‘Gezag’ van Mark van Vugt en Max Wildschut | Boekbespreking

Samenvatting

  • Er is een mismatch tussen het ‘natuurlijke leiderschap’ waar de evolutie ons als jager-verzamelaars op heeft voorbereid en wat leiderschap in onze moderne werkorganisaties in de praktijk vaak is.
  • Door naar leiderschap te kijken vanuit evolutiepsychologisch perspectief, krijg je inzicht in die mismatch en kun je een betere leidinggevende worden
  • Werk je als leidinggevende of ambieer je een leidinggevende functie? Dan ga je heel veel hebben aan de kennis en tips in het boek Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut.

Werk je als leidinggevende dan weet je het: in onze moderne werkorganisaties, krijg je er bij de functie niet automatisch het gezag bij. Dit onderscheid is wezenlijk. En in hun boek Gezag bekijken Mark van Vugt en Max Wildschut juist dit verschil vanuit het perspectief van de evolutiepsychologie.

Hun redenering is als volgt.

Biologische evolutie verloopt veel langzamer dan culturele evolutie. Ons leiderschapsinstinct is feitelijk nog maar toegerust voor een leven als jager-verzamelaar. De moderne werkorganisatie verschilt in veel opzichten sterk van de situatie waarop we evolutionair zijn voorbereid.

Dit levert diverse mismatches op. Anders gezegd: onze instinctieve reactie gebaseerd op natuurlijk leiderschap, werkt niet altijd goed in de moderne context.

Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut

Natuurlijk leiderschap

Wat is dat, natuurlijk leiderschap? De auteurs noemen de volgende kenmerken:

Er is alleen leider als dat nodig is. Mensen kunnen heel veel taken immers prima zelfstandig plannen en uitvoeren en houden bovendien van hun autonomie. Wanneer is een leider nodig? Met name als er een coördinatieprobleem is dat het bereiken van het groepsdoel bedreigt.

Leiderschap is flexibel. Er zijn wisselende leiders, afhankelijk van het soort leiding dat nodig is. (Ik kom hier zo nog even op terug.)

De groep kiest zelf de leider op basis van de leiding die zij nodig heeft en welk groepslid in de rol van leider waarde kan toevoegen. Andersom ontstaat er direct weerstand als een leider meer doet dan waarvoor hij is aangesteld of onvoldoende doet wat nodig is.

Er bestaat zoiets als leiderschapsinstinct: mensen voelen aan of een leider waarde toevoegt en integer handelt.

Van dominantiehiërarchie naar prestigehiërarchie

We hebben nog een andere evolutionaire erfenis – één zelfs die verder terug gaat – en dat is dominantie. Dominantie is ook vanuit het perspectief van biologisch evolutie te verklaren.

Groepsvorming is een manier om veiligheid te bereiken door in grotere aantallen samen te leven. Leef je in een groep samen, dan heb je er baat bij dat er zo min mogelijk wordt gevochten. De evolutie heeft hiervoor de dominantiehiërarchie uitgevonden: één dominant individu overheerst alle andere in de groep. (De auteurs gebruiken Bokito als voorbeeld, die als alfaman in een groep gorilla’s absolute onderdanigheid eiste.)

De mens heeft zich vervolgens doorontwikkeld – wij leven niet alleen samen in een groep, maar werken ook echt samen. Wij hebben daardoor en daarvoor een groot sociaal brein ontwikkeld. Eén van de kenmerken daarvan is empathie. We kunnen waarnemen hoe anderen zich voelen en op basis daarvan acties bepalen. En we volgen groepsleden die prestige hebben opgebouwd. De dominantiehiërarchie heeft bij ons plaatsgemaakt voor een prestigehiërarchie.

Maar omdat evolutie voortbouwt op wat er al is, hebben we nog steeds de neiging tot dominantie in ons. Omdat dominantie een bedreiging is voor de samenwerking is er ook een aversie ingebouwd jegens anderen die dominant doen!

Mismatches in de moderne werkorganisatie

De omstandigheden in moderne werkorganisaties zijn nogal anders dan die waarin natuurlijk leiderschap is gevormd:

  • In bedrijven en instellingen worden leiders formeel benoemd. En hebben die positie gedurende langere tijd.
  • Een managementfunctie omvat vaak onder meer controle en verantwoording – taken die per definitie de autonomie inperken.
  • De leider moet alle leiderschapsrollen combineren.
  • Een manager wordt in het algemeen aangesteld op basis van een beslissing van het hogere management. En wordt dus niet gekozen door de groep die hij of zij leidt. Hooguit is er enige inspraak voordat die beslissing wordt genomen.
  • Bij de positie als leider krijg je macht cadeau. En macht corrumpeert en maakt minder empathisch. Die dominantie kan zover gaan dat over een langere periode de leden van een groep gaandeweg steeds passiever en minder zelfstandig worden.

Zes leiderschapsrollen

De auteurs onderkennen op basis van wetenschappelijk onderzoek zes situaties waarin zes typische leiderschapsrollen passen. Leiders worden door de groep gekozen om in die specifieke situatie optimale waarde te leveren als leider, zolang een leider nodig is (en dus ook niet langer).

  • In tijden van crisis, strijd en conflict is een leider nodig die proactief is en niet bang is uitgevallen (de krijger).
  • In complexe situaties is teamwerk bepalend voor succes en dit vereist planning en coördinatie (de manager).
  • In tijden waarin verandering noodzakelijk is zoek je een leider die niet snel tevreden is met de huidige situatie en steeds opnieuw op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden (de scout).
  • Als het belangrijk is strategisch samen te werken met andere partijen, relaties aan te knopen en coalities op te bouwen, voegt een strategisch denkende, extraverte leider die gemakkelijk contact legt waarde toe (de diplomaat).
  • Zijn er tegenstellingen en conflicten binnen de groep, dan is een empathische en sociaal intelligente leider nodig die tussen de groepsleden kan mediëren (de arbiter).
  • Bij het aanleren van nieuwe vaardigheden – wat van mensen in moderne organisaties continu wordt verwacht – heb je als leider meerwaarde als je expertise hebt en die goed kunt uitleggen, intelligent en verbaal sterk bent en vooral als je voldoening haalt uit de ontwikkeling van anderen (de leraar)

Gedragsprincipes voor leiders

De auteurs hebben het boek opgebouwd vanuit zeven gedragsprincipes die zij leiders (en degene die dat willen worden) meegeven.  

1. Ken je uitdaging. Door te weten hoe mensen zijn geprogrammeerd te leiden en te volgen, begrijp je veel beter welk gedrag je als leider effectiever maakt. Pas je dat toe dan wordt je ook nog eens een stuk gezonder en gelukkiger.

2. Vind je niche. Niemand is even goed in alle leiderschapsrollen. Onderzoek welke rollen jou vooral liggen en zoek een omgeving waarin je vanuit die rollen waarde aan je groep toevoegt.

3. Leef je in. Ga bij alles wat je als leider doet na, hoe het overkomt, of het datgene is wat nodig is en hoe de groepsleden erop reageren. Werkt het niet, stop er dan mee en probeer iets anders.

4. Dien de groep. Als leider ben je er voor de groep. Doe wat nodig is voor de groep, zodat die de groepsresultaten kan behalen. Dat vraagt soms een persoonlijk offer. Breng je dat offer, dan zal het je gezag als leder vergroten (vaak juist als het als een afname van je macht voelt).

5. Ken je moment. Mensen en groepen kunnen prima zelfstandig werken. Leiderschap voegt alleen wat toe als er coördinatieproblemen zijn die het bereiken van gezamenlijke doelen in gevaar brengen. Wees als leider terughoudend met optreden.

6. Gedraag je. Als leider lig je onder een vergrootglas. Jij krijgt immers prestige en bevoegdheden van een groep, maar daar wil die wel wat voor terug: ze wil dat je eerlijk en betrouwbaar bent in je rol als leider.

7. Ontwikkel je. Het maakt je als leider veel effectiever als je steeds blijft leren en je jezelf steeds weer verbetert. Richt je op psychologische kennis en denk vooral wetenschappelijk. Je instinct is namelijk niet altijd te vertrouwen, omdat het voor andere situaties is toegerust. Je kun ook heel veel leren van rolmodellen en van feedback uit de groep.

De context voor leiderschap veranderen

Ben je zelf leidinggevende in een grote organisatie, dan voelt het misschien dat je weinig aan de context kunt doen. Richt je dan op je eigen groep met de kennis uit dit boek. Dat zal al een groot verschil maken. In werkplezier. En in effectiviteit. Voor jou en voor je groep.

Heb je een hogere managementfunctie, dan ligt dat anders. Als bestuurder of directeur kun je op diverse manier het natuurlijk leiderschap in jouw organisatie stimuleren:

  • Je kunt leiderschap flexibel maken en leiderschapsrollen tijdelijk invullen op basis van wat nodig is en wie de rol op dat moment het beste kan invullen.
  • Je kunt leiderschap democratisch maken door groepen zelf te laten bepalen wanneer leiderschap nodig is, welk leiderschap dat moet zijn en welke collega het beste leider kan zijn. (Dit vereist wel dat medewerkers betrokken zijn en zich identificeren met de organisatiedoelen.)
  • Je kunt leiderschap ontwikkelen door mensen met leiderschapskwaliteiten kennis, rolmodellen en feedback aan te bieden.
  • Je kunt uitdrukkelijker en transparanter leiders op hun waarde (laten) beoordelen.
  • Een heel belangrijk signaal is ‘schoften eruit te gooien’.
  • Je kunt carrière loskoppelen van hiërarchie en zo experts op een vakgebied even veel prestige geven als leidinggevenden. Het effect van een goede manager wordt namelijk instinctief overschat. Experts hebben overigens vaak de rol van ‘scout’ of ‘leraar’.
  • Je kunt de afstand verkleinen tussen leiders en ondergeschikten. Door dezelfde dingen te doen en op dezelfde plek te werken (en te parkeren, bijvoorbeeld).
  • Het is beter om leiders niet te ontlasten en verschillen die er zijn moeten voor het gevoel eerlijk blijven. Leiders die op een natuurlijke manier hun rol invullen, verdienen vervolgens prestige.

Essentiële kennis voor alle leiders

Gezag is één van de beste leiderschapsboeken die ik heb gelezen en een must voor iedereen die een rol als leider vervult of ambieert. De kracht van het boek is dat het stevig gefundeerd is in de wetenschap. Het is evidence based vanuit de overtuiging: ‘er is niets zo praktisch als een goede theorie’.

Daardoor blijft het niet bij waarneembaar gedrag en de daarop gebaseerde beschrijvende concepten van leiderschap (zoals het onderscheid tussen transactioneel en transformerend leiderschap). Integendeel, de auteurs zoeken naar de onderliggende drivers daarvan en juist die geven het inzicht wat je als leider verder helpt. Het boek blijft dus ook weg van meer morele en daardoor subjectieve leiderschapstheorieën. Ze noemen die wel (bijvoorbeeld dienend en coachend leiderschap), maar zetten die vervolgens welwillend in een evolutiepsychologisch licht.

Door de kennis die ze aanbieden (en de sterke argumentatie waarmee ze die kracht bij zetten), bieden de auteurs je concrete adviezen waarmee je het leiderschap in organisaties kunt verbeteren (dat van jezelf en dat van anderen). Ze waarschuwen je voor je eigen irrationaliteit in dezen, voor je eigen instinct. Dat evolutionair is ingebakken en je goed voor de gek kan houden.

Enige hulp krijg je misschien van de reflectievragen die zijn opgenomen. Je kunt ook gebruik maken van vragenlijsten op internet, die ook gebruikt worden bij wetenschappelijk onderzoek.

——

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Over mijn programma lees je hier meer.

Direct contact opnemen? Je vind mijn contactgegevens hier.

Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van nieuwe publicaties? Ik stuur een paar keer per jaar een nieuwsbrief met mijn laatste posts, links naar inspirerende artikelen en een update wat ik zoal doe. Je kunt je hier inschrijven.

Waartoe kan samen werken leiden? | Oproep voor een sociaal experiment

Voor 2017 heb ik mijzelf enkele duidelijke doelen gesteld. Eén ervan is meer in een groep te werken. Een ander doel is meer te experimenteren. Ik vertel je graag over een initiatief waarin ik beide combineer.

Spreekt het je aan? Voel je ervoor mee te doen? Dan hoor ik graag van je!

Wat gaan we doen?

Dit voorjaar ga ik met een groep tien vrijdagen lang samen werken op één locatie ergens in Noord-Holland (zelf woon ik in Alkmaar maar de plaats stellen we later vast). Het is een experiment om te ervaren waartoe samen zijn en werken in een groep kan leiden.

Dit experiment heeft voor mij vooraf geen andere doelen. Maar neem vooral je eigen verwachtingen mee, draag ze uit en leg zo de basis voor hulp bij het realiseren ervan.

Hoe ziet dat er concreet uit?

Samen werken vereist balans. Tussen werken en ontspannen. Tussen individueel en groepswerk. Tussen halen en brengen.

Persoonlijk geloof ik dat enige structuur kan helpen om die balans te waarborgen en aandacht te richten en zo doelen te bereiken. (Structuur is voor mij overigens wel al snel overmatig omdat het de vrijheid van denken en doen beperkt en daarmee creativiteit en vernieuwing.)

De enige structuur in dit experiment is:

  • De dag loopt van 9 uur tot half 5 en bestaat uit vier blokken.
  • We openen en sluiten de ochtend en de middag gezamenlijk. Ook de pauzes daartussen brengen we samen door.
  • Na de opening in de ochtend is er gelegenheid in de groep dromen en obstakels te delen. Meestal zijn er dan anderen die je kunnen helpen je obstakels weg te nemen.
  • Gedurende de dag werken we verder individueel of in groepjes aan welk werk je ook meeneemt.
  • Kun je bij dat werk de hulp van anderen gebruiken, dan geef je dat aan bij de opening. Wil je helpen dan sluit je je bij de vrager aan.

Hoe lang duurt het experiment?

Mijn idee is het 10 weken uit te proberen en daarna te bepalen of we met de dezelfde duur verlengen.

Verder kan het natuurlijk dat het klikt met een paar andere deelnemers en je in een kleiner groepje intensiever bent gaan samenwerken. Misschien heb je wel zin om zelf een nieuw experiment op te starten.

De mogelijkheden zijn talrijk en vooraf niet te voorzien.

Waar vindt het experiment plaats?

Dat moeten we nog afspreken en hangt ook een beetje af van de grootte van de groep en waar we vandaan komen.

We kunnen een ruimte huren en daar 10 weken lang op de vrijdag gaan werken. Maar de kosten lopen dan vrij snel op en de vraag is of we dat kunnen en willen dragen.

We kunnen ook allemaal naar een zzp-plek komen, maar dat vraagt vooraf afstemming. Zo’n ruimte heeft mogelijk niet alle faciliteiten heeft die we nodig hebben en het zou kunnen dat we anderen die daar werken storen. Vaak brengt deze optie ook kosten met zich mee.

Kortom, typisch een obstakel om samen op te lossen.

Misschien denk jij direct al aan een ruimte waar we kunnen werken? In veel bedrijven en instellingen is het rustig op vrijdag. Staat er misschien een ruimte leeg, die we mogen gebruiken?

Wat zouden we dan terug kunnen doen?

Wat wil jij hiermee bereiken?

Eigenlijk komt het erop neer dat ik drie doelen wil bereiken.

Ten eerste ben (en werk) ik weliswaar graag onafhankelijk, maar tegelijkertijd ben ik graag in een groep.

Lijkt je dat tegenstrijdig? Voor mij gaat dat heel goed samen. Want in elke groep neemt iedereen zijn of haar eigen doelen èn talenten mee. Als je de talenten deelt, kom je samen een stuk verder in het realiseren van ieders doelen!

De basis van een high performance organisatie is een veilige maar ongemakkelijke omgeving, zei iemand mij deze week. Veilig omdat je helemaal je zelf kunt zijn. Ongemakkelijk omdat je om je talenten ten volle te benutten nieuwe dingen moet uitproberen.

Als manager en adviseur is het me vaak gelukt deze basis te leggen. En heb ik regelmatig ervaren wat dat kan opleveren. Door kennis te delen en samen te werken kun je bergen verzetten! Die flow van creativiteit en innovatie vind ik heel inspirerend en zoek ik in mijn werk telkens opnieuw.

Maar intussen heb ik mezelf ook aangeleerd veel te plannen voor ik iets ga uitvoeren. Het zal wel de beroepsdeformatie van de manager zijn. Dit experiment doe ik ook om vooral iets laten ontstaan dat je vooraf niet kunt uittekenen. Dat is mijn ongemakkelijkheid.

Dat zijn de redenen waarom dit experiment mij aanspreekt. Wat zou het voor jou kunnen doen?

Mijn inspiratie

Mijn inspiratie voor dit experiment heb ik vooral te danken aan Frans Corten. De gesprekken met hem maakten heel helder wat mijn kerntalenten zijn – wat ik graag doe en goed kan. In een groep werken is zo belangrijk voor me dat ik dat wel moet organiseren – zoveel werd wel duidelijk!

In augustus maakte ik de Findhorn Experience week mee. Heel bijzonder. Moeilijk in een paar woorden uit te leggen. De community werkt op basis van sociocratisch besluiten. In mijn groep ontmoette ik ook John Schinnerer van the sociocracy consulting Group. En Giorgio en Michaela van Way out Consulting die playfulness een integraal deel van hun management consultancy hebben gemaakt.

Barbara Sher schrijft en spreekt over wat ze ‘scanners’ noemt. Als je zoveel interesses hebt dat je niet wilt kiezen, kom je uiteindelijk tot niets. Als je daarentegen doet wat je gelukkig maakt, deel je je talenten en zul je succesvol zijn. Maar dat kun je niet alleen!

Wil je meedoen?

Spreekt dit plan je aan? Zou je graag tien weken lang je dromen en talenten willen delen met een groep van zelfstandig denkende samenwerkers?

Dan hoor ik graag van je!

Stuur direct een mail met een korte introductie en motivatie naar n.e.grooff[at]planet.nl en ik neem snel contact met je op om nadere afspraken te maken.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

Voor deze blog had ik vandaag op de planning staan een eerste artikel over organisatieverandering te schrijven. Ik had de tip gekregen een soort manifest te maken. Dan weet men waar je voor staat. Da’s handig voor potentiële klanten.

Dat manifest volgt misschien nog – het is nogal wat werk en ik kwam er nog niet helemaal uit vandaag.

Toyota Kata? Goed kijken hoe het zit, een onmogelijk doel stellen en leren maar!

[De verbeter-kata. Bron: http://www.toyotakata.nl/de-verbeter-kata/]

Verbeter geek

Maar het nakijken van wat informatie over organisatieverandering leverde me wel een paar geweldige nieuwe inzichten op. Ik googlede iets als ‘organisatieverandering continu’ en kwam op de Nederlandse site van Toyota Kata, gemaakte door Emiel van Est. Hij noemt zichzelf ‘Toyota Kata ambassadeur in Nederland, verbeter geek, teacher, pionier, onderzoeker’.

‘Toyota Kata? Wat is dat?’, denk je misschien. Daarop geeft Emiel meteen antwoord: ‘het is de titel van een boek geschreven door Mike Rother. Het is een boek dat je kijk op management zal veranderen!

Maar het is veel meer. En Emiel schrijft daar uitgebreid en toegankelijk over. Aanstekelijk enthousiast ook. En heel persoonlijk. Dat zijn belangrijke redenen dat hij mij zo direct aansprak. Maar niet de enige.

Toen ik eind jaren ’80 (van de vorige eeuw, ja) mijn diploma Bedrijfskunde ophaalde, had ik het beeld dat een bedrijf een soort machine is, een organisatie een soort bouwwerk waar ontwerpcriteria voor zijn. Door aan knoppen te draaien zorg je dat het motortje goed loopt.

Na ruim 25 jaar werken weet ik dat het vooral de mensen zijn die in het bedrijf het verschil maken. En dan vooral de mensen die het werk doen en weten hoe het in elkaar zit. Strategische plannen en projecten werken lang niet altijd zo uit als oorspronkelijk opgeschreven.

Dat leidt in de top nog wel eens tot frustraties. Het wordt geweten aan weerstand en dan wordt er een cultuurprogramma gedraaid of aan houding en gedrag gewerkt. Van die anderen dus.

Dat hangt vaak samen met het idee dat organisaties van nature stabiel zijn. Dat er niets verandert als je als topmanagement niets doet. Wat natuurlijk onzin is. Want organisaties veranderen omdat mensen, teams veranderen. Omdat ze hun werk zo goed mogelijk willen doen. Of het bijltje erbij neergooien omdat ze daarin worden belemmerd.

Mijn ervaring is dat het ook anders kan. Als je een team vraagt naar hoe het werk nu loopt, hoor je altijd de voor de hand liggende oplossingen voor vertraging en frustraties. Neem nog wat meer tijd en je hoort wat mensen werkelijk willen bereiken – maar soms nog voor onmogelijk houden. Want ja, niemand krijgt dit alleen voor elkaar …

En als je vervolgens ruimte geeft concreet aan die verbeteringen te werken, ontstaat er vaak iets dat niemand vooraf voor mogelijk had gehouden. Zo vertelt Emiel bijv. hoe een productielijn van HP meer printers in een shift produceerde dan welke andere ooit gedaan had.

Toyota Kata

Emiel van Est heeft een persoonlijke missie: ‘Iedereen trots op zijn werk’. En Toyota Kata helpt daarbij.

Het is inderdaad een boek. Een boek dat managers een nieuwe manier van handelen biedt. Een manier die er niet vanuit gaat dat je als manager weet waar het heengaat. En dat dat ook helemaal niet hoeft.

Het is namelijk vooral nodig dat je weet waar je staat, de richting van de verandering begrijpt en vanuit ‘een laser-scherpe focus’ op de volgende doelsituatie, de creativiteit van mensen aanspreekt.

In die fase van af- en bijleren ontstaat veel verwarring. Want niemand weet nog precies wat gaat werken. Het vraagt afstand te doen van oude overtuigingen die niet meer werken. Het helpt dingen uit te proberen en goed te evalueren.

Maar juist door dat in het werk te doen, in korte cycli, leren we het snelst. En dat levert heel snel resultaat op.

In dat kleine uurtje dat ik Emiles site doorlas, herkende ik de dagelijkse praktijk en voelde ik weer de energie die vrijkomt als je op deze manier continu verbetert.

Geen twijfel dat Toyota Kata daar bij kan helpen. Ik heb meteen het boek besteld.

[De website van Emile van Est heet http://www.toyotakata.nl/ en ik kan hem je aanraden, dat begreep je al.]

[Lig je wakker van organisatieverandering (of dat die niet komt)? Ik help organisaties van binnenuit te veranderen. Met kennis, praktische adviezen en implementatie. Misschien kan ik je helpen? Wil je mijn manifest niet afwachten (als het al komt) ben je wel benieuwd naar mijn opvattingen. Dan nodig ik je uit contact op te nemen of mijn profiel te lezen.]