kelly; geciteerd in Deep Work van Cal Newport, pag. 88.)

Drain the shallows. Die aanpak geldt ook voor alle andere oppervlakkige afleidingen. De auteur noemt schrijvers en wetenschappers die bewust heel slecht bereikbaar zijn. Zelf behoudt hij zich in zijn automatische reply op je e-mail het recht voor, alleen te reageren op concrete vragen waar hij zelf betekenis in ziet.

Belangrijke boodschap

Cal Newport’s Deep Work heeft een belangrijke boodschap: je kunt zoveel meer bereiken en betekenen als je je weer leert concentreren. Hij illustreert dat met tal van voorbeelden van mensen die dat op een succesvolle manier in de praktijk brengen.

Terecht maakt hij een voorbehoud. Want niet elk werk is alleen gebaat bij diepe concentratie. En niet iedereen ervaart die staat als plezierig en vervullend.

Voor degenen dat wel zo zien geeft de auteur inzicht in de factoren die deep work bevorderen en hij waarschuwt ons daarbij vooral tegen onszelf. Want er liggen verleidingen op de loer en daar geven we maar wat graag aan toe.

De regels die de auteur geeft komen dan ook wat obligaat over. Ik denk dat veel mensen wel weten dat multitasken echt niet bestaat. En dat voortdurende afleidingen je niet productiever maken.

Is het dan voldoende om als eerste regel te geven het toch maar gewoon te gaan doen?

Persoonlijk denk ik dat er geen alternatief is. Newport’s regels en rituelen kunnen misschien helpen. Maar het komt toch vooral op jezelf aan. De sleutel daarvoor zou inderdaad wel eens kunnen liggen in het besef (en als je goed nadenkt wie weet ook wel de ervaring) wat het je kan opleveren.

Leiderschap voor innovatie

In hoeverre zijn deze lessen relevant als je kijkt naar het versnellen van innovatie? Mij dunkt dat ze heel relevant.

Weliswaar bestaat innovatie soms uit een plotseling inzicht of idee en soms uit in je team tot een uitwerking komen. Maar veel onderdelen van het innovatieproces vragen ook gewoon om geconcentreerd werken. Om kennis of technologie goed te doorgronden. Om goed te analyseren wat het maatschappelijke probleem of de klantvaag precies is. Om een protype te bouwen en net zo lang te prutsen tot het werkt. En om de strategie te bedenken en uit te werken waarmee die innovatie opgeschaald kan worden.

Wil je als bestuurder of manager je organisatie innovatiever maken, stimuleer dan je medewerkers hun deep work vaardigheden te ontwikkelen. En ondersteun hen met een werkomgeving en organisatiestructuur die dat mogelijk maken.

Veel geleerd

Dat eerste half jaar van 2017 waarin ik werkte aan mijn onderzoek heeft me weer eens geleerd hoe krachtig deep work is. Het is geen garantie dat het altijd lukt – daarvoor zijn de verleidingen soms te sterk. Maar uit eigen ervaring kan ik zeggen dat het bestaat, dat het een heel prettige manier van werken is en dat het je ongekend hoge productie oplevert.


Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Organisatieverandering: weerstand bestaat niet. Alleen informatie, betekenis en emotie.

Het begrip weerstand is een gevleugeld begrip in verandermanagement. Geef je zelf leiding? Dan heb je je vast weleens afgevraagd: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Werk je als adviseur of projectmanager? Wedden dat een opdrachtgever je weleens vraagt ‘de kikkers in de kruiwagen te houden’.

Dat klinkt logisch toch? Een verandering snel doorvoeren lukt alleen ‘als de neuzen dezelfde kant op staan’.

Waarom geeft het dan zo vaak gedoe?

De beste les is het zelf eens mee te maken.

Wat gaat er allemaal veranderen?

Een jaar of vijftien gelden werkte ik voor een adviesbureau. Binnen een product line van 30 adviseurs adviseerden we bedrijven over optimalisatie van ICT-processen.

Als ervaren professionals waren we dagelijks bezig met veranderingen bij onze klanten en zagen we hoe mensen hierop reageerden. Sommigen werden emotioneel, stug of ronduit vijandig. Anderen hoorde je niet, tot ze zomaar weggingen, of zelfs ziek werden. En er was altijd wel een enkeling die meteen kansen zag en daarvan profiteerde. Heel verschillende reacties dus. Maar altijd heftiger dan nodig was. Vond ik vaak.

Toen maakte het MT van onze unit bekend dat het voor zichzelf wilde beginnen en het werd direct op non-actief gesteld. De directie stelde een ervaren manager uit een andere unit als interim aan.

Op slag bestond er voor ons niet veel meer dan de vraag hoe het verder zou gaan.

Er kwam een voorlichtingsbijeenkomst. We waren er allemaal. In de weken erna belden we elkaar vaak. Om nieuwe ontwikkelingen te delen. Om te speculeren waarom juist W. was aangesteld. Om ons te beklagen over hoe het ging. Tot voor kort voelden we ons vrij als adviseurs, gesteund door onze managers. De centrale vraag was nu: wat gaat er allemaal veranderen?

Drie facetten van verandering

Het is niet overdreven om te zeggen dat onze tot dan toe vertrouwde toekomst werd bedreigd. Als ik nu zo terugkijk speelden daarin drie facetten een rol:

  1. In het begin wilden we vooral weten wat er precies aan de hand was. Waarom ging het MT weg? Waarom is juist W. aangesteld? Wat gaat er verder gebeuren? Informatie die de basis was om onze eigen risico’s in te schatten en verder keuzes te maken. Heb je die niet, dan ga je speculeren. Komt W. orde op zaken stellen? Gaan we professionele vrijheid verliezen? Achteraf speelde dat allemaal geen rol. Maar het werd niet gezegd.
  2. Met voldoende informatie over wat een verandering inhoudt, ga je zoeken naar wat het voor jezelf betekent, kansen en bedreigingen afwegen. En dan zoek je anderen op. Om steun te zoeken en samen een nieuwe betekenis te creëren. Dat gebeurde toen we elkaar keer na keer ’s avonds opbelden om onze zorgen te delen. Dat schiep een band. En droeg bij in de plannen die we maakten.
  3. Van het oude MT kregen we veel ruimte. Die zou best eens kunnen worden beperkt. Dat bracht gevoelens van onzekerheid met zich mee en de angst autonomie te verliezen. We hadden een grote behoefte aan meer informatie en tijd om die te duiden. Toen we die niet (genoeg) kregen, voelden we ons machteloos en onder druk gezet.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Als steeds opnieuw vragen stellen en soms dezelfde meerdere keren. Als het interpreteren en ter discussie stellen van eerdere besluiten. En als – soms irreële – verontwaardigde, boze en verdrietige reacties. Als je geluk hebt in de ‘officiële’ bijeenkomsten, vergaderingen en overleggen die je hebt. Maar vaak juist achteraf. Met de collega’s op kantoor die je (wel) vertrouwt. Thuis. Of onder vrienden.

Vier lessen voor veranderaars

In ons geval liep de verandering met een sisser af. W. leidde de unit tijdelijk – iemand moest het doen, niet waar. Hij stelde een nieuw management team samen en vroeg enkele van ons daar deel van uit te maken. In een goede markt bleven we mooie projecten doen. De situatie stabiliseerde en de wereld werd weer overzichtelijk voor ons.

Vreemd eigenlijk. Hadden we dat van tevoren geweten, dan hadden we die periode van emotionele onrust en koortsachtig elkaar opzoeken best kunnen overslaan. Toch?

Ik denk het niet. Want juist door al die informatie en juist door al die gesprekken met elkaar en de nieuwe manager ontstond die nieuwe, stabiele situatie.

Over tot de orde van de dag dan? Nou ja, wel wat dat betreft. Maar de lessen uit deze ervaring ben ik nooit vergeten:

  1. Waak voor onderschatting. Ga er maar vanuit dat de effecten van organisatieverandering altijd groter zijn dan je inschat. En vaak veel groter. Als (verander)manager loopt je dus het risico te weinig informatie te geven, reacties te bagatelliseren en emoties te negeren. Neem dit ‘gedoe’ serieus. Het hoort erbij.
  2. Wees transparant. Mensen ontlenen zekerheid aan je drijfveren, aan concrete doelen en aan de aanpak om die te realiseren. Leg die duidelijk uit. Wees toegankelijk. Beantwoord vragen. Ook een tweede en derde keer. En wees niet te beroerd om je aanpak aan te passen als je goede ideeën hoort.
  3. Geef ruimte. Verandering is een natuurlijk proces waarin mensen voor henzelf en met elkaar de zin vinden in een nieuwe situatie. Ze zoeken elkaar op. Dat kost tijd. Je kunt het proces soms versnellen, bijv. door mensen bij elkaar te brengen. Doe als het even kan mee, maar doe dat als gelijke.
  4. Manage de emotie. Emoties als onzekerheid en angst horen bij veranderen, maar uiten zich heel verschillend. Emoties ontstaan juist vaak als men zich onder druk gezet voelt. Je voorkomt ze dus vooral door transparant te zijn en mensen serieus te nemen. Ontstaan ze toch, dan is de kunst na te gaan wat erachter zit en irreële angsten te corrigeren met objectieve informatie.

Informatie, betekenis en emotie zijn belangrijke factoren in elke vorm van organisatieverandering. Mensen willen weten wat er verandert, waarom en hoe het zal gaan. Ze hebben tijd nodig om hun kansen en risico’s in te schatten. En ze willen bovenal serieus genomen worden. Daar als (verander)manager rekening mee houden lijkt soms wat meer tijd te kosten. Maar uiteindelijk bespaart het je veel gedoe. En het is de beste manier om de verandering echt te borgen.

[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]