Projectmanagement is een geaccepteerde methodiek bij het bouwen van ICT-toepassingen. Ze wordt ook veel gebruikt om ICT-systemen te implementeren.
Dat is best goed, want projectmanagement heeft een paar grote voordelen die de grip op het implementatieproces vergroten. Toch geeft de invoering van een nieuw ICT-systeem vaak gedoe. Zou dat ook komen door het gebruik van projectmanagement?
Als eerste maar even kijken waarom projectmanagement zo’n krachtige methode is. In mijn eigen projecten zie ik vooral deze vijf kenmerken terug:
- Sturen op de business case
- Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole
- Management by exception
- Vrijgemaakt team
- Multidisciplinair samenwerken
Vijf sterkten die het gebruik van projectmanagement kunnen rechtvaardigen. Maar ze hebben ook een schaduwkant, waardoor voor ICT-implementaties meer nodig is.
- Sturen op de business case
Projecten doe je om de waardecreatie van je onderneming te vergroten. ICT-moet bijdragen in bijv. grotere klanttevredenheid en een hogere omzet, in snelle en betrouwbare dienstverlening of lagere proceskosten. Een business case helpt je om te bepalen of dit het geval is. Houd deze actueel en je weet ook dat je project terecht wordt voortgezet.
Een business case is zoveel mogelijk gebaseerd op objectieve data. Door projecten te prioriteren op hun rendement waarborg je als organisatie dat je goed investeert.
Maar een business case heeft ook zwaktes. Als eerste gaat ze over de toekomst en hoe goed ook doorgerekend, die is en blijft onzeker. In de tweede plaats zijn er meer factoren die het succes van de onderneming bepalen dan jouw project alleen. Welke invloed dat precies heeft is maar moeilijk te onderscheiden.
De derde moeilijkheid is dat niet alle effecten van je project meetbaar zijn. Maar zodra je gaat rekenen, krijgen kwantificeerbare kenmerken nogal eens de overhand. Is het altijd terecht dat in de praktijk de meeste aandacht uitgaat naar financiële en procesindicatoren?
Ten vierde kan een business case nog zo sterk zijn, in de praktijk sluit ze risico’s op beslisfouten en interne politiek niet uit.
- Expliciete verwachtingen en kwaliteitscontrole
Met projectmanagement worden eindresultaten scherp gedefinieerd en op het maken ervan scherp gestuurd. Dat is de tweede kracht van de methode.
Je doet dat door verwachtingen van opdrachtgevers en stakeholders als basis te nemen voor de projectopdracht. En die weer zorgvuldig om te zetten in acceptatiecriteria en een lijst van te maken producten.
Aan die producten kunnen vooraf kwaliteitseisen worden gesteld. En zodra ze gemaakt zijn kan de kwaliteit worden gecontroleerd. Als alle producten conform specificaties zijn geleverd, is aan de acceptatiecriteria voldaan en kan het project worden gedechargeerd.
In ICT-implementaties loopt dat vaak anders. Bijv. omdat vooraf verwachtingen moeilijk zijn aan te geven. Of omdat ze gaandeweg het project nog wel eens veranderen.
Het is een aanpak die prima werkt voor technische producten. Maar ICT-implementatie gaat ook over draagvlak, vaardige gebruikers en goed functionerend beheer. Die bereik je niet met het sturen van een nieuwsbrief, het geven van een training en het uitwerken van beheerprocedures. Die kunnen helpen maar zijn onvoldoende.
Implementatie gaat kortom verder dan concrete ‘producten’ in een projectplanning. En juist die krijgen in de praktijk nogal eens te weinig aandacht. Dat levert gedoe op en een systeem dat niet brengt wat ervan werd verwacht. Of beter nog: wat de organisatie werkelijk nodig heeft.
- Management by exception
Projectmandaat binnen tolerantiegrenzen hoort tot de kern van projectmanagementmethodieken. De gedachte is deze. Spreek vooraf de projectopdracht, aanpak, planning en middelen goed af. Dan kan na het ‘go’ van de stuurgroep de projectmanager zelf bijsturen. Zolang het goed gaat is geen aandacht van het management nodig. Het project kan zich helemaal richten op het doel: het systeem goed implementeren.
Management by exception heeft drie bezwaren. Als eerste vereist het sturen op grenzen objectieve criteria. Vooral tijd, geld en (voldoen aan) productkwaliteit zijn goed meetbaar. Het gevolg is dat juist daarop in veel projecten de nadruk ligt. Met minder aandacht voor gedrag en motivatie die de implementatie succesvol maken.
Ten tweede klinkt een projectmandaat goed, maar het vereist vertrouwen in de projectmanager. Vertrouwen kun je niet plannen of afspreken. Als het er is, kan het op slag verdwijnen. En menig opdrachtgever grijpt dan zelf in. Als je dat ooit direct hebt meegemaakt weet je wat dat doet met de motivatie in een projectteam!
Tenslotte gaat management by exception ervan uit, dat afwijkingen altijd worden gerapporteerd en vervolgens de opdrachtgever op rationele gronden bijstuurt. In de praktijk is het moeilijk toegeven dat je je planning niet haalt. Het leidt immers tot verlies van prestige en vertrouwen. En als je het wel rapporteert ontfermt de politiek zich erover.
- Vrijgemaakt team
Een projectteam is tijdelijk vrijgemaakt om samen aan de projectopdracht te realiseren. Teamleden hoeven zich even niet druk te maken over hun reguliere werk. Dat loopt door zonder hen.
Dit principe werkt goed in klassieke projectorganisaties; als je een brug bouwt bijv. ICT-implementaties geven vaak een ander beeld. Er is inbreng van gebruikers nodig, maar deze volledig vrijmaken is ook weer zo wat. Dus wordt een parttime inzet afgesproken.
Zo concurreer je als project voortdurend met het dagelijks werk dat gewoon doorgaat. Veelal geen gelijke strijd.
- Multidisciplinair samenwerken
Projectmanagement kenmerkt zich tenslotte tot aansturing van een team waarin allerlei verschillende disciplines meedoen. Elk lid neemt specifieke kennis en ervaring mee. Iedereen draagt bij in hetzelfde doel.
Dit is een krachtig middel om snel kwalitatief goede resultaten te bereiken. Maar het vraagt wel een forse investering aan het begin. Want teamleden komen niet met dezelfde doelstelling de projectruimte binnen. Daarin zul je moeten investeren. En dan nog is het niet voor iedereen gemakkelijk in gemeenschappelijke belangen te denken.
De grootste hobbel is misschien wel deze: verschillende professies brengen hun eigen aannames mee over hoe de wereld in elkaar zit. Tot het beste resultaat kom je pas als visies elkaar aanvullen.
Dat vereist de wil te onderkennen dat er niet één werkelijkheid bestaat, de vaardigheid je te verplaatsen in het perspectief van anderen en de kunst afstand te nemen van je eigen waarheid. Laten we daar als mensen nou veel moeite mee hebben.
ICT-implementatie – meer dan projectmanagement alleen
In het algemeen is project management dus goed bruikbaar voor technische vernieuwing, vooral van tastbare, planbare en objectief te definiëren producten. Da’s niet zo gek, want zo is het ooit ontstaan.
Ze biedt echter geen aanknopingspunten om het natuurlijke proces te beïnvloeden waar mensen tijdens een organisatieverandering doorheen gaan. Je kunt weliswaar ‘veranderkundige’ producten in je plan opnemen – aanpassen procesbeschrijvingen, werkinstructies, gebruikerstraining, inrichten beheerorganisatie – en dat kan best een beetje helpen. Maar de kern van de verandering ligt toch echt in – bij voorkeur intrinsiek gemotiveerd – gedrag.
Hiervoor alleen projectmanagement gebruiken ontkent hoe organisatieverandering werkt. En zorgt alleen maar voor meer gedoe, vertraging, hogere kosten en een twijfelachtig resultaat.
Adviezen voor ICT-implementaties
ICT-implementaties bestaan voor het grootste deel uit organisatieverandering – en dat uit het beïnvloeden van gedrag en de onderliggende motivaties daarvan. Dat vraagt een bredere verandermethode dan alleen projectmanagement. Probeer in je volgende ICT-implementatie deze zaken eens mee te nemen:
- Onderzoek de context
Een simpele projectopdracht alleen is verdacht. Het is een vertekening van de werkelijkheid. Voor een aanpak die werkt moet je de context kennen. Onderzoek die goed voordat je begint.
Vraag mensen bijv. hoe eerdere implementaties verliepen. Ga na welke andere projecten lopen. Spreek de stakeholders en breng in kaart hoe ze staan tegenover de implementatie. Zijn er verschillen tussen locaties en afdelingen? Welke spanningen in de organisatie vormen een risico voor succesvolle invoering?
- Schat de veranderbereidheid in
Essentieel voor een succesvolle implementatie is hoe men staat tegenover de verandering. Kent men de aanleiding en eventueel de urgentie? Is men gemotiveerd mee te doen? Heeft men er de vaardigheden voor?
De gemakkelijkste manier is hiernaar te vragen. Gaat het om veel mensen? Gebruik een standaardvragenlijst. Het bespreken van de resultaten daarvan met leidinggevenden maakt hen direct ook eigenaar van de verandering. Door de meting regelmatig te herhalen kun je zien of je implementatie succesvol is.
- Een veranderplan op maat
Geen enkele implementatie is hetzelfde als een vorige. Je kunt gebruik maken van goede ervaringen. Maar context en veranderbereidheid vragen altijd om maatwerk.
Centraal begrip in het veranderplan is communicatie. Niet alleen om aan te geven wat de bedoeling is. Maar om richting te geven èn reacties te horen. Zodat mensen de tijd hebben te wennen, afstand te nemen van het oude, een vorm kunnen vinden om te gaan met het nieuwe. Zodat je goede ideeën hoort – gebruik ze om bij te sturen. Zodat kortom de verandering uit de mensen zelf komt.
Ideaal is dat je hieraan als organisatie volledig zelf vorm geeft. Functioneren je bestaande organisatiestructuur en overlegvormen goed? Gebruik ze vooral en vermijd aparte vergaderclubs.
- Een strak projectplan voor de technische producten
Projectmanagement is een krachtige methodiek. Ze is van grote waarde voor het plannen en beheersen van de technische kant van het project. Gebruik haar dus waar ze voor bedoeld is.
Maak de verwachtingen aan producten expliciet en stuur daar strak op. Zorg altijd voor afstemming met de veranderkant. Het blijft één implementatie. Hoe die wordt gedaan moet wel consistent zijn.
- Neem de tijd – als dat kan
Organisatieverandering is een natuurlijk proces. Mensen moeten wennen aan verandering. Informatie verwerken. Het er met elkaar over hebben. Dat heeft tijd nodig. Soms wat meer tijd dan je denkt. Vooral in het begin.
Dat hoeft niet ten koste te gaan van de doorlooptijd. Neem betrokkenen gewoon vanaf het begin mee. Die inzet zal zich uiteindelijk uitbetalen.
En als je de ambitie hebt een systeem snel in te voeren. Zet het dan hoog op de agenda, investeer in de dialoog met gebruikers.
Soms is een snelle implementatie echt nodig – omdat het oude systeem niet meer wort ondersteund bijv. of wet- en regelgeving dit vereist. Wees daar dan eerlijk over en maak ruimte voor de emoties die dit oproept. Neem zorgen serieus en neem belemmeringen voor het succes weg.
Integraal plan
Werk kortom vanuit een integraal plan voor techniek en organisatie. En een planning die één fase vooruit kijkt en waarin techniek en organisatieverandering volledig op elkaar zijn afgestemd.
Zo een ICT-implementatie vormgeven levert je minder gedoe en een beter functionerend systeem. En de tijd die je neemt om het goed neer te zetten ga ja snel weer terug verdienen. Gegarandeerd!
ICT-implementaties bestaan uit voor een deel uit technische activiteiten die prima met projectmanagement zijn te besturen. Een business case en duidelijk verwachtingen en productbeschrijvingen en besturing op basis van management by exception maken het project zo beheersbaar mogelijk.
Dat is anders voor de organisatorische kant van organisatieverandering. Daar direct op sturen leidt vaak tot weerstand en gedoe. Intrinsiek gemotiveerde gedragsverandering bereik je immers niet door alleen op mijlpalen te sturen, procedures aan te passen en trainingen te geven. Verandering heeft tijd nodig. Mensen moeten zelf hun weg vinden. Dat doen ze in hun eigen tempo en in interactie met elkaar.
Dat kost minder tijd en leidt tot een beter resultaat. Wedden?
Was jij ooit lid van een projectteam voor ICT-implementatie? Hoe verliep die? Was je gebruiker van een systeem dat werd vervangen? Hoe heb jij die verandering beleefd? Ik benieuwd naar jouw ervaringen!
[Nick Grooff is een scherpzinnig verandermanager, coach en blogger over verandermanagement en innoveren. Hij helpt bedrijven en instellingen hun strategie, structuren, ICT en mensen in samenhang te ontwikkelen en zo hun maatschappelijke waarde te vergroten.]
