Paradoxen in leiderschap bij innovatie

Vandaag ontving ik weer zo’n inspirerend mailtje van Dorie Clark. Dorie is een ‘recognized branding expert’. Ben je geïnteresseerd in persoonlijke marketing, dan kan ik je haar boeken Entrepreneurial You, Reinventing You and Stand Out, van harte aanbevelen.

Het bericht van vandaag ging over spreken in het openbaar. Een belangrijke vaardigheid om jezelf in de markt te zetten. Of je nu entrepreneur of intrapreneur bent.

Ter onderbouwing stuurde ze een link mee naar de samenvatting van het onderzoek dat The Center for Talent Innovation (CTI) deed naar leiderschapspotentieel. Een centraal concept in dat werk is executive presence.

Het zijn juist vaak vrouwen en mensen uit minderheden die dit minder schijnen te hebben, waardoor hun talent minder dan zou kunnen gezien en benut wordt. Mooi en relevant onderzoek, dunkt me.

Een belangrijke conclusie in het onderzoek van CTI: ‘Leadership roles are given to those who also look and act the part.’ En inderdaad: great speaking skills wordt door de meerderheid van respondenten genoemd als één van de kenmerken van leiderspotentieel (door 60% met betrekking tot mannen en door 63% met betrekking tot vrouwen). En daar kan ik me zo van alles bij voorstellen.

Leiderschap voor innovatie

Nu heb ik me de laatste jaren in innovatie verdiept. Ook daar speelt leiderschap naar mijn mening een essentiële rol.

Innovatie is te organiseren, is mijn ervaring. Je doet het door een context voor vernieuwing te creëren. Een goede organisatiestructuur te bedenken. Open en inspirerende werkruimten ter beschikking te stellen. Bureaucratie te bestrijden.

Je doet het daarnaast door aandacht te besteden aan menselijke factoren. Door een grote verscheidenheid aan mensen aan te nemen. Door mensen voortdurend uit te dagen en ruimte te geven voor creativiteit en nieuwe ideeën. Door het levende voorbeeld te zijn van een cultuur van continu leren.

Maar context en mensen richten op innovatie gaat niet vanzelf. Het begint met leiderschap. Een visie op vernieuwen, ruimte geven om daaraan zelf invulling te geven en de vinger aan de pols houden of ondersteuning nodig is. En die zonder dralen geven. Dat is in het kort waar het op neer komt.

Spanning

Wat voor leiderschapskwaliteiten vraagt dat?

Natuurlijk intellectuele vermogens. Om een markt als systeem te doorzien en een strategie te ontwikkelen om daarin voortrekker te worden, bijvoorbeeld. Om de nieuwe technologie te begrijpen en je te verplaatsen in wat die voor klanten kan doen.

Maar het gaat hier misschien wel vooral ook om andere kenmerken. En sommige daarvan lijken wel op gespannen voet te staan met wat het CTI executive presence noemt.

Projecting vision is er zo één. Even belangrijk voor innovatie als voor alle andere aspecten van je bedrijf. Maar ze werkt op termijn alleen als je bij het ontwikkelen ervan de ideeën van anderen gebruikt en dus vooral een continue dialoog voert.

Burnishing reputation kan het effect hebben dat vernieuwing juist wordt tegengehouden. Het succes is immers onzeker. En dus een risico voor het imago.

En tenslotte kunnen acting decisively and “showing teeth” en ability to command a room een vernietigend effect hebben, als het gericht is tegen collega’s met afwijkende ideeën. Terwijl juist de meest wilde ingevingen nogal eens leiden tot de meest vernieuwende innovaties.

Andere kenmerken zijn juist heel erg in overeenstemming met wat innovatie nodig heeft. Showing integrity and “speaking truth to power” maakt het mogelijk afwijkende ideeën uit je team op overtuigende wijze voor het voetlicht te brengen. Great speaking skills en Ability to read an audience helpen je ideeën uit te dragen en zorgen aan te voelen – een eerste stap om problemen te voorkomen en op te lossen.

Een volgende stap?

Ben je als leider bezig met innovatie? Dan is het dus goed om te weten dat kenmerken die je op jouw positie gebracht hebben, een belemmering kunnen zijn voor succesvolle vernieuwing.

Ben je als professional bezig met innovatie en heb je ambitie daar leiding aan te geven? Kijk dan nog eens naar je eigen sterke en zwakke punten. Want je zult die promotie pas maken als je overkomt als en je gedraagt als een leider. Misschien ligt daar wel de volgende stap in je ontwikkeling!

Over zingeving en psychiatrie

Op vrijdag 15 juni 2018 sprak Frank de Mink over zingeving en psychiatrie in het HB-café van Alkmaar. Zingeving en psychiatrie? Dat is niet een combinatie die je veel ziet. En dat is precies waarom Frank zich daar sterk voor maakt!

Frank de Mink is opgeleid als fysicus, heeft gewerkt als geestelijk raadsman en is onderwijskundig onderlegd. Met hoogbegaafdheid is hij bezig sinds 1995, voor ouders, voor voortgezet en hoger onderwijs, voor HB-volwassenen en bijscholing van professionals.

In dat werk merkte hij dat de kenmerken van hoogbegaafdheid nog wel eens verkeerd kunnen worden opgevat. Bijvoorbeeld, omdat je zowel het werk kunt doen van je leidinggevende als dat van de mensen die aan jou rapporteren. En dat kan bedreigend overkomen bij collega’s. Of omdat overgevoelig zijn in een niet passende omgeving kan leiden tot depressie. Om maar twee voorbeelden te noemen.

Over zingeving en psychiatrie

Designed by Dooder / Freepik

Dat gaat soms zover dat je als hoogbegaafde een psychiatrische diagnose krijgt. Van ADHD of autisme bijvoorbeeld. Voor Frank reden om zich hier in te verdiepen, voorlichting te geven over dat risico en recent vervolgens vooral de nadruk te leggen op de waarde van afwijkende talenten.

‘Normaal is het gemiddelde van alle afwijkingen’

Het risico op misdiagnoses is volgens Frank ingebouwd in het psychiatrische systeem. Dat gaat immers uit van ‘normaal gedrag’. Gedraag je je anders, dan gaat dat als snel voor een afwijking door. ADHD, ADD en depressie zijn niet anders dan gedragingen die van die norm afwijken. Beoordeeld op basis van soms suggestieve vragenlijsten en vooringenomen professionals.

Want de klassieke psychiatrie ziet afwijkingen als ziekten, die alleen kunnen – nee, moeten! –worden gediagnosticeerd en behandeld door een professional. Medicijnen worden  als oplossing gezien. Gepromoot door een machtige lobby van farmaceutische bedrijven.

Frank herhaalde een beroemd experiment (Rosenhan, 1973) dat aantoonde dat vage klachten van gezonde mensen door professionals veel te snel worden geïnterpreteerd als zware psychische aandoeningen. Hij meldde zichzelf bij een GGZ-instelling en deed zijn verhaal. Het leverde hem het stempel ADHD op en een behandeling met medicijnen.

Zo’n diagnose kan voor een patiënt als bevrijding voelen, omdat ze veel problemen uit het verleden verklaart. Maar het kan ook leiden tot een verregaande vorm van identificatie. Het kan een excuus worden: ‘Ik ben nu eenmaal druk; ik heb ADHD!’ Sommige bezoekers van ons HB-café herkenden deze gevoelens van opluchting en identificatie. Anderen Zeiden er juist onzeker van te worden. Ze gingen zich slachtoffer voelen, gingen er naar leven of projecteerden hun diagnose op de mensen om zich heen.

Voor hoogbegaafden bestaat daarnaast nog het risico, dat hun speciale kenmerken worden verward met een stoornis. Juist in die gevallen wordt een diagnose een eindpunt, een stigma – in plaats van de start van een proces naar een gelukkiger bestaan.

Zingeving

Frank voelt zich meer aangetrokken tot de standpunten van Jim van Os, de denkbeelden van Viktor Frankl en de theorie van de positieve desintegratie van Dabrowski. Een centraal begrip in het werk van deze drie is zin of zingeving.

Het begrip zingeving ontleent Frank aan Viktor Frankl. Het is een gedrag of een vermogen, dat waardevol is, anderen helpt, de wereld beter maakt en uniek is. Helaas kan het zijn, dat zingeving voor anderen vreemd lijkt, nieuw is of zo complex is, dat ze niet gemakkelijk uit te leggen is. En dus niet begrepen wordt.

Jim van Os richt zich ‘op het bevorderen van weerbaarheid bij psychisch lijden en op betere organisatie van de zorg, in samenwerking met patiënten en betrokkenen.’ Sleutelbegrippen in zijn werk zijn ‘verbinding, weerbaarheidsbevordering, zelfmanagement, het belang van taal en concepten, en persoonlijk herstel.’

“Als je goed ging doorvragen en luisteren naar de mensen die het zelf hadden meegemaakt, en als je goed kijkt naar wat de wetenschap erover zegt, dan kwam je er op uit dat de labels, namen en criteria die mensen leren in de opleiding, een soort cultuur vormen die weliswaar zekerheid lijkt te bieden voor de professional, maar helemaal niet matcht met de ervaringen van mensen en hoe het met ze gaat.”

(Jim van Os op https://www.psychosenet.nl/jim-os-hoop-vertrouwen-herstel/)

Over zingeving en psychiatrie

Designed by Freepik

Dabrowski tenslotte argumenteert in zijn theorie van positieve desintegratie hoe de ontwikkeling tot een persoonlijkheid kan verlopen. Die groei gaat vaak gepaard met gevoelens van crisis. Maar zulke angst en depressie zijn geen aandoening, maar het teken van de grote ontwikkelingsmogelijkheden die je hebt!

De denkbeelden van Frankl, Van Os en Darbowski komen weinig overeen met die van de experts die in ziekten of afwijkingen denken en gericht zijn op het wegnemen van klachten of lijden. Net als Frankl, Van Os en Dabrowski pleit Frank voor meer eigen regie, het gebruik van eigen kracht voor herstel en het zoeken naar zinvolle doelen gegeven de uitdagingen die je hebt.

Belangrijke boodschappen

Dus had Frank een paar belangrijke boodschappen voor de bezoekers aan ons HB-café. In de eerste plaats is het van belang te weten hoe de klassieke psychiatrie werkt. Door daarvan afstand te nemen kijk je anders naar de diagnose waarmee je de deur uit liep. En wordt je je bewust met wat die diagnose met jou heeft gedaan.

Had je al het idee dat je hoogbegaafd bent? Ga dan na, waarom je de psychiatrie raadpleegde. Heb je achteraf het idee de goede adviseur te hebben gekozen? Heeft hij of zij goed stil gestaan bij jouw persoonlijke omstandigheden? Kent hij of zij de kenmerken van hoogbegaafdheid? Overweeg een second opinion en kies daarvoor iemand die hoogbegaafdheid kent. En wacht daar vooral niet te lang mee. Komt daar een heel andere analyse uit? Ga daarmee dan terug naar de psychiatrie en zoek samen naar een andere interpretatie van je vermogens en gedrag.

Veel belangrijker nog is de stap die je daarna doet, diagnose of niet. Het is vooral van belang te kijken naar je talenten en die als kracht te zien. Hoe ‘abnormaal’ die soms lijken, voor anderen en voor jezelf. Zet die vervolgens in voor werk wat jij belangrijk vindt!

Dit alles betekent natuurlijk ook weer niet dat een psychiatrische diagnose altijd onjuist of schadelijk zijn. Frank roept vooral op kritisch te zijn op wat anderen over jou zeggen en na te gaan of een stempel terecht en behulpzaam is. En vervolgens een pad te kiezen dat leidt tot een betekenisvol leven.

De herstelbeweging biedt volgens hem vaak een goed een alternatief voor het beeld dat afwijkend gedrag een ziekte als oorzaak heeft en symptomen met medicijnen moeten worden bestreden. Haar filosofie is dat praten over je ‘aandoening’ helpt er je eigen verhaal te maken en deze een zinvolle plek in je eigen leven te geven.

Zelf is Frank daarin een lichtend voorbeeld. Met passie verdiept hij zich in het onderwerp en deelt hij de inzichten die hij daarbij opdeed. Op ons toneel deelde hij zijn verhaal en ideeën. En hij deed dat zo energiek en bevlogen dat we deze avond niet snel zullen vergeten!

Frank de Mink studeerde natuurkunde, biofysica, onderwijskunde, filosofie en geestelijke verzorging. Hij werkte wetenschappers die hij hielp met hun onderwijs, met hun dissertatie, met hun loopbaan, en met hun creativiteit. Nu ondersteunt hij hoogopgeleiden en hoogbegaafden die geblokkeerd zijn, zo, dat ze hun talenten inzetten voor de verbetering van de wereld.

https://www.frankdemink.nl/

Een HB-Café is een informele bijeenkomst waar mensen bij elkaar komen om hun kennis over, en inzicht in hoogbegaafdheid bij volwassenen te vergroten, en daar met andere belangstellenden in een ongedwongen sfeer over te kunnen praten.

HB-café’s zijn een intiatief van het Insituut Hoogbegaafdheid Volwassenen (IHBV), Het IHBV is een kennis-, project- en netwerkorganisatie die het leefklimaat van hoogbegaafde volwassenen wil verbeteren. Wij organiseren HB-café Alkmaar sinds februari 2017.

Meer informatie op https://ihbv.nl/.

De afbeeldingen van de dokter en het citaat komen van Freepik.com.

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

In het voorjaar van 2012 reed ik op een zonnige voorjaarsdag het parkeerterrein van een zorginstelling in Schagen op. Ik herinner me intensieve gesprekken met een sollicitatiecommissie en een adviescommissie waarbij ik blijkbaar een goede indruk achterliet. Een paar weken later was ik MT-lid. De ICT vernieuwen, het kwaliteitsdenken ontwikkelen en de instelling beter in de markt zetten was de innovatieopdracht voor mij en mijn collega’s die samen het servicecentrum vormden.

In de jaren daarna lukte die vernieuwing vaak goed. We selecteerden een nieuw computersysteem, voerden het voortvarend in voor de basisadministratie en deden een succesvolle pilot met het elektronisch dossier. Het was leuk werken in een projectteam waar mensen uit de zorg zelf de werkgroepen vormden. Zij ontdekten steeds beter de mogelijkheden van ICT. En bedachten zelf hoe die goed te benutten en hun collega’s daar weer enthousiast voor te maken.

In een snel veranderend zorglandschap zag ik klantadviseurs hun eigen manier vinden om cliënten en familie uit te leggen dat de vormen van zorg en eigen bijdragen veranderden, maar dat als het echt nodig is je altijd nog kon rekenen op de noodzakelijke zorg. Ondanks de teneur in de media. We vergrootten de naamsbekendheid door op beurzen te gaan staan, gericht te adverteren en social media te gebruiken. En het werkte.

De ouderenzorg was voor mij een nieuwe sector. Uitpluizen hoe die in elkaar zit een intellectuele uitdaging. Bijdragen aan de maatschappelijke doelstelling de zin.

Toch nam ik drie jaar later ontslag.

Vernieuwing

Begin september 2015 toastte ik dus met mijn oud-collega’s op mijn nieuwe start als zelfstandig professional. De vraag hoe het zover was gekomen dat ik nu al opstapte zou me in de maanden daarna nog niet los laten.

Want vernieuwing is de rode draad in mijn carrière. Hoe kan het dan niet lukken als innovatie je opdracht is?

In de maanden erna heb ik de film van die drie jaar nog vaak afgedraaid. Er was sprake van een grote hectiek. In het MT voelde ik me steeds minder thuis. Hadden mijn collega’s wel achter die vernieuwing gestaan? Er was geen tijd om relaties te onderhouden – of had ik die tijd onvoldoende genomen? Ik had de politiek gezien, maar had ik me niet ook aan dat spel onttrokken?

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Daar kwam in februari 2016 een dimensie bij, toen Rosa me, zomaar midden in een gesprek over dromen en plannen vroeg: ‘Ben jij soms hoogbegaafd?’

Niet dat ik wist.

Maar ik ging erover lezen. En herkende mezelf in veel wat ik las. Wat weer enorm hielp bij het beantwoorden van die vraag hoe het toch zover was gekomen.

Onderzoek

En toen was ik toe aan mijn masterscriptie. De bekroning van de studie managementwetenschappen die ik vanaf mijn vijfentwintigste altijd nog wilde doen en in 2012 was begonnen.

Hoogbegaafd zijn, enorm van de vernieuwing zijn en dan toch niet helemaal voor elkaar krijgen wat je voor ogen hebt. In mijn onderzoek kwam mooi bij elkaar wat me bezig hield.

In de voorbereiding las ik wetenschappelijk onderzoek naar innovatie. Waaruit onder meer kwam dat persoonlijke factoren en de kenmerken van de werkomgeving innovatief werkgedrag bevorderen.

De persoonlijke factoren die innovatie stimuleren lijken daarbij nog eens sterk op de kenmerken van hoogbegaafdheid, zoals die uit ander onderzoek naar voren zijn gekomen. En waarover ik in die maanden daarvoor zoveel had gelezen.

Toch is naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden maar zeer beperkt onderzoek gedaan.

Interviews

Op basis van de literatuur maakte ik een theoretisch raamwerk en een vragenlijst. Met die in de hand interviewde ik zes hoogbegaafden over hun innovatief werkgedrag, hun persoonlijke kenmerken, hun werkomgeving en over de mate waarin deze factoren elkaar beïnvloedden.

Het was een heel gevarieerde groep: mannen en vrouwen tussen de 23 en 59 jaar, werkzaam in verschillende sectoren. Zij werkten als ondernemer, als zelfstandig professional of in loondienst.

Naast de hoogbegaafden sprak ik ook uitgebreid met hun leidinggevende, een collega of een zakenpartner. Het ging immers over gedrag. Dat zou ook voor de omgeving zichtbaar moeten zijn.

Uitkomsten

De hoogbegaafden uit het onderzoek bleken graag met innovatie bezig te zijn. Hun intelligentie, hun snelle en complexe manier van denken en hun nieuwsgierigheid hielpen hen daarbij.

Sommige hoogbegaafden werkten graag in alle fasen van innovatie, van ideegeneratie tot en met implementatie. Anderen hadden een duidelijke voorkeur voor een deel van het proces. Er waren grote verschillen in wat ze innoveerden. Ze noemden bijvoorbeeld: producten, processen, technologie, allerlei managementsystemen en behandelmethoden. En combinaties daarvan.

Ze gaven bovendien opvallend vaak aan dat het klimaat in het team waarin ze werkten en de richting en ondersteuning die ze van hun leidinggevenden kregen zo bepalend was voor ze. Die factoren hadden een sterke invloed op de mate waarin de hoogbegaafden hun talenten effectief voor innovatie konden inzetten, vertelden ze me.

Hoogbegaafdheid en innovatie – een prima combinatie?

Die omgeving beïnvloeden lukte sommige hoogbegaafden beter dan anderen. Hoogbegaafden met goede sociale vaardigheden en de wil die verder te ontwikkelen leken beter samen te werken en waren succesvoller in het innoveren.

Praktisch toepasbaar

Met de inzichten uit het onderzoek kunnen hoogbegaafden hun eigen talenten beter benutten. Ze helpen managers en HR-professionals hoogbegaafd talent in hun organisatie beter te vinden, te ontwikkelen en effectiever in te zetten. Overheden en beleidsmakers kunnen met deze adviezen de ontwikkeling van hoogbegaafden en de innovatie in Nederland stimuleren.

Zelf heb ik ook veel geleerd uit de interviews. Praktische strategieën om een passende omgeving te vinden en die waar nodig is om te vormen naar wat voor jou werkt. Het belang van samenwerken en praktische ideeën hoe je daar beter in kan worden.

Maar ook degenen die ik interviewde leerden soms wat over zichzelf. Het onderwerp schepte een band. Als na anderhalf uur de microfoon uit ging, zaten we soms nog lang ervaringen en tips uit te wisselen.

In juli 2017 ben ik met dit onderzoek afgestudeerd. Maar het ligt nog lang niet achter me.

Daarom vertel ik de komende tijd meer over de gesprekken die ik voerde en de inzichten die me dit opleverde. En nodig jou uit deze serie te volgen en je reactie hieronder achter te laten.

Veel plezier en succes met innoveren!

Mijn naam is Nick Grooff. Ik  werk als zelfstandig innovatiecoach en verandermanager. In 2017 deed ik onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden; sindsdien schrijf en spreek ik erover.

Ik ben initiatiefnemer van Innoveer je bedrijf!, een programma voor ondernemers, bestuurders en directeuren die sneller willen innoveren; oprichter van een netwerk van maatschappelijke ondernemers in de regio Alkmaar; en medeorganisator van het HB-café Alkmaar.

De komende maanden publiceer ik hier regelmatig over mijn onderzoek naar het innovatieve werkgedrag van hoogbegaafden. Wil je updates ontvangen? Schrijf je dan hier in voor mijn nieuwsbrief. Het onderzoeksrapport is overigens hier al na te lezen.

De afbeeldingen bij dit artikelen komen van freepik.com.

Hoogbegaafdheid en coaching: vergeet innovatie niet!

Beste Adrienne,

Vandaag las ik je oproep op LinkedIn:

‘Beste netwerk; ik help met veel plezier hoogbegaafden (en hsp’ers) met het beter begrijpen van zichzelf, het creëren van een leven met plezier en voldoening en met het vinden van passend werk. Ik zie helaas dat er veel hoogbegaafden op een plek zitten die niet past bij hun kwaliteiten en dat ze veel beter tot hun recht zouden komen door iets te doen wat in het verlengde ligt van wie zij zijn. Ik zie veel hoogbegaafden terugkerend vastlopen in werk en ik weet dat en hoe het anders kan. Net als dat ik weet dat er veel bedrijven zijn met budgetten voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en outplacement die juist hiervoor ingezet kunnen worden; zodat hoogbegaafden beter begrijpen wat zij nodig hebben om optimaal te presteren op werk gebied of nieuw werk kunnen vinden wat echt bij hun past. Ik zou daarom graag samenwerkingen aan willen gaan met bedrijven zodat mijn coaching toegankelijker wordt gemaakt voor mensen die hier enorm veel baat bij gaan hebben. Wie kan mij daarbij helpen? Wie heeft helpende connecties? Wie heeft tips? ‘

Je doet mooi en belangrijk werk (weet ik uit eigen ervaring – overigens bij een andere coach). Misschien kan ik jou helpen met de volgende antwoorden op jouw vraag.

Ik doe dat op mijn blog, omdat mijn antwoord veel te lang is voor een reactie op LinkedIn (dat stopt bij 1.250). En een beetje omdat het antwoord ook voor mijn eigen lezers van belang is.

Persoonlijke ontwikkeling, verzuim, ontslag

Voor de hand ligt bedrijven te benaderen via de ingang van de afdeling HR of P&O, een adviseur leren & ontwikkelen, een verzuimcoördinator of iemand van het mobiliteitscentrum als dat er is.

Door in te zetten op persoonlijke coaching en begeleiding is er direct meerwaarde voor de hoogbegaafde zelf.

Maar wat is het voordeel voor het bedrijf dan? Bijvoorbeeld:

  • het verbreden van het palet voor leren en ontwikkelen, waardoor de hoogbegaafde nieuwe kennis en ervaring opdoet en daarmee motivatie en bagage voor een nieuwe functie;
  • zo’n nieuwe uitdaging leidt waarschijnlijk tot het vergroten van de medewerkertevredenheid en voorkomt uitstroom (heel belangrijk in de huidige arbeidsmarkt);
  • het voorkomen of beperken van burnout (bore out!) en daarmee de kosten van uitval of misschien wel ontslag (bij conflicten).

Deze voordelen zijn al groot. Dus er zijn vast mensen die dit reden genoeg vinden om hierover met je in gesprek te gaan.

Dat zijn wel de mensen die wat verder kijken dan de mainstream HR-instrumenten. Misschien is het beste nog op zoek te gaan naar hoogbegaafden in dit vakgebied, want die doen dat vast en begrijpen je waarde beter.

Ik heb wel een paar mensen in mijn netwerk die werken in HRM en introduceer je graag als je een specifiek contact wilt ontmoeten (zie mijn profiel).

Maar ik heb nog een andere invalshoek.

Innovatie

Vorig jaar deed ik onderzoek naar het innovatief werkgedrag van hoogbegaafden. De persoonlijke kenmerken die je veel bij hoogbegaafden ziet, lijken op de succesfactoren voor innovatie die uit onderzoek naar boven zijn gekomen.

In mijn onderzoek sprak ik ook met hoogbegaafden die een belangrijke rol spelen in innovatie, in allerlei verschillende vormen. Effectief zijn in innoveren vraagt overigens ook wat van de structuren waarin we werken, de psychologische veiligheid en de ondersteuning door de leidinggevende (om maar een paar factoren te noemen).

En dat zijn trouwens weer geen factoren die alleen voor hoogbegaafden opgaan. En daarbij komt ook nog eens, dat de ene hoogbegaafde de andere niet is.

Wat ik voor nu even wil zeggen is dit: als bedrijven sneller willen innoveren en daarbij al het talent dat ze in huis hebben willen kennen en optimaal inzetten, kunnen ze vaak veel effectiever gebruik maken van hun potentieel hoogbegaafden.

Voor deze boodschap kun je bij HR/P&O aan het goede adres zijn, namelijk als van daaruit ook organisatie-ontwikkeling wordt gestuurd of ondersteund. en zeker als daarin het vergroten van het innovatievermogen een doelstelling is.

Dat is echter niet zo vaak het geval (is mijn ervaring). Of alleen op papier, of in de hoofden van HR zelf.

Dus is vaak een veel betere ingang de ondernemer, bestuurder of manager die zijn bedrijf een stap verder wil brengen, innovatie als strategisch ziet en ambitieus is in het versnellen daarvan.

Ken je zelf zulke personen? Dan zou ik die bellen en deze invalshoek toevoegen.

Je beste ingang is misschien nog wel je eigen cliënt die je al een stap verder hebt geholpen en nu op zo’n positie zit.

Meer informatie

Je merkt, 1.250 tekens zijn niet voldoende – en ook in deze wat langere reactie kan ik nog maar een beperkt aantal factoren noemen.

Daarom als afsluiting wat verwijzingen naar meer informatie en een aanbod.

Als je meer zou willen weten van mijn onderzoek, dan verwijs ik je naar het verslag van mijn presentatie in het HB-Café Alkmaar vorig jaar. Daar vind je ook de link naar mijn onderzoeksrapport.

Als je het interessant en leuk vindt deze presentatie zelf nog eens bij te wonen, dan zou je 6 april a.s. alvast in je agenda kunnen zetten. Er is dan een interactieve presentatie over dit onderwerp gepland in het HB-Café Delft.

Binnenkort verschijnt ook meer informatie over dit onderzoek op deze blog en de website van het IHBV.

En tenslotte: ons werk heeft veel raakvlakken. Als je het nuttig en leuk vindt daar eens over door te praten, dan nodig ik je uit me te bellen – mijn gegevens staan in mijn profiel.

Veel succes!

Hoe dan ook, ik wens je veel succes met je goede werk!

Wat kan kunst je over innovatie leren? Drie voorbeelden.

Een paar weken geleden was ik met een vriend in Den Haag. We bezochten op één dag het Gemeentemuseum in Den Haag en het daarnaast gelegen fotomuseum.

Er was een enorm gevarieerd aanbod waar je in één dag niet de aandacht aan kunt geven die het verdient. Toen ik aan het eind van de dag terug naar huis reed, bedacht ik ook hoeveel kunst en hoe je kunst beleeft gemeen heeft met innovatie en hoe je dat effectief inzet.

Ik zal drie voorbeelden geven.

Meer dan een wit vlak

Om te beginnen kan de creativiteit van anderen je snoeihard confronteren met de beperkingen van je eigen denkraam. Dat merkte ik toen ik de werken van Maaike Schoorel zag. Mijn eerste reactie? Daar heb je er weer één die met witte, grijze en zwarte vlakken aankomt.

Het kan zijn, omdat ik foto’s verwachtte (haar werk hing in het Fotomuseum). Het kan zijn dat ik me al eens eerder een beetje in gekleurde vlakken verdiepte en toen concludeerde dat je vooral het bijschrijft moet lezen. De waardering voor moderne en hedendaagse kunst is immers sterk afhankelijk van het idee en dat zie je vaak niet meteen, maar lees je op het kaartje dat ernaast hangt.

Maar toen ik beter keek – en inderdaad de introductie tot haar werk las – zag ik pas de subtiele afbeeldingen die door haar werk heen lijken te schijnen. En pas toen kwam de waardering voor het onderzoek, het experimenteren en het met grote zorg creëren van wat een afbeelding lijkt – maar dan één die je niet kan pakken. En zo tot blijven kijken aanzet.

Kennis die in de weg kan zitten

Wat is de parallel met innovatie?

Om te kunnen innoveren heb je kennis nodig. Software bouw je alleen als je kunt programmeren. Voor een nieuwe auto of een betere versie van een machine moet je de techniek kennen, je handen hebben vuil gemaakt.

Maar niet teveel.

Want verborgen in al die kennis over een bepaald vakgebied en al die ervaring die je hebt opgedaan, krijg je de overtuiging cadeau dat de wereld op een bepaalde manier in elkaar zit. Dat sommige dingen ‘nu eenmaal zo werken’.

Zoals ik binnen sommige sectoren en bedrijven die voor mij nieuw waren, in reactie op een vraag of idee te vaak letterlijk hoorde: ‘Zo werkt dat natuurlijk niet.’

Het is die onbewuste, impulsieve  en uiteindelijk beperkende reactie die op veel plaatsen innovatie in de weg zit. Het is beter goed te kijken naar wat je ziet. Dan is er ruimte om onbevooroordeeld door te vragen naar het waarom. En uit te komen bij de creatieve oplossing waar in eerste instantie niemand aan denkt.

Dat was wel even een confronterend moment, moet ik zeggen. Ik mag dan wel denken dat ik best open sta voor nieuwe dingen – toch betrapte ik mezelf op zo’n eerste reactie.

Zomaar afgelopen

Art Deco is de weelderige ontwerpstijl van de eerste decennia van de twintigste eeuw. Zij kwam gedurende langere tijd tot bloei en heeft veel verschillende verschijningsvormen. Ze heeft invloed gehad op mode, architectuur, kunst en design. En ook binnen de beweging zijn er tal van variaties op de beeldtaal ontstaan.

Dat is mooi te zien in de tentoonstelling in het Gemeentemuseum Den Haag. Die heeft weliswaar de mode van Paul Poiret als leidraad. Maar maakt tal van uitstapjes naar andere uitingsvormen.

Wat kan kunst je over innovatie leren? Drie voorbeelden.

En dan is het in de dertiger jaren opeens afgelopen. De nieuwe zakelijkheid gaat uit van functionaliteit. En keurt alle weelderigheid en decoratie af.

Illustratief voor het einde van Poiret’s leidende rol was het verschijnen van het zwarte avondjurkje van Coco Chanel. Minimalistischer kon het bijna niet.

Tijd voor iets nieuws

De parallel met innovatie ligt voor de hand. Nieuwe technologie zorgt nog wel eens voor een plotselinge doorbraak en wordt dan gedurende lange tijd steeds verder geperfectioneerd.

En dan ineens komt er een heel ander alternatief op en is het vrij snel afgelopen. Denk stoommachine, morse en – over een jaar of tien (?) – verbrandingsmotor.

Conceptueel fotograferen

Fotograaf Hans Eijkelboom is tegenwoordig vooral bekend van zijn series ‘Identiteiten’. Hij observeert passanten op straat en fotografeert steeds gedurende korte tijd (een of enkele uren) mensen met vergelijkbare kenmerken.

Zijn foto’s presenteert hij in series.

Gele regenjassen, Louis Vuitton mannentasjes, Rolling Stones logo’s op een t-shirt. Je mag dan denken dat je je eigen unieke stijl kiest – Hans gaat een paar uur op een straathoek staan en hij heeft zo een verzameling van tientallen anderen die er net zo uit zien als jij.

Wat kan kunst je over innovatie leren? Drie voorbeelden.

Eijkelboom raakte in het begin van zijn carrière geïnspireerd door de conceptuele kunst. (En zijn bekendste werk doet sterk denken aan de documentaire series van bouwwerken gefotografeerd door Bernd en Hilla Becher die doordat ze zo op elkaar leken en zo consistent zakelijk gefotografeerd waren, van documentair conceptueel werden.)

Dat levert bijzondere resultaten op.

Even in het kort hoe hij te werk ging.

Hij ontwikkelde een idee – een formule of procedure bijna – en paste die vervolgens toe op verschillende personen of situaties. Soms is dat idee simpel, soms geavanceerder of wat bewerkelijker om uit te voeren. Maar als je het concept herhaalt levert het altijd heel verschillende antwoorden op, op dezelfde vraag. En dus ook foto’s.

Ik geef één voorbeeld, dat me bijzonder aansprak.

Je maakt een lijst van mensen met wie je vroeger in de klas zat en laat iemand anders hen opbellen met de vraag wat ze denken wat je bent geworden van beroep en waarom ze dat denken. Dan fotografeer je jezelf als iemand van dat beroep, drukt de foto af en plakt daar een fragment onder uit de beschrijving die je oud-klasgenoot van je hebt gegeven.

Hans moet daaruit veel hebben geleerd over hoe mensen hem zagen. En de antwoorden waren enorm wisselend.

Trouwens wel mooi dat één persoon had geantwoord: fotograaf.

Dezelfde vraag – andere antwoorden

In management en organisatie wordt vaak heel deterministisch gedacht. Als je het middenkader weg snijdt, gaan teams aan zelfsturing doen; als we projectmatig gaan werken loopt productontwikkeling minder uit; een verzuimbegeleider aanstellen leidt tot minder ziektedagen.

Allemaal vormen van het innoveren van je organisatie, die goed klinken. Een duidelijke, bewezen aanpak met betrouwbare resultaten is dan gewild.

Maar het is net als de foto’s van Hans Eijkelboom. Je voert hetzelfde idee uit, maar het resultaat is altijd anders en vooraf moeilijk te voorspellen.

Het is dat evolutionaire, chaotische karakter dat organiseren in het algemeen en sneller innoveren in het bijzonder zo moeilijk maakt.

Maar juist daarom is het ook zo interessant en oneindig intrigerend.

Je verdiepen in hoe innovatie werkt en die inzichten toepassen leidt onmiskenbaar tot sneller innoveren. Maar je moet goed opletten en op de juiste momenten precies dat doen wat nodig is.

En ook dan is wat dat oplevert elke keer weer anders. Dat is het mooie avontuur. En daarom is het ook zo machtig mooi als het lukt! 

Hoewel het niet heel lang geleden is dat ik in Den Haag was, zijn twee van de drie exposities inmiddels beëindigd. Art Deco, Paris is nog tot en met 4 maart te zien in het Gemeentemuseum Den Haag. Informatie over de tentoonstellingen van Maaike Schoorel en Hans Eijkelboom staan nog op de betreffende websites. Het Youtube-filmpje vond ik via de site Hollandse Meesters.

En voor Maaike en Hans kwamen gelukkig weer geweldige nieuwe exposities terug. Veel plezier in je volgende museum!

Een jaar zelfstandig samen werken. Hoe beviel dat?

Het jaar loopt op zijn eind. Tijd om terug te kijken op gemaakte plannen en de ervaringen die volgden.

Groepen

Een van de voornemens die ik vorig jaar rond deze tijd maakte, was meer in groepen te doen. Privé deed ik dat bijvoorbeeld door een groepje vrienden te mobiliseren en weer te gaan golfen.

Maar ook zakelijk nam ik diverse initiatieven. Zo verkende ik of aansluiting bij een netwerk als Rainmen, Bureau Doenkers of The Change Collective zou passen. (Wat het uiteindelijk niet bleek te doen, om verschillende redenen.)

Een jaar zelfstandig samen werken. Hoe beviel dat?

[Picture designed Freepik.com]

En ik startte een experiment.

Zelfstandig samen werken

Dat begon met de oproep die ik deed aan zo’n twintig mensen om tien vrijdagen op min of meer aaneengesloten weken op één plek samen te werken. Uiteindelijk deden zeven collega’s met me mee.

Het idee was elk van die dagen samen te openen en sluiten. In de opening gaven we aan waarmee we elk bezig waren en welke obstakels we daarbij ervoeren. En verder namen we gewoon werk mee – of namen de tijd elkaar dus waar nodig verder te helpen.

Ik leerde het volgende (de uitgebreidere evaluatie kun je hier lezen):

  • Alleen al instappen is voor zelfstandigen en ondernemers een belangrijke keuze. Je doet dat alleen als je er iets van verwacht, weet vooraf niet goed wat dat kan zijn en tekent in voor de hele periode, hoorde ik vaak. Ook bij mensen die juist niet meededen omdat ze verwachtten dat niet waar te kunnen maken.
  • Mensen in een nieuwe groep hebben tijd nodig elkaar te leren kennen, maar aan de andere kant kan dat heel snel heel diep gaan.
  • Mensen kiezen pas echt of ze meedoen als ze dat proces samen doormaken. En kunnen er dan dus voor kiezen eruit te stappen (zoals twee deden). En degenen die blijven komen, doen dat echt uit vrije keuze en juist daardoor ontstaat een productieve wisselwerking.
  • Het is enorm waardevol een veilige groep te hebben met zelfstandigen en ondernemers waarin je praktische, maar misschien nog wel meer waarin je persoonlijke vraagstukken kunt voorleggen. Want als ondernemer kun je je eigen blokkade zijn als je onzeker bent over een richting of bang voor afwijzing in het aanbieden van je diensten.
  • Het uitspreken van schijnbaar onmogelijke dromen leidt op een onverwachte manier tot kansen die zich aandienen. Vrijwel alle deelnemers zijn zakelijke gegroeid. Dat hebben ze vooral zelf gedaan. En ik hoop dat wij als collectief daar een beetje in hebben bijgedragen.
  • Zakelijk succes vraagt aandacht en dat maakt volop mee blijven doen moeilijker. Net zoals ingrijpende persoonlijke en zakelijke problemen dat doen.
  • Er is een enorme behoefte aan groepen zoals deze, merkte ik als ik pitchte waarmee ik bezig was. Maar het was niet altijd gemakkelijk aan te sluiten in een toch al hechte groep.

Zomaar een netwerkclub?

Het tweede halfjaar zijn we maandelijks bij elkaar blijven komen. Voor mijn gevoel zijn we meer dan zomaar een netwerkclub. Toen zich nieuwe deelnemers aandienden en we die hartelijk ontvingen, verbaasden die zich over de diepgang en intensiteit van de gesprekken. Ik denk dat dat alleen heeft kunnen ontstaan doordat we samen die basis van tien vrijdagen hebben gelegd.

Begin deze maand lag de vraag voor of en hoe we het experiment vervolgen. Mij verbaasde het vervolgens wel dat deze groep elkaar wel wil blijven ontmoeten, maar opnieuw in een lagere frequentie. En vooral om elkaar vrijblijvend te ontmoeten en als je een vraagstuk hebt, dat gewoon met de anderen te bespreken. Opvallend was de weerstand om nadere afspraken te maken daar een bepaalde structuur voor te gebruiken.

Mastermind

Is dat voor mij voldoende? Ik denk het niet. En wel om twee redenen (die we ook bespraken).

De eerste is dat ik juist geloof in het inzetten van structuur. Niet om regels op te leggen en creativiteit te beperken, maar juist omdat ik een goed gekozen structuur ervaar als aandacht richten. En daardoor op en top concentreren.

Zoals je doet in werkconferenties bijvoorbeeld. Of tijdens intervisie. Een wel overdacht programma of protocol volgen, juist omdat dat de aandacht richt en daardoor tot resultaat leidt.Een jaar zelfstandig samen werken. Hoe beviel dat?

De tweede reden is dat ik graag meer samen met anderen zou optrekken. Ook als het gaat om mijn eigen plannen en resultaten. Ongezouten kritiek horen, of juist complimenten krijgen en ondersteuning door die regelmatig met elkaar te bespreken.

Ik ben gesterkt in die gedachte omdat ik dit jaar meerdere malen in aanraking kwam met het begrip Mastermind.

‘When a group of individual brains are coordinated and functioning in HARMONY, the increased energy created through that alliance, becomes available to every individual brain in the group.’ (Think and Grow Rich, Napoleon Hill)

Dus verwacht in die richting een nieuw experiment. Ik zou zeggen: meld je alvast als dat je ook wat lijkt.

Maar eerst: vieren!

Dertig jaar geleden ben ik als bedrijfskundige opgeleid. Al die jaren sindsdien heb ik gewerkt, afwisselend als manager en adviseur en ben ik steeds meer gaan vertrouwen op het maken en ‘verkopen’ van plannen.

Dit jaar heb ik experimenten gedaan zonder duidelijke plannen vooraf, anders dan mijn intuïtie te volgen dat zelfstandig samen werken de context oplevert waarin ik graag verkeer.

Het voelde soms ongemakkelijk.

En het heeft me nog niet de definitieve vorm opgeleverd – als dat al mogelijk zou zijn. Maar het heeft het me er wel stappen dichterbij gebracht.

Nu is het tijd om (kerst)feest te vieren. Volgend jaar het volgende experiment.

Adem beter en wees je betere zelf

Als verstandige en rationele mensen denken we nogal eens dat we met de juiste gedachten en voornemens ons eigen gedrag verregaand kunnen beïnvloeden. In de praktijk ben je soms helemaal je zelf niet meer en denk je achteraf: hoe is het mogelijk?

Evolutiepsychologen wijzen dan op ons dinosaurusbrein dat het overneemt als er gevaar dreigt, het werk even moeilijk wordt of je onder (sociale) druk staat.

Bekende wereldfilosofieën bieden technieken om de emotie te scheiden van emotie en reactie. In ontspanning, meditatie en mindfulness wordt gewezen op de kracht van ademhaling. Gedisciplineerd toepassen van ademhalingstechnieken kan op termijn tot verlichting leiden.

Niet alleen verlichting van klachten van gejaagdheid of de ongewenste effecten ervan. Maar zelfs verlichting in de betekenis van diepgaande wijsheid in waar het in het leven om gaat.

Adem beter en wees je betere zelf

Dr. Alan Watkins kiest een puur fysiologische invalshoek. En biedt daarmee de simpelste techniek om altijd een betere versie van jezelf te zijn.

Zijn theorie begint ook bij het uitgangspunt dat de resultaten die we willen bereiken worden bepaald door ons gedrag. Maar daar houdt de parallel met onze gangbare intuïtie wel zo’n beetje op.

Want, zegt hij, hoewel we bepaalde doelen in gedachten hebben, helpt ons gedrag lang niet altijd om die te realiseren.

Waarom? Omdat ons gedrag wordt bepaald door wat we denken, ons denken in voortdurende wisselwerking is met onze emoties (veel meer dan we denken) en onze emoties ontstaan uit de signalen die ons lichaam ons geeft.

Goed presteren wordt niet zozeer bepaald door de mate waarin we geconcentreerd of gespannen zijn – opgeladen als je wilt om een goede prestatie te leveren. Maar door je emotionele staat, de mate waarin die uit negatieve of juist uit positieve emoties bestaat. Het verschil is niet het aantal slagen dat je hart per minuut maakt, maar de gelijkmatigheid ervan.

Het meten van je hartslag toont negatieve emoties als chaotisch patroon. Een positieve staat geeft een veel gelijkmatiger verloop in het hartritme te zien. Dat gaat samen met leven in ‘the zone’, een staat van flow.

En wat is het mooie? Door je ademhaling bewust te reguleren, breng je jezelf in een meer positieve staat. Adem om te beginnen langer en gelijkmatiger en je bent al goed op weg die ‘zone’ te bereiken.

En dan? Dan komt het veel meer neer op je emoties herkennen en reguleren.

Daarover in een andere post meer.

Dr. Alan Watkins is een expert op het gebied van leiderschap en menselijke prestaties en coacht zakelijke leiders succesvoller te zijn. Hij maakte twee TEDx talks om het fenomeen dat ik beschrijf te verduidelijken., Kijk hier de eerste en hier de tweede. Zijn boeken vind je bijv. op bol.com.

Quality is Free

‘Quality is free’ is de titel van een boek van kwaliteitsgoeroe Philip B. Crosby uit 1980. Die titel is meteen de belangrijkste boodschap: kwalitatief goede producten en diensten gaan heel goed samen met lage kosten.

Crosby betoogt namelijk dat door in de eerste plaats de kwaliteit van je producten en diensten te optimaliseren, je per saldo een stuk goedkoper uit bent. Veel van de kosten die organisaties maken zitten immers in rework, het herstellen van eerder gemaakte fouten. Door werk in één keer goed te doen, bespaar je op termijn tientallen procenten.

En dat is niet het enige effect. De hogere kwaliteit die dit oplevert leidt op je afzetmarkt tot meer klanttevredenheid en een hogere omzet.

Het uitbannen van rework associeer je misschien met langdurige kwaliteitsprogramma’s en gedegen toepassing van statistische technieken. Dat is het terrein van wat later Lean en Six Sigma is gaan heten. Methoden, sommigen zeggen filosofieën, waarmee je gediscplineerd en continu werkt aan verbetering van je bedrijfsprocessen die daarmee gaandeweg voorspelbaarder worden.

Quality is Free

Maar Crosby’s gedachte is ook zomaar elke dag toe te passen. Want vaak zie je door goed te kijken naar je eigen werk of dat van je collega’s het rework zich voor je ogen afspelen, of ontstaan. Door op dat moment niet mee te gaan in het bestaande patroon, niet de weg van de minste weerstand van ingesleten routines te kiezen, kun je zo maar de structurele verbetering starten die nodig is!

Het is is nu zo’n twintig jaar geleden dat de telecomsector in Nederland werd geprivatiseerd. Ik werkte toen bij IP/, waar we van het piepjonge KPN de opdracht kregen een nieuw billing system te ontwikkelen. Tegen vaste specificaties en prijs en binnen een afgesproken termijn van vijf maanden.

Toen we vier weken bezig waren kwam er een doos van KPN binnen met een aangepast ontwerp. André, de projectmanager, bladerde een paar van de mappen door, zette ze terug in de doos en zei: ‘Dichtplakken en terugsturen.’ Zijn boodschap: we kunnen alleen betrouwbaar ontwikkelen op basis van een stabiel ontwerp. (Ik vind het nu nog knap hoe hij daarmee weg kwam. Het zegt veel over zijn vakmanschap en het vertrouwen dat klanten in hem hadden.)

Nog eens vier maanden later leverden we binnen budget het systeem op voor testen bij de klant.

Natuurlijk hebben we daarna nog een tweede versie opgeleverd, die zonder problemen in productie ging. Het was mooi meegenomen dat we daarin ook de versies 1.3 en 1.4 van het ontwerp hadden kunnen meenemen.

Kwaliteitsproblemen uiten zich in de faalkosten die rework met zich mee brengt. Binnen je eigen processen en – nog veel erger – in de vorm van serviceverzoeken van de klant over een product dat niet voldoet. Een structurele kwaliteitsaanpak vraagt om het voortdurend (her)ontwerpen van maatregelen om kwaliteitsproblemen respectievelijk te voorkomen (preventieve) en tijdig op te sporen (detectieve).

Door de drie categorieën van kwaliteitskosten te meten, verantwoord je op de goede weg te zijn en verzamel je de data die nodig is om volgende mogelijkheden voor verbetering te vinden. Je werkt naar het optimum toe door meer te investeren in voorkomen en opsporen van fouten.

Quality is Free

Crosby’s boek bevat overigens veel meer informatie die heel goed bruikbaar is bij het werken aan kwaliteit:

  • Het is het eerste boek over kwaliteit dat ik ken waarin wordt gewerkt met een ‘maturity grid’: op basis van kwalititieve kenmerken beschrijft hij vijf niveaus  van kwaliteitsvolwassenheid, hoe die te herkennen en een verhaal te geven aan de groei als organisatie.
  • Het beschrijft een blauwdruk voor kwaliteitsbeleid en hoe de kwaliteitsfunctie met al haar verantwoordelijkheden eruit zou kunnen zien. Zo’n blauwdruk is nooit 1-op-1 toepasbaar binnen jouw bedrijf natuurlijk, maar heel goed bruikbaar als checklist met zaken die je niet over het hoofd wilt zien.
  • Grip op kwaliteit kan niet zonder een duidelijke regie op leveranciers – inclusief audits en gezamenlijke verbeterprogramma’s in de keten – en de opleidingen van medewerkers die direct betrekking hebben op de uitvoering van het werk.
  • Maar de belangrijkste boodschap is dat elk serieus kwaliteitsprogramma start met actieve participatie van het management. Geen ‘commitment’, maar actieve participatie. Of op zijn Rotterdams: geen woorden maar daden.

‘Management has to get right in there and be active when it comes to quality’ (Philip  B Crosby, Quality is Free, p. 7)

Tenslotte, wat heeft kwaliteitsmanagement met innovatie te maken? Voor mij bestaat innovatie uit alle vormen van vernieuwing binnen bedrijven die waarde toevoegen. De premisse van kwaliteitsmanagement is volgens Crosby dat verbetering van producten, diensten en processen die die voortbrengen voortdurend nodig is. Dan is elke vorm van kwaliteitsmanagement dus een vorm van innovatie. Een geleidelijke vorm, maar één die op termijn de concurrentiepositie op de markt mede veiligstelt.

Want geen betere start van innovatie dan een probleem dat om een oplossing vraagt. Die problemen kun je elke dag zelf zien als je je aandacht richt op het rework om je heen en doorvraagt tot je weet hoe dat werd veroorzaakt!

Tien weken zelfstandig samen werken – evaluatie en hoe verder

Begin van dit jaar nam ik me voor meer in groepen te werken. In maart startte ons experiment zelfstandig samen werken en binnenkort zetten we dat met zijn zessen voort. Noem het een meesterbrein of een netwerkclub – er is plaats voor uitbreiding. Wil je meedoen of gewoon eens ervaren hoe het is? Mail me op n.e.grooff[at]planet.nl en ik stuur je de details.

Voor dit jaar nam ik me voor meer in groepen te werken. Ik werk zelfstandig en dat betekent dat ik vaak thuis in mijn kantoortje zit te bellen en te mailen, te brainstormen en uit te schrijven.

Superfijn natuurlijk als concentratie helpt. En met alle vrijheid de dag wat later te beginnen – om een rondje te hardlopen, bijvoorbeeld. Maar je hebt dan ook niemand om samen een kop koffie te drinken en eens wat zakelijke ideeën mee te delen of te gaan uitvoeren.

Een experiment

Daarom nam ik begin dit jaar het initiatief zelfstandig samen te werken met, inderdaad, andere zelfstandigen in de regio. Ik benaderde zo’n twintig mensen om tien vrijdagen op min of meer aaneengesloten weken op één plek samen te werken.

We zouden de dag samen openen en sluiten, en in de opening aangeven waarmee we elk bezig zijn en welke obstakels we daarbij ervaren. En verder gewoon werk mee te nemen – of elkaar waar nodig verder te helpen. (Voor de gehele oproep zie deze blogpost.)

Ik noemde het een experiment, stelde bewust zo min mogelijk regels en riep iedereen op toch vooral zijn of haar eigen verwachtingen mee te nemen.

Meedoen of niet?

Dat was nog best een belangrijke keuze voor mensen. Voor succesvolle zzp-ers is het nog niet zo gemakkelijk tien opvolgende vrijdagen vrij te maken. Ze bleken al coachgesprekken, trainingen of afspraken of werkdagen bij klanten te hebben gepland.

Sommigen vonden de frequentie te hoog. Allemaal hadden zoiets van: als ik mee doe, dan ook goed. Als dat bij voorbaat niet mogelijk leek, committeerden ze zich liever niet.

Voor anderen was de keuze mee te doen juist niet moeilijk. Nadat mijn blog via Facebook was gedeeld – en dat moet iemand anders gedaan hebben – kreeg ik verzoeken van mensen die ik zelf niet kende. Die vaak met enige schroom te telefoon hadden gepakt of achter het keyboard waren gaan zitten om in een mail bijna een soort sollicitatiebrief te schrijven.

Eén van hen meldde zich en kleine week van tevoren en nam en passant het aanbod mee voor een ruimte waarin we konden werken!

Twee fasen

Inmiddels hebben we tien vrijdagen samengewerkt en dat op de laatste geëvalueerd. Dat deden we uiteindelijk met zijn zessen.

We keken terug op twee fasen. De eerste drie à vier vrijdagen werd er veel gepraat. We maakten kennis, deelden waarmee we bezig zijn en waar we van dromen. Dat werden soms diepe en langdurige gesprekken. Waar degenen die werk hadden meegenomen zich op een gegeven moment aan onttrokken.

Op de vijfde dag was er grote behoefte evalueren. Om kwijt te kunnen dat die gesprekken soms veel energie kosten en afleiden van het meegenomen werk. We maakten wat afspraken om beide beter mogelijk te maken.

Vanaf dit moment werd de deelname ook wat losser. Hoewel de meesten zich hadden voorgenomen elke vrijdag te komen, werd daarin nu minder krampachtig gekozen. Met als gevolg dat de mensen die er waren openstonden voor contact èn het duidelijk aangaven als dat even niet gewenst was, omdat er deadline gehaald moest worden. Dat voelde als vrijheid.

Betekenis en zakelijk succes

Voor ons allemaal was dit experiment van betekenis, voor een paar van ons zelfs van grote. Voor sommigen was er in deze periode zakelijks succes, maar of dit experiment daarin heeft bijgedragen? Ik hoop in ieder geval een beetje.

Rosa ervaarde gedurende de vrijdagen fijne contacten met de anderen. Ze is naast haar werk als vormgever bezig met onderwijsvernieuwing. Het experiment leverde haar nieuwe contacten op. Deze maanden zat ze voor het eerst aan tafel met de voorlopers in onderwijsvernieuwing uit het hele land, met wie ze haar passie deelt. Ze richt binnenkort de onderwijstafel Noord-Nederland op. Zeer inspirerend!

Peter was niet zo van het praten, maar bracht een enorme positieve energie mee en een fijne neus voor situaties waarin je netwerk kan helpen. Hij ervoer de groep als een platform van goede professionals. Toen het in de tweede fase meer over werk ging werd het voor hem echt interessant. En dat kan het in de toekomst blijven. Dat mag voor hem ook zijn: in een aantal weken een concept voor een nieuw bedrijf neerzetten, bijvoorbeeld.

Sandi werd min of meer met het experiment geconfronteerd toen hij zijn kantoor beschikbaar stelde. Hij startte recent Jong & Fris en werkt samen met zijn Frisdoeners op een innovatieve manier mee aan de grote veranderingen in de publieke sector. Hij is een provocatief design thinker met een neus voor kansen. In de evaluatie bracht hij het idee in de dagen dat je samen bent in het vervolg een thema te geven. Telkens een ander perspectief leidt tot nieuwe ideeën en vormen van samenwerking!

Eveline is nog maar net gestart met haar bedrijf Stillcoaching en is nu al druk in het sociaal domein van een gemeente en als Happyfresh Officer voor Jong & Fris. Ze vond het fijn om een plek te hebben om naartoe te gaan en mensen te ontmoeten, maar heeft juist de zakelijke kant in alle gesprekken nog wat gemist.

Winanda is vrij blanco het experiment ingegaan. Misschien dat ze zich daardoor wat teveel in gesprekken heeft laten meevoeren? Niks mis mee trouwens – want die hebben haar ook weer heel nieuwe perspectieven opgeleverd.

Zij trok tijdens het experiment de stoute schoenen aan en huurde een ruimte voor haar begeleiding van groepen hoogbegaafde kinderen en hun ouders. Prompt kreeg ze een grote opdracht van een scholenkoepel om regionaal activiteiten voor hoogbegaafde kinderen op te zetten. Toeval bestaat niet.

Astrid miste het samen werken eerder nooit zo. Ze werkt regelmatig bij klanten op locatie en het uitwerken van stukken gaat prima alleen in haar mooie kantoor aan huis. Ze vond het experiment eigenlijk te vrijblijvend, had meer samenwerking verwacht, met gezamenlijke plannen en resultaten. Ze dacht lang dat die behoefte er niet bij iedereen was, maar weet inmiddels dat dat anders ligt en gaat graag door in een iets andere vorm.

En ik?

Zelf heb ik het weer bijzonder gevonden, dat je uit het niets een nieuwe groep kunt maken. En dat die zo zelfvoorzienend kan zijn. Ik heb vier vrijdagen getwijfeld of ik niet meer moest sturen – en toen zag de groep zelf dat dat nodig was.

Zo werkt het.

Ik heb vooral de tweede helft regelmatig ook veel kunnen werken op die vrijdagen. En dat waren de beste: veel werk verzetten èn als je je even wilt ontspannen, mensen om die kop koffie mee te drinken.

Misschien had ik eigenlijk gehoopt op meer echte samenwerking. Dat lukte één keer goed, toen ik met Astrid het probleem van het arbeidsaanbod in de zorg in beeld bracht. Dat ik dat maar beperkt kan opvolgen is mijn eigen schuld: ik ben gewoon altijd met teveel tegelijk bezig …

En o ja, ik heb veel geleerd van de wijze waarop een paar anderen zichzelf in de markt zetten. Want dat is iets wat ik nog wel te ontwikkelen heb.

En die andere drie dan?

Twee deelnemers concludeerden na een keer of vijf dat het experiment voor hen te weinig opleverde. Ze hadden mooie gesprekken gevoerd, maar hadden om tot actie te komen iets anders nodig, dachten ze.

Mijn oud-collega – inmiddels ruim een jaar zonder werk – hakte na twee weken de knoop door en gaat vanaf begin volgende maand samen met haar dochter ondernemen. Dat in combinatie met mantelzorgtaken deed haar besluiten het experiment niet af te maken.

En nu?

Elke vrijdag samen werken is voor de meeste van ons wat veel gebleken. Wat we vooral als waardevol hebben ervaren, is delen wat onze dromen zijn, wat we doen om ze te realiseren en waar we in dat proces tegenaan lopen. Dat triggert in de praktijk anderen om te helpen. Met kennis, een hulp bij een klusje of verwijzing naar een waardevol nieuw contact bijvoorbeeld.

De basis van tien gemeenschappelijke vrijdagen neemt niemand ons meer af. Maar om te blijven bestaan heeft ze voeding nodig, moet je elkaar regelmatig blijven opzoeken.

Dus gaan we dit concreet doen:

  • We komen tot het eind van dit jaar elke eerste vrijdag van de maand bij elkaar.
  • In de ochtend praten we eerst een uurtje informeel bij.
  • Vervolgens delen we in de groep onze dromen en obstakels.
  • De rest van de dag gebruik je om iemand anders verder te helpen of gewoon op die locatie te werken.

Doe je mee?

Met ons experiment hebben we waardevolle contacten gelegd. Die zetten we dus maandelijks voort. En die gunnen we ook aan anderen.

Heb je zin om in te stappen?

Stuur mij een mailtje op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel of mail je om verder af te stemmen!

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het gebruik van visuele elementen voegt emotie, structuur en speelsheid toe aan werkconferenties. De deelnemers voelen zich meer betrokken, de uitgewisselde informatie is completer en het resultaat is een collectieve herinnering die een stevige basis vormt voor het realiseren van gezamenlijke doelen.

In mijn carrière heb ik heel wat werkconferenties – werksessies, workshops – begeleid. Voor het schrijven van mijn vorige artikel over werkconferenties liet ik er nog eens een paar de revue passeren. Welke waren heel succesvol – en hoe kwam dat?

Die werksessies doe ik regelmatig als op zichzelf staande opdracht. Maar nog vaker waren en zijn ze gewoon onderdeel van mijn werk. In een afdelingsoverleg of project kickoff stond ik altijd weer vrij snel voor de flipover. Waar de verandering ook over gaat: ik start vaak met een workshop, om direct stappen te maken met alle betrokkenen.

Op een bepaalde manier is het mijn tweede natuur geworden op die manier interactief te werken. Nu ik er recent over ben gaan schrijven en er weer wat boeken bij pak, zie ik weer helderder waarom dit zo goed werkt.

O jee, weer een heidag!

Je hebt het vast wel eens zo’n heidag meegemaakt waarop de hele dag werd gediscussieerd en gedebatteerd. Misschien ook wel één waar dat ook werd opgeschreven. Flipover na flipover vol met voor- en nadelen, acties en uitdagingen. Of vol met stickers met ideeën die vervolgens werden geclusterd.

Doe dat een dag lang en op één of andere manier gaat het overzicht verloren. Thuis herinner je vooral dat er veel woorden waren. Maar het verslag dat een week later komt is eigenlijk van niemand meer. Omdat de uitwerking door je collega’s toch anders worden uitgelegd dan jij dat zou doen.

Het gebruik van tekeningen en structuren voegt aan je werksessie net die dimensie toe die in zo’n situatie nodig is.

Visuele werkconferenties

Hoe ziet dat er uit als je een visuele werkconferentie doet?

Eigenlijk als niets meer dan informatie in een groep delen. En die gaandeweg ordenen met behulp van tekeningen, structuren en schema’s.

Door daar zo samen aan te werken creëer je bij iedereen een zo compleet mogelijk beeld. En worden gaandeweg allerlei verbanden zichtbaar. Terwijl je recht doet aan alle onderdelen. Door details en clusters van symptomen, kenmerken en ideeën met kleine afbeeldingen te illustreren blijven die onderdelen beter hangen.

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn

Het tastbare resultaat is een grote afbeelding die voor de hele groep herkenbaar is. Uitwerking is vaak niet eens meer nodig. Je maakt gewoon een foto en daar is je verslag!

‘Verslag’ is eigenlijk niet eens een goed woord. Het origineel (en ook die foto), is een drager van een collectieve herinnering die steeds terugkomt als je het ziet. En die voor jou en je collega’s die erbij waren levend kan worden gehouden, omdat er steeds opnieuw gesprekken over gevoerd kunnen worden.

Zes redenen om ook visueel te werken

Waarom het toevoegen van een visuele dimensie aan werkconferenties zoveel oplevert heeft volgens mij de volgende redenen:

  1. Ze worden boeiend voor woorddenkers èn beelddenkers: mensen hebben meestal een voorkeur voor woorden of beelden. Door in je werkconferenties ook te werken met tekeningen en schema’s spreek je beide groepen aan;
  2. Het geheel en de details: in werkconferenties ontstaat gaandeweg een completer beeld. Terugschakelen naar de details is altijd mogelijk, maar gelijkertijd blijf je de grote plaat zien;
  3. Inclusiviteit: alles kan worden gezegd en wordt vastgelegd. Zo voelt iedere deelnemer zich gehoord. En wordt gelijkertijd zichtbaar dat er meerdere perspectieven bestaan, met schijnbaar tegenstrijdige feiten en meningen.
  4. Verbanden worden zichtbaar: in werkconferenties wordt veelal langzaam de samenhang duidelijk tussen wat wordt ingebracht. Met tekeningen kan die vervolgens in beeld worden gebracht. En nieuwe vragen en ideeën kunnen daar weer gemakkelijk aan worden gekoppeld.
  5. Positieve spanning: uit het verband volgt vaak een positieve spanning. Als het nu anders is dan wat je wilt bereiken, zijn een aanpak en acties nodig. Als verschillende perspectieven onverenigbaar lijken, wil je die toch bij elkaar brengen. Om maar twee voorbeelden van die spanning te noemen.
  6. Voor linker- en rechterhersenhelft: in werksessie kun je analytisch rationeel naar alle elementen en de verbanden kijken. Maar visueel werken raakt je ook op creatief en emotioneel niveau. Het spreekt kortom alle mensen aan – wat hun voorkeur of perspectief ook is. En het spreekt aan op een dieper niveau.

Het effect

Het effect van dit alles kun je in veel werkconferenties in de praktijk goed waarnemen. David Sibbet ziet het als een continu proces van toenemende betrokkenheid.

Het begint ermee dat mensen praten, hun zorgen en ideeën delen, feiten en meningen inbrengen. Als je daar goed naar luistert en die vervolgens visualiseert, zien mensen dat ze gehoord worden.

En nemen betrokkenheid en motivatie enorm toe.

Waarom visuele werkconferenties zo’n krachtig verandermiddel zijn
Bron: Visual meetings (David Sibbet)

Met het gevolg dat ze meer gaan delen.

In The Change Handbook beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady op een meer wetenschappelijke manier diverse verandermethoden, waaronder veel collectieve.

Wat hebben ze vooral gemeen?

Dat ze leiden tot:

  • Collectieve energie in de vorm van één ambitie, zin om te veranderen en daarin gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.
  • Intrinsieke motivatie, de basis voor de individuele actie die nodig voor elk succes, ook als je dit samen realiseert.
  • Emotionele betrokkenheid, want juist die leidt tot onverwacht hoge inspanning en daardoor tot bijzondere inzet en resultaten.

Faciliteren – een mooi vak

Als begeleider van werkconferenties creëer je een setting met een duidelijk doel en richt je de aandacht door zorgvuldig gekozen werkvormen. Ik geniet ervan als dat een creatief proces oplevert – ook als dat heel anders loopt dan voorzien en van mij improvisatie vraagt. En vooral als het ook leidt tot de effecten die ik zoëven noemde.

Ik geniet van de rust en focus in werksessies, van de ruimte waarbinnen mensen zich comfortabel laten leiden en volkomen vrij op inhoud participeren. Hoe ze als groep een beeld opbouwen, de spanning daarin ervaren en zichzelf naar ideeën en acties leiden.

Ik geniet van de diversiteit in groepen. Het is voor veel mensen spannend om zich voor iets uit te spreken, maar heel waardevol als dat lukt. Het is een basis om vanuit gemeenschappelijkheid aan doelen te werken.

Ik geniet ervan steeds bij te leren. Over al die verschillende onderwerpen waar werkconferenties over gaan, over elke organisatie die ik kan helpen en over het proces dat zich in groepen afspeelt en telkens weer verrast.

Tenslotte geniet ik van het tekenen. Het voegt een zekere speelsheid toe aan vaak serieuze onderwerpen. Het helpt om te relativeren en afstand te nemen als dat nodig is. En toch ook het belang te voelen, juist omdat tekeningen het perspectief erop verbreden en aan de emotie raken.

Het gebruik van visuele technieken in werkconferenties – het gebruik van tekeningen en formats, het letterlijk schetsen van verbanden en tegenstellingen – doet beroep op beide helften van ons brein. Het helpt om een gemeenschappelijk beeld op te bouwen van een ambitie of probleem – zonder uit het oog te verliezen dat het om de details gaat en het perspectief daarop kan verschillen. Het is een mooi vak om op deze manier betrokken mensen in bedrijven en instellingen de energie te richten om samen mooie dingen te doen.

Wil je meer weten over visuele werkconferenties en wat ze voor jou kunnen doen?

Mail me je vraag op n.e.grooff[at]planet.nl en ik bel je voor het afspreken van een vrijblijvend adviesgesprek.

[In dit artikel ga ik vooral in op de toegevoegde waarde van visuele elementen in werkconferenties. Over hoe je die opzet schreef ik eerder dit artikel.]

[De eerste afbeelding bij dit artikel is een van de mogelijke vormen waarin de samenhang binnen een werkconferentie helder kan worden. Als het doel dat rechtvaardigt, kun je zulke tekeningen ook als template gebruiken – juist omdat je zo de aandacht richt. De kunst is daarbij recht te doen aan wat de vraag is en hoe complex het domein waarin je je bevindt. Daarover vast meer in een volgend artikel!]

[De tekening over wat er gebeurt bij het visueel faciliteren van een (elke!) bijeenkomst komt uit het  boek Visual meetings van David Sibbet. Sibbet is oprichter van The Grove Consultants International. Hij is één van de pioniers van visual facilitation. Zijn boek is voor ervaren facilitators één grote aha-erlebnis en een verzameling praktische tips die je nog niet wist ineen. Hoort thuis in de boekenkast van iedereen die faciliteren een serieus onderdeel van zijn werk vindt.]

[In The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems beschrijven Peggy Holman, Tom Devane, and Steven Cady tientallen methoden gericht op het veranderen van het gehele systeem. Het is een rijke bron van casuïstiek en mogelijkheden om werkconferenties vorm te geven. Een deel van het boek is online te vinden.]