Hoe je als maatschappelijke organisatie zorgt dat je op koers blijft in het realiseren van de impact die je wilt maken: strategische monitoring (deel 1)

Samenvatting

  • Heb je als maatschappelijke organisatie scherp welke impact je wilt maken, dan is het vervolgens zaak te monitoren of je die ambitie waarmaakt.
  • Met een proces van strategische monitoring kun je informatie verzamelen, analyseren, presenteren en delen.
  • Zo kun je je veronderstellingen over wat werkt testen, waar nodig snel bijsturen en je daar goed over verantwoorden. Dat is een belangrijke driver voor continue verbetering.
  • In twee artikelen beschrijf ik hoe dit proces werkt en hoe je het organiseert. Er wordt ook ingegaan op de voordelen die het oplevert en hoe je veelgemaakte fouten voorkomt. Dit is het eerste van de twee artikelen.

Inleidend

De welzijnsorganisatie waarvan Marjan bestuurder is, is snel gegroeid de laatste jaren. Dat heeft haar rol als bestuurder nogal veranderd. Marjan heeft er alle vertrouwen in dat haar kleine 100 medewerkers en nog eens zo’n 100 vrijwilligers prachtige activiteiten uitvoeren in de wijken. Ze runnen buurthuizen, peterspeelzalen en jongerencentra. Ze begeleiden mensen naar vrijwillig en betaald werk. Ze versterken de samenhang in buurten en werken aan het voorkomen van eenzaamheid bij ouderen.

Maar Marjan maakt zich ook zorgen om de financiële situatie. Ze weet graag zeker dat alle subsidies goed worden ingezet en projecten zich als het even kan zelf kunnen bedruipen. Ze merkt ook dat er door die zorgen minder ruimte is om te innoveren. Iets dat wel nodig is, omdat haar mensen ook merken dat er meer kwetsbare mensen in de wijken wonen. Ouderen bijvoorbeeld, die langer thuis wonen tegenwoordig, maar daar ook vaak eenzaam zijn. Ze heeft voldoende ideeën om die doelgroepen te bereiken. Maar is het geld er ook? En misschien nog wel belangrijker: de creatieve ruimte om te experimenteren met activiteiten die het best in hun behoeften voorzien?

Stel je hebt – net als Marjan – als maatschappelijke instelling prima in kaart welke impact je maakt of wilt maken en wat daarvoor nodig is. Bijvoorbeeld in de vorm van een Theory of Change, een andere methodiek of (wat vaak het beste is) een pragmatisch, op maat gemaakte combinatie van technieken. Dan wil je bij het uitvoeren van die strategie ook weten of wat je bedacht hebt wèrkt. En je die doelen inderdaad bereikt. Daarbij is strategische monitoring van grote waarde.

Grip krijgen

Wanneer is dit artikel nuttig voor je?

In het algemeen als je als bestuurder, directeur of manager werkt in een maatschappelijk instelling of publiek bestuur en je (meer) grip wilt krijgen op de maatschappelijk impact die je maakt. Dat doe je natuurlijk in de eerste plaats, omdat je zelf wilt weten of je je doelgroep optimaal bereikt en daarin de beste keuzes maakt. In de activiteiten die je opzet en hoe de middelen en mensen zijn ingezet.

Daarvoor kan ook een directe aanleiding zijn. Misschien dreigt er een urgent risico, wordt je geconfronteerd met nieuw beleid van de provincie of gemeente of nieuwe wetgeving. Het kan zijn dat het niveau van de geleverde kwaliteit onvoldoende is, al dan niet vastgesteld door een externe instantie als de Inspectie Gezondheid en Jeugd.

Misschien twijfel je of de financiële continuïteit gewaarborgd is – het is immers vaak balanceren tussen enerzijds middelen zo goed mogelijk benutten en anderzijds voorkomen dat een activiteit of project een verlies moet rapporteren. En misschien is het (ook) wel omdat je stakeholders, zoals financiers, cliëntenraad, OR en Raad van toezicht nogal eens een vraag stellen waar je alleen ad hoc en met veel gedoe antwoord op kunt geven (en je dan misschien nog wel twijfelt of het wel helemaal goed zit).

Genoeg redenen om te werken aan een proces waarin je op gezette tijden een overall en integraal beeld krijgt van hoe je er als organisatie voor staat. Op basis waarvan je kunt vaststellen en verantwoorden dat je op de goede weg bent. En als dat niet zo is: snel veronderstellingen kunt bijstellen en nieuwe acties kunt bepalen.

Het levert je grip op, op je organisatie. En daardoor vertrouwen dat zaken lopen, zonder dat steeds je aandacht wordt gevraagd. Je kunt daardoor verder vooruit kijken. Je krijgt als bestuurder of directeur zo meer ruimte voor de strategische en externe rollen waarin je waarde voor de organisatie ligt.

Strategische monitoring

Ik heb zo’n overall en integraal beeld meermalen voor – maar natuurlijk helemaal samen met klanten – ontwikkeld. Hoe noem je zo’n ding? Ik gebruikte meermalen de naam strategische monitor en die dekt volgens mij nog altijd het beste de lading.

Je denkt misschien: is het niet gewoon een kwartaalrapportage of zo, of een dashboard – kun je het dan niet ook zo noemen? Ik zou het niet doen – want er zijn een paar essentiële dingen die je in strategische monitoring doet en daardoor meerwaarde hebben ten opzichte van alleen informatie laten zien.

Mijn definitie:

Een strategische monitor is het tastbare resultaat van een continu proces van strategische monitoring waarin je gegevens verzamelt om als organisatie te bepalen hoe je ervoor staat en gestructureerd onderzoekt of je veronderstellingen kloppen over de impact die je wilt maken en hoe je die kunt bereiken.

In het proces van strategische monitoring bereik je meer resultaten dan een ‘rapportage’ of ‘dashboard’ alleen. Deze zijn misschien minder tastbaar, maar in feite belangrijker!

  • Je leert als organisatie (en als team en als individu) gestructureerd kijken naar hoe je het doet;
  • Je leert dat te doen op basis van bewuste waarnemingen in de praktijk;
  • Je leert verbanden te zien tussen oorzaken en gevolgen;
  • Je leert de betrekkelijkheid van meten kennen en te zien hoe je er ondanks de beperkingen toch iets aan kunt hebben;
  • Je leert onderscheid te maken tussen subjectieve waarneming (intuïtie) en objectieve waarneming (empirisch onderzoeken) en beide optimaal te gebruiken;
  • Je leert afstand nemen van onjuiste veronderstellingen en zo beter te zien hoe de wereld in elkaar zit);
  • Je leert je beperkingen als mens kennen in het interpreteren van informatie en het bepalen van acties op basis daarvan;
  • Je leert dat alles binnen de organisatie samen te doen.

De strategische monitor

In het tweede artikel kom ik wat meer in detail terug op hoe het proces eruit ziet dat dit allemaal bewerkstelligt. Eerst nog even over de vorm. Hoe kan een strategisch monitor eruit zien?

Globaal zie ik drie vormen. In de praktijk kan het ook een combinatie zijn. Je ziet ook wel dat naarmate je strategische monitoring meer in je organisatie ingebed krijgt, de strategisch monitor zich naar een volgende vorm ontwikkelt.

1. Een prikbord. Of ook wel een wand vol flipovervellen of brown papers, beplakt met relevante informatie.

Dit is de meest eenvoudige en pragmatische vorm. Ze werkt altijd goed als eerste opzet of prototype. Is je organisatie betrekkelijk klein en werk je allemaal op dezelfde locatie, dan kan dit ook een prima zijn voor de langere termijn. Het wordt ingewikkelder als je ook stakeholders buiten je organisatie wilt informeren. En het is vrij moeilijk een dossier bij te houden (hoewel een foto gemakkelijk gemaakt is natuurlijk.)

2. Een document. In bijvoorbeeld Word, Excel of PowerPoint gemaakt. Hier kun je alle relevante informatie in kopiëren en van toelichtingen voorzien. De vorm is vrij en volgt dus de inhoud – techniek is daarvoor geen belemmering.

Met een document heb je uiteindelijk een tastbaar product, waar je met het ontwikkelteam gericht naartoe werkt, waar je versiebeheer over kunt uitvoeren, wat je formeel kunt vaststellen en vervolgens een definitieve status kunt geven. Vervolgens is het gemakkelijk te distribueren, te archiveren en als basis voor verantwoording te gebruiken. Het kost daardoor iets meer tijd om te maken, maar het is ook toegankelijker en daardoor effectiever dan een prikbord alleen.

3. Een systeem. In grotere organisaties met meerdere locaties is een strategische monitor in de vorm van een systeem uiteindelijk een betere optie. Rapportagesystemen bieden de mogelijkheid data gericht te distribueren en te autoriseren, steeds meer ook via internet.

Voor zover dat te automatiseren is kun je ook strategische informatie koppelen aan tactische en operationele. Data die realtime beschikbaar is, kun je ook realtime – of soms per dag, week of maand, maar ook dan geautomatiseerd – ter beschikking stellen. Dat geeft veel meerwaarde tegen vergelijkbare kosten.

Nadeel van deze vorm is dat ze lang niet altijd de eisen van een strategische monitor goed ondersteunt. Strategische informatie komt uit verschillende bronnen, ontwikkelt zich continu door, is niet altijd (direct) uit interne systemen te onttrekken en is soms zelfs niet eens nog in cijfers uitgedrukt. Rapportagesystemen zijn daar lang niet altijd op voorbereid. Een systeem dat een strategische monitor ondersteunt is dus meer een portal dan een dashboard – daarom is dat ook geen goed alternatief woord.

Een natuurlijke ontwikkeling

Zoals gezegd is het laten werken van strategisch monitoren en leren een ontwikkelproces. In de praktijk zie ik dat vaak zo verlopen:

Die ontwikkeling start vaak met werksessies en het op een wand met brownpaper en post-its verzamelen van indicatoren en hun waarden. Dat is het snelst te maken en spreekt direct mensen aan. En levert vaak al meteen zinvolle vragen op hoe informatie samenhangt en wat er verder achter cijfers schuil gaat.

Pas in latere stadia wordt de vorm bepalend voor het verdere succes. Ik zie dan vaak dat een multidisciplinaire ontwikkelgroep verantwoordelijk wordt voor de strategische monitor. En dat die werken aan het maken van een document. Pas als de cyclus een aantal malen is doorlopen en de rapportage een wat vastere vorm heeft gekregen is het zinnig om te kijken of je zaken verder kunt automatiseren.

Waarbij tenslotte het grotoste risico is dat een systeem of systemen worden gekozen, die onvoldoende flexibel zijn in het ondersteunen van strategische informatie. Die zich immers voortdurend dóórontwikkeld, heel verschillende vormen en bronnen heeft en zelfs lang niet helemaal gekwantificeerd is.

De vormen lopen bovendien door elkaar. Want gegevens die al wel uit bestaande systemen te halen zijn, verwerk je bijvoorbeeld in Excel en/of print je uit om ze er op het Brown paper bij te plakken. Vorm volgt functie. Dat is in dit proces het motto.

De continue verbetering aandrijven

Wanneer goed uitgevoerd is strategische monitoring – en vervolgens daarvan leren en gericht actie ondernemen – een krachtige driver achter het continu versterken van je impact en de onderliggende bedrijfsvoering. De vorm van de strategische monitor is dan ook gericht op die invloed te vergroten. Hoe je informatie weergeeft is erop gericht mensen te beïnvloeden actie te ondernemen. Ik zal dat in het tweede artikel verder illustreren. 

De monitoring heeft bij voorkeur zijn basis in strategisch plan en wetgeving. Dat is de praktijk ook vaak, want verreweg de meeste maatschappelijke organisaties hebben iets van een strategisch plan. Toch hoeft het niet. En kun je ook dan heel goed direct starten. De strategische monitoring wordt dan echter, meer dan wanneer je vanuit een plan werkt, een zoektocht naar wat er gebeurt, hoe dat samenhangt en hoe je dat beter op elkaar zou kunnen afstemmen.

Overigens is het hebben van een plan geen garantie dat er ook haalbare en heldere doelen liggen en een strategie om deze te bereiken. Strategische plannen bevatten nog wel eens prachtige woorden over een toekomst die iedereen moet willen, maar zijn lang niet altijd heel duidelijk over de weg die wordt verondersteld genomen te moeten worden.

Nog enkele kenmerken

Voor we overstappen naar het proces van strategische monitoring, nog enkele kenmerken die je hierbij in gedachten moet houden.

De strategische monitor bevat zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie. Denk aan de empirische cirkel die je misschien nog kent van je wetenschappelijke opleiding. Daar is een veel gehanteerde aanpak eerst een situatie te verkennen, deze vervolgens te beschrijven en dan pas te verklaren. Pas in het laatste stadium wordt kwantitatief onderzoek gedaan. Daarvoor is het immers nodig concepten te hebben bedacht en daar weer indicatoren bij. Dat kun je alleen verantwoord doen als je eerst goed hebt geobserveerd.

Dat geldt overigens niet voor alle verschijnselen die voor je strategische monitoring van belang zijn. Het meten van je financiële prestaties bijvoorbeeld, is vergaand gestandaardiseerd (en deels ook gereguleerd). Over bedrijfsresultaat, solvabiliteit en Loan-to-value hoef je het niet lang te hebben. (De uitdaging ligt daar vooral in een betrouwbare projectie naar de toekomst maken – dat is waar de huidige financiële systemen nu juist weer vaak niet op zijn ingericht.)

Onderscheid prestatiemotoren en –resultaten. Prestatiemotoren zijn waarden die je vrij direct zelf kunt beïnvloeden. Zij bepalen uiteindelijk de resultaten – die je dus wel kunt meten maar niet direct kunt beïnvloeden. Omdat ze elk door een complex van prestatiemotoren worden ‘aangedreven’. En daar vaak een vertraging in zit.

Enkele voorbeelden:

  • De instroom van nieuw personeel en kun je vrij direct beïnvloeden, bijvoorbeeld door een vacaturestop af te kondigen.
  • In veel organisaties vormen de personele kosten de belangrijkste kostenpost. De instroom van personeel is daar mede bepalend in.
  • Maar ook een nieuwe CAO heeft veel invloed op de personeelskosten – terwijl je daar weer als individuele instelling nauwelijks invloed op hebt.
  • In de kosten van je personeel is ook ziekteverzuim een factor. De kosten worden natuurlijk mede bepaald door de mate waarin je dit hebt verzekerd.
  • Maar ook je keuze de uren van afwezige medewerkers al dan niet te compenseren met overwerk van hun collega’s of de inhuur van zzp-ers. Kies je voor die laatste compensatie, dan zie je de personeelskosten uiteraard relatief veel stijgen.

Maak je diagnose-indicatoren duidelijk. Er zijn dingen in je bedrijfsvoering die gewoon in orde moeten zijn, anders heb je een probleem. Dat kan financieel zijn – de solvabiliteit die ik al noemde of een minimaal resultaat om de continuïteit te waarborgen. Maar het gaat ook om wettelijke eisen op bijvoorbeeld veiligheid in de zorg, in het behandelen van voedsel (HACCP), het voorkomen van ander letsel (brandveiligheid, legionalla) en het veiligstellen van je kwaliteitscertificaat. Als het goed gaat op deze gebieden, maalt niemand erom. Als het fout zit, is het goed mis. Deze factoren, de hygiënefactoren, wil je graag terugzien als diagnose-indicatoren.

Het is een gezamenlijk proces met een gezamenlijk resultaat. De waarde van de monitor is dat er zichtbaar samenhang is tussen niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) en tussen perspectieven (locaties, doelgroepen, producten, financieel, personeel, kwaliteit, etc.). Dat ontstaat alleen als collega’s daarover van gedachten wisselen. Bij elkaar in de keuken kijken. Vragen naar de perspectieven van de ander. En vervolgens aandacht krijgen in een uitleg die een antwoord is op die vragen.

Organiseren is teamwork. Strategische monitoring is een gezamenlijk proces, waarin je dat organiseren betekenis geeft, omdat het leidt tot wat je wilt zijn en doen voor de maatschappij.

In positie als bestuurder

Marjan* wilde precies dat bereiken. Ze miste het overzicht en het vertrouwen dat haar organisatie dat haar kon brengen. En ze vroeg mij samen met haar en haar collega’s, de strategische monitoring op gang te brengen.

Hoe we dat precies hebben gedaan, wat dat heeft opgeleverd en een aantal valkuilen en hoe je die kunt omzeilen, beschrijf ik in deel 2 van dit artikel. Dat is inmiddels ook verschenen en lees je hier:

https://www.nickgrooff.nl/2020/02/11/hoe-je-als-maatschappelijke-organisatie-zorgt-dat-je-op-koers-blijft-in-het-realiseren-van-de-impact-die-je-wilt-maken-strategische-monitoring-deel-2/

Mijn naam is Nick Grooff. Ik bied leiders van maatschappelijke ondernemingen op coachende wijze een uniek programma van kennis, praktische adviezen en een netwerk op innovatiegebied, waardoor je als leider je maatschappelijke onderneming vanuit haar eigen kracht sneller kan laten innoveren.

Strategische monitoring is één van de methoden die ik in mijn programma heb opgenomen.


In dit artikel over strategische monitoring ga ik er min of meer vanuit dat je een voldoende eenduidig zicht hebt op de impact die je wilt maken en of je daar voldoende voor georganiseerd bent. Geldt dat voor jouw niet? Dan zou je wel eens veel kunnen hebben aan de Theory of Change, vergelijkbare technieken of een combinatie daarvan. In dit eerdere, veel gelezen artikel beschreef ik deze methodiek, wat ze je kan opleveren en hoe je haar in de praktijk toepast:

Plaats een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.